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Em meu artigo passado falei sobre a principal competência que um empreendedor precisa ter para ser bem-sucedido, a capacidade de vender, ou negociação, se você preferir.
A segunda competência mais importante é a de comunicação. E comunicar envolve muitos fatores, como:
• Desde saber falar com uma única pessoa até saber falar com toda uma plateia (oratória); • Fazer com que a outra parte entenda completamente o que você quer dizer; • Entender totalmente o que a outra pessoa está comunicando e suas necessidades.
Você sabia que falar em público é o maior medo que as pessoas possuem?
Muitas pesquisas ao longo do tempo têm mostrado que as pessoas têm mais medo de falar em público do que de morrer!
Eu mesmo, quando fazia administração, era tímido e tinha pavor de falar em público. Há dez anos eu jamais imaginaria que um dia trabalharia com desenvolvimento de pessoas, que teria capacidade de dar palestras e treinamentos para auditórios cheios.
Assim como eu pude aprender a vender trabalhando no banco, na Petrobras eu pude aprender a comunicar em todos os níveis. Na Petrobras trabalho com o desenvolvimento de pessoas e preciso estar sempre em contato com, literalmente, milhares de colegas de trabalho. 
Esse contato vai desde o pessoal e direto, com empregados e gestores, até um contato mais amplo, como palestras em auditórios para 200 pessoas.
Por que gosto de reforçar esses exemplos?
Porque quero mostrar a você que é possível desenvolver as competências necessárias para ser um empreendedor de sucesso ao mesmo tempo em que você recebe um salário para isso, sem precisar se arriscar no mercado antes de estar preparado.
Essa é uma dica que aprendi com Robert Kiyosaki, autor de inúmeros livros sobre finanças pessoais e negócios. Robert, antes de se tornar empresário, passou por diversos empregos que o permitiram desenvolver as competências que ele precisava para ser um empreendedor de sucesso.
Você sabia que cada pessoa tem dentro de sua cabeça um &#8220;mapa mental&#8221;? Cada pessoa vê o mundo de uma forma única, e, por conta disso, o processo de comunicação é muito difícil.
Uma palavra para mim trará à minha mente imagens, sons e sensações específicas. Já a mesma palavra pode trazer para você coisas totalmente diferentes, por conta de sua vivência e de suas experiências passadas.
O ambiente é fundamental para formar nossos mapas mentais, assim como as coisas que estudamos.
Por isso, ao falar algo para você, eu posso estar querendo dizer uma coisa e você estar entendendo outra completamente diferente. Para evitar isso, é fundamental fazer com que a outra pessoa entenda perfeitamente o que você quer dizer, sendo mais específico e falando de forma mais detalhada, de forma a reduzir os &#8220;ruídos&#8221; da comunicação. E perguntando à outra pessoa o que ela entendeu, para que você possa confirmar e reforçar que era aquilo mesmo que você queria dizer.
Saber comunicar-se é importante não somente para ser um empreendedor de sucesso. É fundamental para o sucesso tanto na vida profissional quanto na vida pessoal.
Porque, ao saber comunicar-se bem, as pessoas lhe compreenderão melhor, você compreenderá melhor as pessoas ao seu redor, e assim todos ficarão mais satisfeitos.
Saber comunicar-se, portanto, trará grandes ganhos para sua vida profissional e para sua vida pessoal. Seus relacionamentos serão mais efetivos, você se tornará mais interessante e as pessoas terão mais empatia por você.
Como eu disse, uma forma de desenvolver essa competência é através da prática. Procure realizar atividades que permitam você treinar a comunicação. Eu aceitei esse desafio no trabalho e com o tempo consegui me desenvolver.
No começo foi muito difícil e cometi diversos erros, que foram fundamentais no meu processo de desenvolvimento. Então, aceite seus erros e comemore cada degrau vencido. Desenvolver competências comportamentais é um processo muitas vezes lento e que requer prática constante.
Outra dica: leia. Leia livros sobre assuntos diversos e leia romances também. Os livros nos dão, além de conhecimento, um vocabulário mais vasto, o que contribui para que tenhamos uma comunicação ainda mais efetiva, além de desenvolver nossa criatividade e capacidade crítica.
E você, concorda que essas duas são as competências mais importantes para um Empreendedor de Sucesso? Quais são as competências que você acha mais importantes para um empreendedor? Quero saber sua opinião, deixe o seu recado na área de comentários!
Veja também o vídeo que é complementar a esse artigo:
Um abraço.

A segunda competência do empreendedor de sucesso: a comunicação

Um empreendedor precisa saber comunicar-se com todos os públicos ao seu redor

A segunda competência do empreendedor de sucesso: a comunicação | Administradores

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Você sabia que até aquela pessoa preguiçosa pode ser útil para sua empresa?
Primeiro vou te contar de onde surgiu esse assunto.
Estou lendo o livro “Rápido e Devagar”, do prêmio Nobel em economia Daniel Kahneman, autor que na verdade é psicólogo e nunca estudou economia na universidade.
Kahneman descobriu através de suas pesquisas que, se você der tarefas chatas e pesadas para uma pessoa preguiçosa, ela encontrará maneiras de simplificar a atividade e torna-la mais agradável de realizar.
Isso me fez lembrar uma situação que vivi em meu trabalho.
Eu tenho que elaborar todos os anos, em conjunto com minha equipe, uma série de relatórios. Essa atividade é muito repetitiva e operacional, algo que eu, particularmente, não gosto de realizar.
Todos os anos nós gastávamos cerca de um mês com essa atividade, às vezes até um pouco mais do que isso.
Sendo assim, eu procurei uma forma de simplificar o trabalho e automatizar o processo.
Em um primeiro momento elaborei modelos de relatórios que permitiram reduzir uma parte do trabalho, mas sem perder o caráter operacional. A atividade agora podia ser realizada na metade do tempo, às vezes até em menos do que isso.
Em um segundo momento procurei estudar como elaborar Macros no Excel e desenvolvi um sistema que consulta as informações geradas por outras ferramentas e elabora todos os relatórios necessários de forma automatizada.
Dessa forma, eu consegui automatizar totalmente a atividade, o que reduziu o trabalho de um mês para apenas uma hora.
Agora eu posso dedicar meu tempo às atividades mais importantes, que agregam valor ao meu trabalho, e menos às atividades operacionais.
Ou seja, de forma parecida com o exemplo de Kahneman, o fato de eu não gostar de atividades operacionais me deram a criatividade para buscar formas alternativas de realizar aquele trabalho que não era tão importante, mas tomava a maior parte de meu tempo.
Divisão do Trabalho
Dentro de sua equipe ou de sua empresa, cada pessoa possui características únicas, competências e gostos diferentes entre si.
É importante você conhecer as características de todos para saber como cada um pode agregar mais valor às atividades de seu processo de trabalho ou para sua empresa.
Aquela pessoa que em um primeiro momento pode parecer inadequada para uma tarefa, como vimos com Kahneman, pode ter a capacidade de transformar a forma como as atividades são realizadas, agregando mais valor e tornando a atividade mais prazerosa para todos.
No meu exemplo, uma pessoa que gosta de atividades operacionais no meu lugar poderia passar meses elaborando relatório e se sentir realizada.
Eu, no entanto, modifiquei o processo e tornei a atividade desnecessária, uma vez que agora ela é realizada automaticamente pelo sistema.
As pessoas que atuavam nessa atividade agora estavam livres para realizar outras mais importantes.
E você?
E você, já vivenciou alguma situação parecida com essas em seu trabalho, que tenha acontecido com você ou algum outro colega?
Conte sua experiência para mim na área de comentários!
Obrigado!

O preguiçoso pode ser útil para sua empresa

Julia Roberts, assim como a maioria de nós, nasceu em uma cidade pequena e sonhava em ser veterinária. Julia tinha um sério problema para falar em público, não somente medo, mas realmente uma grande dificuldade que chegava à gagueira.
Ela tinha dificuldade em falar de forma natural em público, mas superou isso com um tratamento.
Ela tinha uma limitação real, mas não deixou isso impedi-la de atingir seus sonhos e objetivos, e acabou se tornando a atriz mais bem paga do mundo.
Você imaginaria que Bruce Willis, que já fez vários filmes como herói no cinema, também sofria com gagueira até os 20 anos e dizia que às vezes levava três minutos para terminar uma sentença? Era terrível para ele!
Por conta disso, por muito tempo ele tinha dificuldade de falar sobre esse período de sua vida.
Willis lutou muitas batalhas no cinema, mas a maior delas ele travou em sua juventude, para conseguir superar suas dificuldades e se tornar um ator profissional.
Além desses dois exemplos, outros famosos também passaram por problemas parecidos em suas vidas, como
<ul><li>Samuel L. Jackson</li>
<li>Harrison Ford, que ficou famoso no papel de Indiana Jones</li>
<li>E até mesmo ele, quem diria, Rowan Atkinson, o Mr. Bean!</li>
</ul><h4> O que eles têm em comum?</h4>
<ul><li>Nenhum deles nasceu vencedor e com um dom especial</li>
<li>Todos enfrentaram grandes obstáculos</li>
<li>Todos atingiram grande sucesso, apesar de todas as dificuldades</li>
</ul>O que eles teriam se tornado se tivessem desistido? Eles conseguiriam atingir todo potencial possível?
E você? Já atingiu todo seu potencial ou você consegue fazer mais do que já fez? Você também tem obstáculos em seu caminho?
Esses atores sofreram com gagueira, ataques de pânico, medo de falar em público e dificuldades para lidar com pessoas.
Grandes empreendedores e grandes líderes precisam desenvolver essas habilidades, pessoas como Steve Jobs, que também precisou aprender a superar seus medos e acabou por se tornar um grande orador.<a href="http://www.gestaoessencial.com.br/ele-era-uma-pessoa-comum-e-se-tornou-bom-lider/"> </a>
Por que temos medo de falar em público? Porque a maioria das pessoas sofre com isso?
<h4>Nossa natureza</h4>
Nossos corpos se desenvolveram para lidar com uma realidade de milhares de anos e por isso precisamos entender que nossas características são naturais e possuem uma razão de ser, mas que às vezes podem nos atrapalhar no mundo atual.
Sendo assim, nós temos em nossos cérebros uma estrutura que é chamada de Amígdala, estrutura que alerta o organismo para a presença de ameaças no ambiente.
Algumas pessoas possuem hiper sensividade na Amígdala, que são chamadas pessoas com "alto neuroticismo", quando realizamos uma Avaliação de Perfil Comportamental. Elas identificam e relembram mais sobre ameaças percebidas e perigos. É como estar sempre atento para a possibilidade de ameaças, reais ou imaginárias, o que faz com que as pessoas com alto neuroticismo sejam mais estressadas e mais ansiosas.
Quando estamos em evidência, sentimos uma ansiedade grande, nossos hormônios se desregulam, ficamos nervosos e podemos sentir vários sintomas físicos, como dor de estômago, rosto queimando e suor frio.
A ansiedade libera hormônios de estresse, libera adrenalina e nos faz ter vontade de fugir e sair correndo daquela situação negativa.
Por isso, controlar a ansiedade e desenvolver a confiança são as chaves para falar em público.
Quando sentimos ansiedade temos maior dificuldade em lembrar do que temos que falar, por isso temos brancos. A ansiedade nos tira do tempo presente, nos faz esperar algo acontecer, focar no futuro (antecipação de perigos) ou então nos faz ficar revivendo situações desagradáveis do passado. Ou seja, nos atrapalha a ter consciência do momento presente.
Um dos motivos que temos medo de falar em público e sentimos ansiedade é porque temos medo de sermos julgados pelas outras pessoas.
E o interessante é que as pessoas geralmente não param para pensar que você está nervoso, a não ser que você fale sobre isso, por isso chamar a atenção para seu nervosismo é um dos maiores erros que você pode cometer quando for falar em público.
A maioria das pessoas têm dificuldades para falar em público, então nossa preocupação sobre o que os outros pensam de nós é bastante exagerada.
E porque é importante superar o medo de falar em público?
<h4>Supere seus obstáculos</h4>
Basta lembrar das histórias no início desse artigo. A confiança que precisamos para falar em público é a mesma que nos leva a atingir os grandes objetivos de nossas vidas, como mostraram a Julia Roberts e o Bruce Willis.
Por isso, superar o medo de falar em público não somente vai te ajudar a fazer melhores apresentações, mas vai te ajudar a ter maior desempenho no trabalho e até mesmo a se tornar um líder mais efetivo.
Lembre-se: a chave para falar em público e atingir o sucesso é desenvolver a sua confiança.
E como se desenvolve a confiança?
Mudando seu corpo e mudando sua mente, através da mudança de sua postura e linguagem corporal, da sua respiração e através da preparação da sua mente com técnicas com a Programação Neurolinguística.
Você também pode ler livros, como o "Presence", da Amy Cuddy, que ainda não possui versão em português.
<a href="http://pages.gestaoessencial.com.br/ebook-venca-o-medo-de-falar-em-publico" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tenho um e-book gratuito com MUITAS dicas para você superar suas dificuldades e desenvolver sua confiança, basta clicar aqui, cadastrar e receber por e-mail!</a>
Gostou do artigo? Você conhece outras pessoas que sofrem com problemas para lidar com pessoas, falar em público ou outras dificuldades parecidas? Compartilhe esse artigo com essas pessoas!
<a href="http://www.gestaoessencial.com.br/ele-era-uma-pessoa-comum-e-se-tornou-bom-lider/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Cadastre-se aqui também para receber meu artigo e vídeo onde falo como pessoas comuns se tornaram grandes líderes mundiais.</a>
Uma abraço.

Por que temos medo de falar em público?

"Eu tenho um sonho de que meus quatro filhinhos um dia viverão em uma nação onde não serão julgados pela cor de suas peles, mas pelo conteúdo de seus caráteres. “ (Marthin Luther King - eu tenho um sonho)
Obama, Marthin Luther King, John Kennedy, Warren Buffett, Steve Jobs, todos eles são ou foram grandes líderes mundiais. Mas o que eles têm em comum?
Antes de responder, quero que você reflita por um instante: como um grande criminoso como Adolf Hitler conseguiu mobilizar toda a nação alemã?
Foi através de sua enorme capacidade de comunicação e oratória, com discursos emotivos, que levavam as pessoas a se conectarem com suas ideias.
Respondendo à pergunta: o bom líder tem características como a confiança e a grande capacidade de lidar e envolver o público.
Como Obama conseguiu se eleger primeiro presidente negro da história dos EUA, país conhecido por inúmeros episódios de racismo e preconceito, com movimentos racistas como a Ku Klux Klan?
Também, novamente, foi por causa de sua notória capacidade de envolver as pessoas com seus discursos. Obama é um grande líder que consegue envolver as pessoas com seus discursos, onde você poderá notar que ele é um bom contador de história. Para se conectar ao público, ele costuma citar histórias de sua família e de sua infância, o que faz com que as pessoas se identifiquem com ele. Essa é uma técnica poderosa.
Mas Obama possui algum dom especial? Você pode me perguntar, o bom líder já nasce pronto?
Vou responder essa pergunta através de três exemplos.
Você já ouviu falar em Winston Churchill? Ele foi o primeiro-ministro inglês durante a segunda guerra mundial e é conhecido por conta de seus famosos discursos. Mas você sabia que, aos 29 anos, no início de sua carreira política, Churchill ficou paralisado por três minutos em seu primeiro discurso na câmara de deputados da Inglaterra?
O fiasco foi grande, mas Churchill prometeu a si mesmo que iria se superar, passou anos aprimorando seus discursos e praticando, até se tornar um mestre da oratória. O sucesso não nasce da noite para o dia e nem vem pronto, como um dom. Churchill aprendeu através da perseverança.
Ele começou aos 30 e levou muitos anos para se tornar um líder. O sucesso não veio da noite para o dia, no caso de Churchill foi construído passo a passo.
O segundo exemplo você deve conhecer, Steve Jobs, visionário empreendedor e que também é conhecido por conta de seus discursos motivacionais. Você sabia que ele ficava apavorado quando tinha que se apresentar em público no início de sua carreira? Vou deixar no final do artigo o link para o vídeo onde ele precisa falar para a televisão e diz para seu assistente que não está se sentindo bem.
Muitos anos depois ele foi responsável por muitos discursos memoráveis, como o do lançamento do primeiro Iphone, que você também pode conferir nas fontes ao final do artigo.
Jobs não nasceu pronto como líder, ele se aperfeiçoou ao longo de décadas.
Assim como Warren Buffett, grande investidor e empresário, que chegou a ser o homem mais rico do mundo em 2008.
Buffett tinha pavor de falar em público e preferiria colocar outras pessoas para falar para ele na época da Universidade. Mas, aos 21 anos, no início de sua carreira profissional, Buffett resolveu enfrentar esse problema, pois sabia que essa habilidade era necessária quando ele se tornasse um empresário.
Qual foi a estratégia de Buffet? Ele resolveu fazer um curso para aprender a falar em público. No primeiro que tentou fazer, ele nem apareceu, fugiu de medo.
Buffett persistiu e se inscreveu em um segundo curso, do famoso Dale Carnegie, e assim conseguiu superar suas dificuldades.
Veja o que ele disse: “Na vida você precisa ser capaz de se comunicar, isso é muito importante. De forma geral, as escolas dão pouca importância a esse assunto. Se você não é capaz de se comunicar, falar com outras pessoas e levar suas ideias adiante, você não está utilizando todo o seu potencial.”
Agora ele apresenta a Assembleia anual de sua empresa em um estádio de futebol, para um público de milhares de pessoas. Uma transformação significativa.
Hoje em dia, felizmente, nós possuímos ferramentas mais modernas e poderosas, que nos permitem desenvolver em um tempo mais curto. Então você pode atingir grandes resultados e se tornar um bom líder em um tempo menor, desenvolvendo sua confiança e aprendendo a se comunicar.
Além disso, hoje a ciência tem compreendido como nosso corpo funciona e assim conseguimos identificar quais técnicas são mais efetivas, porque elas funcionam e como otimizá-las para melhores e mais rápidos resultados.
Você pode conhecer algumas dessas técnicas <a href="http://pages.gestaoessencial.com.br/ebook-venca-o-medo-de-falar-em-publico">em meu e-book gratuito "Vença o Medo de Falar em Público", basta Clicar Aqui</a>, cadastrar-se e receber o livro por e-mail.
 O livro ensina como você pode desenvolver a sua confiança para lidar com situações desafiadoras, como falar em público ou uma entrevista de emprego. Além disso, ele ensina técnicas de como agir em público e como lidar com a plateia. Você pode atingir grandes resultados em poucos dias.
Lembre-se: saber comunicar-se e lidar com pessoas são ferramentas fundamentais para um bom líder.
Faça o teste e me conte o resultado!
Um abraço,
 Alcides Maciel

Ele era uma pessoa comum e se tornou um bom líder

&nbsp;Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazoMuitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group"Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas", afirma Filipe Bento.Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.Veja quais são eles:1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporçãoO primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados."Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem", diz Bento.Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os mesesEmpresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade."Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança", afirma.LTV versus CAC: extrair mais valor de cada clienteOutro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preçosEm mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação."Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo", avalia Bento.Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercadoUm dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. "O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros", comenta.A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas."Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem", afirma.Capital e equity: preparar a empresa para crescerFilipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtosO sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios."As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores", diz Bento.Da commodity à performancePara o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.O valor das empresas que pensam e comunicam o futuroPor fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. "Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro", explica."Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo", conclui.Mais informações:Referências:&nbsp;

Por que algumas empresas conseguem crescer enquanto outras fecham? Confira oito pilares de negócios sustentáveis e escaláveis

O mercado brasileiro de academias deixou de ser predominantemente formado por estabelecimentos independentes para incorporar lógica de escala, padronização, tecnologia, franquias, recorrência contratual e gestão orientada por dados. Smart Fit, Bluefit e outras redes passaram a competir não apenas por equipamentos ou professores, mas por eficiência operacional, localização, preço, conveniência e capacidade de retenção.A transformação produz uma questão empresarial decisiva: quanto maior a escala, maior também a responsabilidade de governança sobre contratos, segurança, experiência do consumidor, dados pessoais e uniformidade operacional. Para administradores e gestores, a expansão deixou de ser apenas uma questão imobiliária ou comercial. Tornou-se problema de arquitetura institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoAs redes de academias de ginástica e musculação constituem organizações de serviços com elevada intensidade operacional e forte dependência de escala. O modelo combina ativos físicos, contratos recorrentes, tecnologia, marca, profissionais, equipamentos, marketing e dados de clientes.A Smart Fit é um exemplo particularmente expressivo dessa transformação. A companhia informa que seu grupo passou de 55 academias em 2011 para 1.529 em 30 de junho de 2024, enquanto atualmente divulga acesso a mais de 2.000 academias em 16 países em determinados planos.&nbsp;A Bluefit, por sua vez, opera com unidades próprias e franquias, informa mais de 200 mil alunos ativos e estruturou sua expansão também por meio do franchising.&nbsp;Juridicamente, há duas relações distintas. A primeira é empresarial, entre franqueador e franqueado, disciplinada pela Lei nº 13.966/2019. A segunda é consumerista, entre a academia e o aluno, submetida ao Código de Defesa do Consumidor quando presentes seus pressupostos. A Lei de Franquia determina, inclusive, que a franquia empresarial não caracteriza relação de consumo entre franqueador e franqueado.&nbsp;Da perspectiva administrativa, portanto, a grande rede transforma a academia em um sistema: cada unidade é simultaneamente operação local e extensão de uma arquitetura central de marca, processos, tecnologia e controle.Nietzsche advertia, em A Gaia Ciência, que “Deus está morto”. No contexto organizacional, a consequência não é metafísica, mas administrativa: antigas autoridades informais deixam de bastar quando milhares de consumidores dependem de processos padronizados.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem jurídico-administrativa, crítica e aplicada à gestão, combinando Direito do Consumidor, Direito Empresarial, responsabilidade civil, governança corporativa, economia comportamental, psicologia organizacional e estratégia.O recorte concentra-se na expansão das redes fitness brasileiras e nos efeitos da escala sobre quatro dimensões: eficiência operacional, experiência do consumidor, risco jurídico e governança.Não se trata de afirmar que determinado grupo atua de maneira irregular. O objetivo é identificar os riscos estruturais que surgem quando um negócio de alta frequência transacional passa a operar em grande escala.A filosofia de Montaigne oferece uma advertência pertinente: “A minha vida foi cheia de terríveis desgraças, a maioria das quais nunca aconteceu”. Em gestão, o problema inverso também existe: riscos pequenos em cada unidade podem tornar-se relevantes quando multiplicados por centenas de unidades e milhões de interações.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: franqueadores, franqueados, administradores, professores, fornecedores, investidores e consumidores.Quando se aplica: expansão de unidades, contratação de planos, franchising, campanhas promocionais, utilização de aplicativos e tratamento de dados.Condições operacionais: padronização mínima de processos, treinamento, manutenção, controles contratuais e mecanismos de resposta a incidentes.Impacto econômico: a escala pode reduzir custos médios, ampliar poder de negociação e aumentar eficiência de marketing e tecnologia.Impacto jurídico: falhas repetitivas podem produzir volume significativo de reclamações, indenizações, autuações e contingências.Impacto estratégico: uma unidade mal administrada pode comprometer a percepção de uma marca nacional, tornando governança uma variável competitiva.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que escala elimina responsabilidade. Ela faz exatamente o contrário: amplia a superfície de exposição.O Código de Defesa do Consumidor estabelece direitos básicos, disciplina a responsabilidade por serviços e considera nulas determinadas cláusulas abusivas.&nbsp;Contratos de fidelização, multas, cancelamentos, cobranças automáticas, alterações de plano e limitações de responsabilidade devem ser examinados não apenas pela perspectiva financeira, mas também pela transparência, equilíbrio contratual e adequação ao regime consumerista.O segundo risco é operacional. Uma rede pode possuir tecnologia sofisticada e, simultaneamente, ter falhas elementares de manutenção, supervisão ou treinamento.O terceiro é informacional. Academias modernas tratam dados de identificação, comportamento, frequência, pagamentos e, em determinados contextos, informações relacionadas à saúde ou dados biométricos. A LGPD classifica dados referentes à saúde e determinados dados biométricos como dados pessoais sensíveis e impõe deveres de segurança e tratamento adequado.&nbsp;O quarto risco é de governança de franquias: a distância entre política corporativa e execução local aumenta conforme a rede cresce. A Lei nº 13.966/2019 exige informações relevantes na Circular de Oferta de Franquia e prevê sua entrega ao candidato, em regra, com antecedência mínima de dez dias antes da assinatura ou pagamento de valores.&nbsp;Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência recente demonstra por que segurança e manutenção não podem ser tratadas como despesas secundárias.Em julho de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo manteve parcialmente condenação de uma academia após acidente envolvendo equipamento de musculação, com indenização de R$ 20 mil por danos.&nbsp;Em junho de 2026, outra decisão do TJSP manteve, em parte, condenação de academia por acidente ocorrido durante aula, envolvendo danos morais, restituição contratual, lucros cessantes e despesas de transporte.&nbsp;A importância gerencial dessas decisões é maior que seus valores individuais. Em uma unidade isolada, um evento pode parecer episódico. Em uma organização nacional, contudo, o problema passa a ser sistêmico: manutenção, treinamento, inspeção de equipamentos, registros de incidentes e protocolos de emergência tornam-se componentes do sistema de gestão de riscos.O Código Civil também estabelece a boa-fé objetiva e disciplina a responsabilidade civil, inclusive hipóteses em que a atividade desenvolvida implica risco para direitos de terceiros.&nbsp;Assim, o departamento jurídico não deveria entrar em cena apenas depois do acidente. A governança jurídica eficiente deve participar do desenho operacional que pretende impedir que o acidente aconteça.Análise comparada internacionalA lógica brasileira integra uma transformação observada internacionalmente.Nos Estados Unidos, a Planet Fitness encerrou 2025 com aproximadamente 20,8 milhões de membros e 2.896 unidades próprias e franqueadas; no primeiro trimestre de 2026, chegou a aproximadamente 21,5 milhões de membros e 2.909 clubes.&nbsp;O modelo norte-americano mostra uma consequência importante: franquia não significa ausência de governança central. A Planet Fitness informa que aproximadamente 98% de seus clubes franqueados, ao final de 2025, pertenciam a grupos que possuíam ao menos três unidades, revelando progressiva profissionalização do próprio franqueado.&nbsp;A Federal Trade Commission, por sua vez, exige que potenciais franqueados recebam documento de divulgação com informações específicas e, em regra, com antecedência mínima de 14 dias antes da assinatura ou pagamento.&nbsp;O contraste é estratégico: franchising eficiente não é simplesmente multiplicação de lojas; é multiplicação controlada de processos.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma rede com 500 unidades que adote um novo protocolo de manutenção de equipamentos.Se cada unidade recebe treinamento, checklist, auditoria e mecanismo de rastreabilidade, a expansão transforma o protocolo em vantagem competitiva.Se apenas 10% das unidades o executam adequadamente, entretanto, a própria escala converte a inconsistência em risco sistêmico.A mesma lógica vale para cancelamentos, cobranças, atendimento, proteção de dados e incidentes com consumidores.O modelo de baixo preço e alto volume utilizado pelas grandes redes depende de uma equação comportamental: reduzir a barreira psicológica de entrada, facilitar a contratação, aproximar a academia da residência ou do trabalho e transformar frequência ocasional em recorrência. A comodidade reduz o custo percebido da decisão.Mas a economia comportamental contém uma armadilha para o gestor: o mesmo consumidor que entra facilmente pode sair facilmente quando a percepção de valor desaparece.Nesse ponto, a fidelização contratual precisa ser economicamente sustentável e juridicamente defensável, e não simplesmente uma tentativa de impedir a saída.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo completo do clienteA organização deve identificar juridicamente e operacionalmente cada etapa: publicidade, aquisição, pagamento, acesso, uso, cancelamento, cobrança e pós-venda.2. Transformar riscos jurídicos em indicadores gerenciaisReclamações recorrentes, acidentes, cancelamentos, falhas de cobrança, incidentes com dados e problemas de manutenção precisam integrar dashboards de gestão.3. Criar governança uniforme para franquiasO franqueado deve receber processos suficientemente claros para reduzir interpretações locais incompatíveis com o padrão da marca, sem eliminar a capacidade de adaptação regional.4. Auditar equipamentos e comportamento operacionalManutenção preventiva, registros digitais, inspeções e treinamento devem produzir evidências verificáveis. Em eventual litígio, documentação é parte da defesa empresarial.5. Revisar contratos sob perspectiva econômica e consumeristaA pergunta não deve ser apenas “esta cláusula aumenta a receita?”. Deve ser também: ela é transparente, proporcional, executável e compatível com o regime jurídico aplicável?6. Estruturar governança de dadosDados biométricos, informações relacionadas à saúde e outros dados sensíveis exigem avaliação específica de finalidade, necessidade, acesso, segurança, retenção e compartilhamento, conforme a LGPD.&nbsp;7. Integrar jurídico, operações e tecnologiaO maior erro é manter esses departamentos como silos. Uma alteração no aplicativo pode gerar consequência contratual; uma alteração no contrato pode gerar consequência operacional; uma falha operacional pode gerar consequência financeira e reputacional.Síntese dialética: escala versus responsabilidadeA tese sustenta que redes de academias necessitam de escala para oferecer preços competitivos, tecnologia, variedade de unidades e eficiência. Smart Fit, Bluefit e modelos internacionais de franchising demonstram que a consolidação permite construir plataformas empresariais muito mais sofisticadas que a academia independente tradicional.&nbsp;A antítese revela que a escala também amplifica assimetrias, falhas contratuais, acidentes, inconsistências de atendimento e riscos de dados. Quanto maior a rede, maior o custo potencial de um processo mal desenhado.A síntese não está em escolher entre crescimento e segurança jurídica. Está em compreender que governança é a tecnologia institucional que permite crescer sem transformar escala em vulnerabilidade.Kant escreveu, na Fundamentação da Metafísica dos Costumes: “Age apenas segundo uma máxima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal.” Para a administração contemporânea, a ideia contém uma poderosa regra operacional: um processo que funciona em uma unidade deve poder ser repetido de maneira consistente em toda a rede.“A verdadeira escala empresarial começa quando a organização consegue multiplicar não apenas unidades, mas também responsabilidade.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoAs redes de academias de ginástica e musculação transformaram o mercado fitness brasileiro porque converteram um serviço tradicionalmente local em uma operação baseada em escala, marca, recorrência, tecnologia, dados, franquias e eficiência operacional.Smart Fit e Bluefit representam, com diferentes estruturas, essa mudança de paradigma. O modelo contemporâneo de academia já não pode ser administrado apenas como um espaço equipado para exercícios. Ele deve ser tratado como uma plataforma de serviços sujeita a riscos contratuais, consumeristas, operacionais, tecnológicos e reputacionais.A vantagem competitiva futura não estará simplesmente em possuir mais unidades. Estará em governar melhor cada unidade, cada contrato, cada dado, cada equipamento e cada interação com o consumidor.Para administradores e líderes, a decisão estratégica é inequívoca: crescimento sem governança multiplica exposição; crescimento governado transforma escala em eficiência, previsibilidade e valor empresarial.

Redes de Academias de Ginástica e Musculação: Governança, Risco e Estratégia por trás da Revolução Smart Fit, Bluefit e das Grandes Franquias

Toda empresa administra pessoas, processos, finanças, tecnologia e estratégia. Entretanto, existe um fator que costuma receber menos atenção do que deveria e que influencia diretamente todos os demais: o clima organizacional.Um ambiente saudável não se resume a colaboradores satisfeitos. Ele se manifesta na qualidade das relações, na confiança entre as pessoas, na clareza das decisões, na disposição para cooperar e na capacidade da equipe de enfrentar desafios com equilíbrio. É nesse contexto que surgem inovação, produtividade e resultados consistentes.Quando o clima organizacional se deteriora, os sinais aparecem de diferentes formas: conflitos frequentes, aumento do retrabalho, perda de motivação, dificuldades de comunicação, decisões lentas, queda nas vendas e problemas que parecem surgir em sequência. Muitas empresas procuram resolver esses sintomas investindo apenas em treinamentos, processos ou novas ferramentas. Embora importantes, essas ações nem sempre alcançam a origem do problema.Toda organização possui um ambiente informacional que influencia, de maneira sutil, a forma como pessoas interagem, percebem oportunidades e respondem aos desafios do dia a dia. Quando esse ambiente está alinhado, as decisões tendem a ser mais claras, a cooperação acontece com maior naturalidade e soluções favoráveis passam a surgir com mais frequência.É justamente nesse ponto que a Sincronia Sistêmica® atua.Seu propósito é potencializar a boa gestão e boa liderança, assim como o planejamento ou competência técnica, reduzindo interferências que limitam o desempenho coletivo. Atua também favorecendo um campo mais harmonioso para que pessoas, processos e estratégias expressem seu melhor potencial.Em um mercado cada vez mais competitivo, a vantagem está em criar um ambiente onde pessoas e estratégias consigam operar no mais alto nível. Afinal, os resultados são consequência. O ambiente onde eles começam a ser construídos é que faz toda a diferença.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em energia do ambiente empresarialwww.isnaramaral.com.br

A segunda competência do empreendedor de sucesso: a comunicação

Alcides Maciel

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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