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Sabemos que a governança da inovação é “o jeito de fazer as coisas aqui”, ou seja, a maneira como a empresa se estrutura para incentivar que todos os processos relacionados à inovação possam ser cumpridos e controlados. De maneira simplista, é a rotina estipulada para incentivar a inovação.
Mas, apesar de não existir uma fórmula padrão para a implantação da Governança da Inovação, existem alguns modelos utilizados pelas empresas mais inovadoras do mundo que, comprovadamente, dão certo.
Os professores Jean-Phillippe Deschamps e Beebe Nelson, do Instituto Internacional de Desenvolvimento em Gestão- IMD, desenvolveram uma pesquisa durante o ano de 2014 com as 133 empresas mais inovadoras dos Estados Unidos, Europa e Ásia, buscando reconhecer os modelos de Governança da Inovação mais utilizados em cada uma dessas empresas. A pesquisa resultou em 8 diferentes modelos, que você pode conferir resumidamente abaixo:
1) A alta administração sendo o comitê de inovação: neste modelo quem exerce a responsabilidade pela inovação da empresa é um grupo formado pela alta administração, fazendo com que a inovação seja tratada de forma multidisciplinar e orientada do topo. Dessa forma, a governança tende a enfatizar mais fortemente a criação de novos produtos e serviços, deixando os processos como secundários. Empresas como Nestlé, Lego e IBM se utilizam deste modelo de Governança da Inovação.
2) O CEO da empresa como precursor da inovação: neste modelo se destaca a figura da liderança principal da empresa, normalmente seu fundador, como sendo o precursor e orientador da inovação. Dessa forma, a inovação representa a prioridade máxima da empresa e a cultura organizacional é totalmente orientada em prol da inovação. Empresas como Apple e Facebook são exemplos que se utilizam deste modelo.
3) A formação de um comitê de inovação: neste modelo é formado um comitê de inovação que será responsável pelo tema dentro da organização. Difere do modelo 1, pois as pessoas são escolhidas conforme seu entusiasmo pela temática, independentemente do cargo ou nível hierárquico dentro da empresa. Neste caso, as inovações são mais incrementais do que disruptivas. Empresas como Philips, Tetra Park e Roche são exemplos da utilização deste modelo.
4) O Diretor de P&amp;D ou Diretor de Tecnologia como responsáveis pela inovação: este modelo é encontrado em empresas que investem fortemente em pesquisa e desenvolvimento, principalmente para a criação de novos produtos e serviços, por isso, o departamento de P&amp;D ou de tecnologia se tornam os responsáveis pela temática inovação dentro da empresa. Este modelo de governança é amplamente utilizado em países com forte tradição em tecnologia e engenharia como Japão, Alemanha, Suécia e Suíça, sendo comum em montadoras de automóveis.
5) O departamento de inovação: é o modelo menos utilizado, onde existe um departamento específico dentro da organização servindo como catalizador do tema. É responsável por servir de suporte para todas as demais áreas, organizando as ações que incentivem e promovam a inovação dentro da empresa, além de medir os esforços e resultados destas ações. Este modelo trabalha mais o processo da inovação do que propriamente a aplicação da mesma. Um dos exemplos mais interessantes da aplicação deste modelo de governança é da empresa holandesa DSM.
6) Os intraempreendedores ou campeões da inovação: neste modelo a inovação não é propriamente delegada a alguém ou a algum grupo, são os próprios gerentes e colaboradores que, por inciativa própria, iniciam projetos inovadores dentro da empresa. Não há um regramento ou um processo formal, apenas a cultura organizacional é orientada e incentivada para a geração de ideias por parte dos colaboradores. Empresas como 3M e PepsiCo são exemplos que utilizam este modelo.
7) Nenhuma estrutura: este modelo possui dois vieses. O primeiro, acontece em empresas nas quais o DNA empresarial já é totalmente voltado à inovação, dessa forma, a inovação acontece naturalmente, sem a necessidade de uma estrutura formal para gerenciamento da inovação, ou a empresa ainda não encontrou o melhor modelo para se adequar, são os exemplos das startups. O segundo viés, são empresas extremamente tradicionais, que acreditam que a inovação não é um fator crítico, portanto, não trabalham com nenhuma estrutura orientada para a temática.
8) O duo da inovação: este é o segundo modelo menos utilizado, onde são escolhidos apenas dois Diretores para serem responsáveis pelas ações da inovação dentro da empresa. Normalmente, são traçados planos de ação de curto prazo, mais ou menos um ano, para a realização de inovações incrementais, principalmente nos processos. Empresas de logística são as que mais se utilizam deste modelo.
Identificou-se com algum modelo?
Vale ressaltar que nenhum é melhor ou pior que o outro, todos tem como objetivo estimular a criatividade e, por consequência, a inovação. Cada organização é única, portanto, antes de implementar algum dos modelos é preciso conhecer a fundo a organização e o mercado no qual ela atua. E, lembre-se, a Governança da Inovação não é um modelo pronto, nada impede de uma organização estruturar o seu próprio modelo, unindo as melhores características dos modelos acima.

8 modelos de Governança da Inovação

A Governança da Inovação é "o jeito de fazer as coisas aqui", sendo que sua grande característica é o poder de adaptabilidade

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Já escrevi por aqui alguns artigos falando sobre inovação, governança e a junção de ambas, mas nessa semana ‘navegando’ pela internet encontrei uma associação bem interessante entre esses assuntos e um carro. O artigo da ABESE (Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança) dizia:<blockquote>“ Se a gestão da inovação é como o pedal para acelerar a velocidade do carro, então a governança da inovação é o volante para manter uma linha reta ou dar uma guinada naquela velocidade dos processos de planejamento estratégico e do cenário de execução de negócios; os faróis para fazer previsões do que está por vir (risco ou oportunidade); o medidor de combustível (custo), velocímetro (métricas) ou os freios para desacelerar ou continuar a jornada (gerenciamento de recursos), etc. O mecanismo de governança pode ser incorporado ao processo de negócios de forma integrada, e a prática de governança deve ser compartilhada entre a empresa colaborativamente.”</blockquote>Dessa forma, a governança não se trata apenas de colocar restrições sobre o que você pode fazer, mas também de monitorar e saber quando as coisas não estão indo de acordo com o planejamento, para que você possa tomar as medidas adequadas no momento certo.De fato, escolher o melhor modelo de governança é uma árdua tarefa e, por anos, diversas empresas têm tentado buscar o melhor equilíbrio entre a gestão tradicional e a gestão da inovação, a fim de criar mecanismos que proporcionem a longevidade da empresa.Já escrevi aqui sobre os modelos mais praticados no mercado, os mais eficientes, aqueles menos eficientes, mas, mas afinal, o que faz com que esses modelos falhem?Posso elencar 4 problemas principais que podem levar um modelo de governança da inovação a não trazer os resultados que a Organização necessita, independentemente de qual seja: Problema 1: Não definir o escopo de trabalhoO trabalho com inovação, apesar de ser transversal (ou pelo menos deveria ser transversal), precisa estar organizado como qualquer outro setor dentro da empresa, com atividades definidas, metas, rotinas, orçamento, etc. Todas essas regras não tem o intuito de engessar a criatividade e inovação, mas de organizar um processo de modo que aumente as chances dele trazer resultados.Pois, caso contrário, algumas pessoas podem estar buscando inovações radicais, enquanto outras estão buscando melhorias incrementais. Se a equipe não tiver um escopo sob qual poderá trabalhar, o alinhamento será muito difícil. Problema 2: Falta de clareza na estratégiaComo qualquer outra área da Organização, a inovação precisa ter uma estratégia traçada. Objetivos e metas claras que definem quais os caminhos precisam ser percorridos para que a inovação, de fato, gere resultados, sejam eles financeiros, econômicos ou de posicionamento.Quando não há estratégia definida, independentemente da estrutura ou grupo a assumir a Governança, tenderão a falhar simplesmente por falta de orientação clara. Problema 3: Escolher o modelo de Governança que não se comunica com a cultura da empresaÉ muito comum empresas falarem em mudança de cultura quando iniciam os trabalhos com o tema inovação. Ainda mais comum buscarem na estrutura de governança essa mudança. No entanto, a Governança da inovação deve seguir os preceitos da própria Organização.Se a mesma tiver uma gestão centralizada, o indicado é que a Governança da inovação também seja mais centralizada e, dentro do seu escopo, se assim for a estratégia da empresa, esteja buscando organizar uma estrutura menos centralizada que permita a tomada de decisão quanto à inovação de maneira descentralizada.Se, logo de cara a empresa aplicar uma estrutura descentralizada, certamente as pessoas que estiverem trabalhando com o tema inovação terão pouca autonomia, não conseguindo levar os projetos adiante e, por consequência, não gerando resultados para com o tema. Problema 4: Não definição dos papeis dos envolvidosQuando falamos em Governança da Inovação, falamos em atribuir 3 níveis de poder: - Articulação: quem orquestra a inovação?- Decisão: quem define o que será priorizado e o que não?- Operação: quem irá executar os programas?Esses três papeis precisam estar definidos e com responsabilidades claras. Preferencialmente as pessoas que estão envolvidas em cada uma das funções devem ser diferentes, para que não haja sobreposição ou conflito de interesses (a transparência é um dos pilares fundamentais da Governança Corporativa e acaba espelhando também a Governança da Inovação). Cabe ressaltar que o principal lema da Governança da Inovação é se adaptar, portanto, no momento de escolher um modelo ou estrutura para a sua empresa, busque analisar o que fará sentido para ela, e ajuste os modelos conforme sua realidade.

Por que os modelos de Governança falham?

No meu último artigo, escrevi sobre os melhores modelos de Governança da Inovação segundo a pesquisa publicada pela IMD - International Institute for Management Development. Nesse artigo irei falar um pouco sobre os piores modelos, também segundo a mesma pesquisa. No entanto, cabe ressaltar que esse resultado provém do nível de satisfação das empresas quanto ao modelo adotado, sendo analisado esforço x resultado, isso não necessariamente representa que esses são modelos ruins. Cada empresa precisa analisar os modelos e alinhá-los com os objetivos e cultura de inovação que já existem na organização.Há um modelo em específico, chamado "Não Estruturado", que possui 100% de insatisfação. No entanto, não irei relatar sobre o mesmo, pois, de fato, ele representa a não existência de uma organização para a inovação, qual normalmente acontece em empresas que ainda não conseguiram enxergar o quanto esse tema impacta em seus negócios. Portanto, irei abordar os outros dois com menor grau de satisfação: Head de Inovação e Campeões da Inovação. HEAD DE INOVAÇÃO (65% de insatisfação) Apesar de a denominação Head ser bastante nova, o cargo Gestor/Diretor/Responsável por inovação já é adotado desde a década de 90 em grandes empresas. Esse cargo consiste em ter uma pessoa totalmente dedicada ao tema inovação, sendo responsável por concatenar as iniciativas e distribuí-las dentro da empresa.A eficácia desse modelo acaba sendo atrelada diretamente às capabilities do próprio Head, qual, além de possuir conhecimento técnico aprofundado sobre as metodologias atreladas à inovação, precisa possuir alto grau de relacionamento com o ecossistema e conseguir entender o mercado de atuação da própria empresa. Apenas com esse conjunto de habilidades, o modelo de Head de Inovação passa a ser efetivo para a geração de resultados.A escolha de Heads que não possuem ou não conseguem desenvolver todas essas habilidades em um curto espaço de tempo, faz com que a empresa se frustre em relação aos resultados, fazendo com que, consequentemente, esse seja o modelo em que há grande insatisfação por parte da Alta Diretoria. CAMPEÕES DA INOVAÇÃO (60% de insatisfação) Esse é o modelo mais bottom-up que existe, ficou bastante conhecido e estudado no mercado após a 3M passar a adotá-lo. O modelo Campeões da Inovação não delega a responsabilidade pelo tema a um conjunto de pessoas ou departamento, mas faz com que toda a empresa seja responsável pela temática, desde a área de marketing até a controladoria.Esse modelo precisa ser regado por uma forte cultura de inovação e incentivos diários para que a mesma, de fato, gere resultados. Dessa forma, todos os colaboradores possuem um tempo em sua jornada reservada para que consigam trabalhar em projetos de inovação, além de treinamentos, sessões de brainstorming e incentivos diversos sobre a temática.Apesar de ser o grande desejo por grande maioria das empresas, esse não é um modelo indicado para aquelas que estão iniciando o trabalho com inovação, pois para que o mesmo gere resultados, precisam haver pilares fundamentais no ecossistema corporativo para que as pessoas consigam, de fato, se envolver com o tema. Além disso, é extremamente necessário o engajamento, alinhamento e disponibilidade da liderança para fomentar a cultura de inovação. Sem esses requisitos, é provável que o modelo não dê certo e gere insatisfação na Organização.

Os piores modelos de Governança da Inovação

Certamente a inovação consiste em vários processos multifuncionais, desde a geração de ideias até a introdução de tecnologias no mercado. Ela lida com questões de negócios "difíceis", como estratégia de crescimento, investimentos tecnológicos, portfólios de projetos e criação de novos negócios. Mas também se refere a desafios "mais brandos", como promover a criatividade e a disciplina, estimular o empreendedorismo, aceitar riscos, incentivar o trabalho em equipe, promover o aprendizado e a mudança e facilitar a criação de redes e comunicações. Em resumo, requer um tipo especial de cultura organizacional, uma mentalidade que deve permear toda a organização. As técnicas atuais de gerenciamento de inovação e as soluções organizacionais tendem a se concentrar em muitos - não todos - os aspectos “difíceis” da inovação, mas muito menos em seus elementos “mais brandos”. O escopo da inovação é tão amplo que poucas empresas parecem ter pensado profundamente sobre o que é preciso agora e será necessário no futuro para orientar e gerenciar a inovação de forma integrada, em todos os seus aspectos, rígidos e flexíveis. Por isso, em 2014 é introduzido o conceito de Innovation Governance ou Governança da Inovação, que pode ser pensada como um sistema de mecanismos para alinhar metas, alocar recursos e atribuir autoridade de tomada de decisão à inovação, em toda a empresa e com partes externas. Mundialmente, existem 8 modelos para se trabalhar a Governança da Inovação. Recentemente o IMD - International Institute for Management Development, divulgou uma pesquisa sobre o nível de satisfação das empresas com o modelo de Governança adotado para trabalhar com inovação. Neste texto, escolhi falar sobre os 2 modelos com maior nível de satisfação: o Comitê de Inovação e o Diretor de P,D&amp;I. Comitê de Inovação É um grupo formado por pessoas de diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa. A escolha leva em consideração o conhecimento sobre o negócio e sobre questões técnicas relacionadas à inovação. Ele é diferente do Comitê de Inovação da Alta Administração, pois a escolha das pessoas não é restrita apenas aqueles que ocupam cargos de Diretoria ou Gerência e sim, naquelas pessoas que são entusiastas pelo tema inovação. Normalmente é composto por 5 ou 7 pessoas. A composição desse mecanismo e a motivação de seus membros fornecem uma primeira explicação possível de por que esse modelo é percebido como mais eficaz do que a maioria dos outros modelos. As principais vantagens dessa abordagem, em comparação com outros modelos de governança da inovação, são três: 1- Permite uma representação abrangente das partes relevantes da empresa no órgão de decisão para inovação. Essa diversidade de conhecimentos técnicos, funcionais e de negócios, e, portanto, de perspectivas, provavelmente enriquecerá as conversas e levará a decisões mais eficazes; 2- Ele oferece um alto grau de flexibilidade, permitindo que a Gerência modifique a composição do Comitê para refletir mudanças nas condições ambientais ou na estratégia da empresa em termos de inovação, ou simplesmente instale um novo espírito, eliminando membros menos produtivos e atraindo entusiastas da inovação; 3- É possível, devido a composição do Comitê, confiá-lo a uma ampla gama de missões e não apenas à seleção, lançamento e supervisão de projetos, como por exemplo: a) Estimular / supervisionar os esforços de desenvolvimento de processos de inovação, por exemplo: Nomear, apoiar e revisar o trabalho dos responsáveis pelo processo; Alocar e monitorar o uso de orçamentos de desenvolvimento de processos de inovação; Estabelecer e monitorar benchmarks de inovação e indicadores de desempenho.b) Tomar medidas para sustentar o desempenho da inovação, por exemplo: Identificar / criar competências críticas à inovação; Identificar e desenvolver líderes em inovação de alto potencial; Promover uma mentalidade de inovação e avaliar/ melhorar o clima. Diretor de P,D&amp;I Os Diretores de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação ou até mesmo Diretores de Tecnologia, são muito comuns em empresas baseadas em tecnologia, ciência e engenharia, por isso, os esforços de inovação dessas empresas são naturalmente confiados aos Líderes com função técnica, independentemente do seu título. A satisfação desse modelo são superiores a todos os outros modelos, refletindo o fato de que ele concentra muito poder nas mãos de um único Líder totalmente dedicado e com maior probabilidade de ter o conhecimento e recursos para decidir e supervisionar todos os projetos - pelo menos os técnicos. O sucesso depende muito da credibilidade e do talento de liderança de um indivíduo específico de alto nível. A aplicabilidade desse modelo é ideal em indústrias de uso intensivo de tecnologia, onde a inovação e os mercados são impulsionados pela tecnologia, e onde as escolhas de tecnologia e os problemas de sua implantação são complexos e críticos. A principal condição para o sucesso desse modelo está ligada à amplitude de recursos do CTO ou Diretor de PD&amp;I. Em todos os casos, eles devem ter uma forte orientação comercial, porque, no final, todos os esforços de inovação se transformam em desafios de criação de negócios. É por isso que eles geralmente são suportados por departamentos competentes, capazes de explorar o potencial de mercado de novas tecnologias e vincular roteiros de tecnologia e produto. Isso também significa que eles devem desenvolver uma forte sensibilidade às questões de comercialização e adoção da inovação para evitar o risco de iniciativas estéreis de “impulso da tecnologia”. E isso, obviamente, implica que eles mantêm excelentes relacionamentos com seus colegas em gerenciamento de negócios. A principal limitação desse modelo é seu foco principal e, às vezes, exclusivo em questões de implantação de tecnologia. Além disso, seu foco tende a ser principalmente o conteúdo, o que significa que seu interesse e envolvimento em processos não técnicos e em melhorias mais brandas da cultura organizacional são frequentemente limitados. Sua empresa adota algum desses modelos de Governança da Inovação? Eles tem gerado resultado?

Eficiência dos modelos de Governança da Inovação

Graças às redes sociais, a influência das tribos não está mais diretamente ligada ao seu tamanho, mas à causa que defende e como usa as tecnologias de comunicação a seu favor



Segundo Godin, o tema principal do livro Tribos gira em torno da transformação do marketing: as mídias de massa estão dando lugar para as mídias de nicho, em seus mais variados canais de comunicação na Internet.



Isto é, em criar algo de valor, não para o mundo inteiro, mas para pequenos grupos de pessoas, ou melhor, tribos, que se identificam com alguma bandeira e se conectam entre si, junto à uma liderança, para levantá-la.



Confira neste artigo o passo a passo como qualquer pessoa pode formar e liderar uma tribo e como essa força poderosa desafia o status quo e cria tudo novo, de novo.



<h2 class="wp-block-heading">Você já faz parte de uma tribo</h2>



As tribos sempre existiram e por milhões de anos, as pessoas fizeram parte delas.



Sejam os grupos étnicos, políticos ou religiosos, não podemos evitar: pertencer a um coletivo maior do que nós é inerente ao instinto humano.



Na verdade, as tribos estão por todos os caminhos, e, você também faz parte de pelo menos uma delas e nem percebe, como a tribo dos empreendedores, dos fanáticos por futebol, dos amantes de rock n roll, dos fãs de um artista, ou até mesmo dos leitores de blogs de inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Mas afinal, o que é Tribos?</h2>



De acordo com a proposta do livro, todas as tribos compartilham três componentes: um grupo de pessoas, uma causa comum e pelo menos um líder que representa e organiza a tribo.



Assim, uma tribo não precisa mais ser composta por uma grande quantidade de pessoas, seguidores, fãs, ou assinantes, como eram as mídias de massa antigamente.



O autor fala em focar e resolver um problema de mil pessoas, para começar, e de uma maneira tão bem resolvida, que cada uma delas irá, organicamente, trazer mais centenas de pessoas para a sua tribo.



Sem contar que essa mesma causa compartilhada leva seus membros a internalizar os valores e ideias da tribo como se fossem seus.



Esses incentivos internalizados transformam os membros da tribo em “evangelizadores”, em vez de meros clientes seguidores: clubes de leitura, sustentabilidade, lixo zero, cruelty free, fitness, edtechs, são alguns exemplos.



Como vimos, com o avanço da tecnologia, o número de tribos só expande e isso se deve principalmente à internet: as tribos que costumavam ser locais, agora a&nbsp; geografia não é mais uma barreira para o seu crescimento.



E graças às redes sociais, a influência das tribos não está mais diretamente ligada ao seu tamanho, mas à causa que defende e como usa as tecnologias de comunicação a seu favor.





<h2 class="wp-block-heading">O caso Nokia e o caso Apple</h2>



Vamos visualizar o conceito de Tribos e das consequências desastrosas que ainda atingem muitas empresas concentradas no desenvolvimento de produtos e serviços para a grande massa.



Pense no surgimento dos smartphones: a Nokia e outros fabricantes já sabiam fabricar aparelhos de telefone, mas esses aparelhos eram fabricados para as massas, a fim de resolver problemas genéricos e medíocres.



O problema de criar um produto para agradar a todos é que quase sempre leva a um produto que as pessoas usam por falta de opções e não por estarem completamente envolvidas a ele e a sua causa.



Em contrapartida, a Apple decidiu produzir um novo tipo de telefone, com diferentes padrões de qualidade e design, se importando somente com o mais restrito grupo&nbsp; de pessoas interessadas em comprá-los e amá-los.



A partir desse movimento, surge a tribo da Apple, dando abertura para que outras organizações entendessem o conceito de celulares inteligentes e impactassem, com novas formas de fazer smartphones, as suas gerações de usuários.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como formar e liderar uma tribo?</h2>



Nunca foi tão fácil criar tribos e chegar às pessoas: não faltam vídeos do YouTube, sites, blogs e redes sociais que permitem, tanto transmitir conteúdos e atrair outras pessoas afins, quanto fornecer espaço e ferramentas para a sua tribo se comunicar, compartilhar ideias e prosperar.



Então, o que isso quer dizer?



Tudo o que precisamos, enquanto consumidores, são de líderes com uma missão esclarecida, metas e posicionamentos igualmente transparentes em suas ações e engajados em comunicações verticais, entre o líder e os membros individuais, e horizontais, entre os próprios participantes.



Considere as plataformas de Yoga Online, que estimulam e facilitam a prática pessoal de Yoga em casa, onde as aulas e treinamentos são acessíveis e selecionados pelo líder, seja ele um instrutor, professor ou treinador.



Veja também, os cursos de formação de instrutores de Yoga, para praticantes que desejam esse propósito: se bobear, esgotam com meses de antecedência, tamanha a demanda crescente da tribo de Yoga.



Você deve estar se perguntando: qual é o segredo?



Logo com a resposta fica a dica: o segredo de uma boa prática de liderança é pesquisar e buscar serviços sempre adaptados e alinhados às dores e vontades do seu nicho.



E claro, contar suas histórias, dificuldades e superações, para as tribos que desejam ouví-las e serem beneficiadas com elas!



<h2 class="wp-block-heading">Características de um líder de Tribos</h2>



O autor identifica no seu livro Tribos diversas características fundamentais que um líder deve ter para criar uma tribo. São elas:



Questionar o status quo, ou seja, a maneira como as coisas são feitas tradicionalmente;



Construir uma linguagem própria, um sentimento de pertencimento, para facilitar a conexão entre as pessoas;



Tornar-se carismático, entender o propósito da tribo e saber disseminá-lo de maneira objetiva;



Inspirar, motivar e não apenas recrutar, mas proporcionar um ambiente protegido, onde as trocas acontecem;



Corrigir&nbsp;erros e falhas para originar novos ciclos, e continuar com uma postura positiva a todo momento;



Acreditar e comprometer-se com a causa da tribo e não querer os holofotes para si mesmo.



Reflita: líderes não nascem prontos, com as habilidades desenvolvidas para serem líderes, eles gradativamente as constroem, com principalmente dois fatores de mudança:



Coragem:&nbsp;para desafiar padrões antiquados;Atitude:&nbsp;para dar o primeiro passo.



Para que as Tribos se formem, deve haver uma mudança específica que as pessoas queiram ver realizadas.



No entanto, essa necessidade de mudança tem que vir de um certo desconforto com o status quo, de uma sensação de que algo está faltando no mundo, entende?



Em Tribos, as empresas determinam a presença de incríveis “hereges” para melhores interações entre equipes e novas formas de escolhas dos clientes.



Enquanto as tribos, precisam de hereges como líderes para invadir novos territórios e ajudar a tornar o mundo um lugar melhor.

Tribos: conheça as novas formas de escolhas dos consumidores

Se você é MEI e está faturando mais, mudou a forma de trabalhar, ampliou serviços, ou simplesmente sente que o negócio cresceu, vale parar e responder a uma pergunta simples



Ser MEI traz simplicidade, menos burocracia e uma carga tributária reduzida.



Por isso mesmo, muita gente entra no MEI acreditando que permanecer nele é automático — e que o desenquadramento é algo visível, comunicado e fácil de perceber.



Na prática, não é bem assim.



Vejo com frequência empreendedores que já não podem mais ser MEI, mas continuam operando como se fossem. Não por má-fé, mas por falta de informação. E é justamente aí que mora o risco.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa, afinal, “desenquadrar do MEI”?</h2>



Desenquadrar do MEI significa deixar de atender às regras que permitem permanecer nesse regime simplificado. Isso pode acontecer por crescimento do negócio, mudança de atividade ou por decisões operacionais que passam despercebidas no dia a dia.



O problema não é desenquadrar. O problema é não perceber que isso já aconteceu.



Há situações comuns que exigem atenção. Alguns sinais de alerta aparecem com bastante frequência:



<h2 class="wp-block-heading">Faturamento acima do limite</h2>



Quando o faturamento ultrapassa o limite anual permitido ao MEI, o enquadramento precisa ser revisto. Dependendo do valor excedente, o desenquadramento pode ser obrigatório e retroativo. Muitos empreendedores só percebem isso quando o ano já termino, ou até depois, quando chega a notificação.



<h2 class="wp-block-heading">Atividade que não é permitida ao MEI</h2>



Nem toda atividade pode ser exercida como MEI. Mudanças no serviço prestado, ampliação do escopo ou novos tipos de atendimento podem tornar a atividade incompatível, mesmo que o CNPJ continue “ativo”. Nesses casos, a situação precisa ser regularizada.



<h2 class="wp-block-heading">Contratação irregular</h2>



O MEI tem limites claros quanto à contratação de funcionários. Ultrapassar essas regras, ainda que informalmente, já exige outro enquadramento empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento sem ajuste do enquadramento</h2>



Esse é o ponto mais comum. O negócio cresce, a operação aumenta, a movimentação bancária aumenta, as responsabilidades se ampliam — mas o enquadramento fica parado no tempo.



Funciona por um tempo, depois começa a gerar passivo.



<h2 class="wp-block-heading">Mas, desenquadrar é sempre ruim?</h2>



Não.&nbsp;Em muitos casos, o desenquadramento é um passo natural de crescimento.



Sair do MEI pode significar: mais possibilidades de atuação; maior credibilidade com clientes e fornecedores; estrutura adequada ao tamanho real do negócio.



O erro não está em deixar de ser MEI. Está em adiar essa decisão por desconhecimento.



O maior risco: achar que está tudo certo.



Muitos MEIs seguem operando acreditando que “se tivesse algo errado, alguém avisaria”. Na prática, porém, a responsabilidade de acompanhar limites, regras e obrigações é do próprio empresário.



<h2 class="wp-block-heading">Como consultar se você ainda é MEI</h2>



Uma das formas mais simples de verificar a situação do enquadramento é pela consulta de optantes do Simples Nacional. No site da Receita Federal. Nessa consulta, é possível informar o CNPJ e verificar a situação cadastral atual e se a empresa está enquadrada como MEI;



Essa verificação ajuda a ter uma primeira noção da situação, mas não substitui uma análise completa, especialmente quando há crescimento, mudança de atividade ou dúvidas sobre faturamento. Quando a regularização é feita tarde demais, costumam surgir impostos acumulados, multas, juros, retrabalho e estresse desnecessário.



Antes de virar problema, vale revisar. Se você é MEI e está faturando mais, mudou a forma de trabalhar, ampliou serviços, ou simplesmente sente que o negócio cresceu, vale parar e responder a uma pergunta simples: ainda faz sentido continuar como MEI?



Em alguns casos, a resposta será “sim”. Em outros, a melhor decisão é organizar a transição antes que ela seja imposta.



Crescer é bom. Crescer desorganizado, não.&nbsp;

MEI: você tem certeza de que ainda é MEI?

O que define o futuro da empresa são as decisões que vêm logo depois de abrir um CNPJ



Abrir um CNPJ costuma vir acompanhado de alívio e expectativa.



A empresa “nasceu”, a burocracia passou e a sensação é de que agora é só trabalhar.



Mas é justamente nesse momento que muitos negócios começam a se perder.



Depois da abertura, surgem decisões que não aparecem no contrato social, não vêm automaticamente no processo formal e raramente são tratadas com a devida importância.&nbsp;E são essas decisões que definem se a empresa vai ganhar estrutura ou viver apagando incêndios.



Abaixo estão cinco pontos que merecem atenção desde o início — e que fazem muita diferença no dia a dia do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa não é extensão da pessoa física</h2>



Um dos primeiros cuidados depois da abertura é respeitar a separação entre a empresa e o(s) sócio(s). Isso significa, na prática:



abrir uma conta bancária em nome da empresa;



pagar despesas da empresa pela conta da empresa;



evitar misturar gastos pessoais com o dinheiro do negócio;



definir claramente como acontecerão as retiradas.



Pode parecer detalhe, mas não é.&nbsp;Misturar dinheiro pessoal com o da empresa gera confusão, dificulta o controle, compromete decisões e, mais adiante, pode até trazer problemas fiscais e societários.



Organização começa por aqui.



<h2 class="wp-block-heading">Caixa não é lucro</h2>



Outro ponto que costuma gerar frustração logo no início é a diferença entre dinheiro que entra e o dinheiro que realmente sobra.



Faturamento não significa lucro, e ter saldo em conta não significa ter dinheiro disponível.



Do valor que entra, ainda precisam ser considerados fornecedores, folha de pagamento, reposição de estoque, despesas fixas e variáveis.



Muitos empreendedores vendem bem, trabalham muito e ainda assim sentem o caixa apertar, e na maioria das vezes, o problema não é nem a falta de vendas, mas falta de visão clara sobre o fluxo do dinheiro.



Entender o caixa desde o começo evita sustos mais adiante.



<h2 class="wp-block-heading">A abertura não encerra tudo: licenças e cadastros continuam</h2>



Abrir o CNPJ não significa que todas as obrigações já estão resolvidas.



Dependendo da atividade, ainda existem: alvará de localização; alvará sanitário; inscrição estadual; cadastros específicos em órgãos reguladores; renovações periódicas de licenças.



Esses prazos muitas vezes passam despercebidos no início e acabam sendo lembrados só quando surge uma notificação ou multa.



Manter atenção às licenças e cadastros faz parte da rotina de qualquer empresa que queira operar com tranquilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Preço não pode ser chute — e custo mal definido cobra a conta depois</h2>



Definir preço sem conhecer o custo real do negócio é um erro comum (e caro).



Preço precisa considerar custos, despesas, impostos, margem mínima para sustentar a operação.



Além disso, esse tema tende a ganhar ainda mais importância com a Reforma Tributária, pois com as mudanças previstas, a correta definição e classificação de custos e despesas deixará de ser apenas um cuidado contábil e passará a ter impacto direto na carga tributária, já que alguns custos poderão gerar créditos e reduzir impostos, conforme a regulamentação.



Decisões mal feitas agora podem custar mais caro no futuro.



<h2 class="wp-block-heading">Na dúvida, procure ajuda ou use ferramentas para decidir melhor</h2>



Empreender não significa ter todas as respostas, significa saber quando buscar apoio.



Improvisar continuamente custa caro: em dinheiro, tempo e energia. Em muitos casos, uma conversa profissional no momento certo evita erros que depois dão muito mais trabalho para corrigir.



Além disso, existem ferramentas simples que ajudam a organizar o pensamento e apoiar decisões, como Canvas, Análise SWOT, Balanced Scorecard (BSC); Matriz de Porter, Matriz BCG, entre outras, que auxiliam a fazer um check-up do empreendimento e trazer clareza. &nbsp;



Abrir um CNPJ é só o começo.



O que define o futuro da empresa são as decisões que vêm logo depois — especialmente aquelas que parecem pequenas no início, mas fazem toda a diferença com o tempo.

8 modelos de Governança da Inovação

Tamiris Dinkowski

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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