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No cotidiano das startups é muito comum a pressão por resultados de curto prazo. No decorrer deste caminho com equipes reduzidas, verba limitada e escassez de tempo, um grupo cada vez maior de empreendedores corre atrás de seus sonhos levando com eles suas inúmeras planilhas e <a href="https://dnafinanceiro.com/">aplicativos</a> que os ajudam a monitorar os tantos desafios de performance que uma startup tem que vencer. 
No foco principal, ou no olho do furacão estão as tão temidas metas de crescimento; um empreendedor investido sabe que obrigatoriamente tem que crescer para performar frente a seus investidores, e taxas de crescimento acima de 10% ao mês são metas comuns entre startups de tecnologia.
Particularmente como empreendedor também sou apaixonado por crescimento, mas como especialista em finanças aprendi com a dor de clientes de consultoria que crescer não necessariamente leva ao lucro, e muitas vezes a ilusão de que uma hora o lucro acontece é exatamente isso, uma ilusão. Esqueçam cases como Google e Facebook, não estamos em um mercado de venture capital maduro como o Americano, em terras tupiniquins os riscos são maiores e os investidores geralmente somem depois de meses ou anos no prejuízo.
Uma breve busca em blogs especializados traz a luz algumas métricas e indicadores mais utilizados no mundo das startups, mas ao analisarmos tais metas veremos que a grande maioria destas são relacionadas ao crescimento, poucas são relacionadas ao fluxo de caixa ou a lucratividade de uma startup. Vamos a elas:
1 &#8211; CAC (Custo de Aquisição de Clientes) – Divisão simples entre o valor investido em marketing e vendas pelo número de clientes adquiridos no período. Este indicador sozinho já pode levar o empreendedor a uma análise equivocada pois o que se vê na escassa literatura sobre o assunto é a vaga orientação de somar somente os gastos nos canais de marketing digital. A verdade é que o correto é incluir na equação além dos valores investidos em canais de marketing digital todo o custo de desenvolvimento das campanhas, salários, encargos e benefícios de equipe de call center e vendedores, reembolsos comerciais, descontos concedidos, impressões de materiais e todo e qualquer custo seja diretamente ligado ao objetivo de vendas.
Qual a relação com o fluxo de caixa: Acompanhar o CAC é importante porque se você estiver investindo errado em marketing provavelmente o seu custo de aquisição de cliente vai ser superior ao LTV (Life time value) e isto te deixará sem caixa em pouco tempo.
2 – Churn Rate (Taxa de clientes perdidos) – Divisão também simples do total de clientes que cancelaram assinaturas em caso de SaaS pelo total de assinantes ativos na base. É difícil dizer qual número é bom para este indicador já que o ideal para qualquer empresa seria nunca perder clientes, mas mesmo sendo inevitável pode ser constantemente reduzido com um bom trabalho de customer development, user experience e melhoria no atendimento. Em termos percentuais o mínimo desejável é que sua startup cresça a uma taxa sempre superior ao churn rate.
Qual a relação com o fluxo de caixa: Acompanhar o Churn é de extrema importância para identificar se o seu investimento de tempo e de dinheiro para crescimento em vendas não esta sendo jogados fora por um alto número de cancelamentos de assinaturas, se isto tiver acontecendo seu fluxo de caixa sempre será negativo.
3 &#8211; CPV (Custo do Produto Vendido) ou CSP (Custo do Serviço Prestado) – Divisão entre valor de venda e os gastos diretos de produção ou aquisição de produto para revenda (CPV) e/ou custos diretos de mão de obra e aplicação de material no caso de serviços prestados (CSP). A maioria das startups SaaS ignoram este indicador pois consideram muito difícil calcular exatamente quanto custa uma única assinatura do seu software ou serviço e preferem extrair do preço de venda unitário somente o valor de impostos, comissões e fretes para chegarem a um número que chamam de margem, mas que não é.
Neste caso sugiro que aos custos variáveis citados acima seja somado todo o custo de manutenção da tecnologia criada, como custo de mão de obra de programadores, help desk e demais gastos diretos de manutenção do produto. Para se chegar ao custo unitário divida o valor total destes custos a quantidade de licenças que assinaturas da base, você pode se assustar em perceber que sua margem está negativa se sua base de assinantes ainda for pequena, mas poderá calcular com facilidade quantas licenças faltam vender para você inverter essa curva.
Em nosso ebook sobre custos e formação preços para startups trataremos especificamente deste assunto pois é realmente extenso mas não necessariamente difícil.
Qual a relação com o fluxo de caixa: Se você não apurar sua margem de contribuição individual por produto ou serviço prestado você pode perceber tarde demais que o seu problema não é vender mais, e sim aumentar o seu preço de venda e/ou baixar os seus custos diretos de produção e manutenção. Se você tem margens individuais nulas ou negativas vender mais só vai deixar seu fluxo de caixa cada vez mais deficitário.
 4 &#8211; Break even point ou ponto de equilíbrio – Volume de vendas necessários para cobrir todos os custos diretos e indiretos, fixos e variáveis sem gerar lucro.
Custos fixos / Margem de Contribuição (1-CPV ou CSP)
Some todos os custos fixos como aluguel, água, luz, telefone, salários administrativos, entre outros e divida por sua margem de contribuição geral que pode ser obtida na subtração entre o faturamento e todos os custos diretos como já exemplificado no cálculo do CPV ou CSP.
Qual a relação com o fluxo de caixa: É a melhor forma de saber rapidamente o quão longe ou perto você esta de começar a lucrar com a estrutura de custos fixos que sua empresa possui.
 5 – Burn Rate (Taxa de “queima” de dinheiro) – O burn rate mostra a velocidade que as reservas de caixa de sua startup estão acabando em decorrência dos gastos e investimentos realizados em um período. É aconselhável o acompanhamento com certa frequência, semestralmente por exemplo. A forma mais fácil de se fazer isto é dividir o total do ativo circulante do semestre 1 pelo total do ativo circulante do semestre 2.
Analisar o burn rate isoladamente pode ser assustador, por isto recomendo que acompanhe este indicador juntamente com a métrica de margem de segurança que nada mais é do que o valor de vendas que faltou para que sua empresa atingisse o break even no período. Dessa forma você pode se acalmar ao ver as duas linhas do gráfico convergindo ou pode realmente perder o sono com motivo se perceber as duas linhas numa paralela descendente.
<a href="https://dnafinanceiro.com/blog/wp-content/uploads/2016/07/burn-rate.png">Gráfico: Burn Rate x Margem de Segurança</a>
Qual a relação com o fluxo de caixa: É a melhor forma de prever se nos próximos semestres você terá caixa suficiente para suprir o custo de operação e investimentos esperados ou se precisará levantar mais capital externo para fomentar sua estratégia.
Conclusão:
Crescer rápido e de forma consistente é a melhor forma de colocar sua startup no mapa do mercado e no radar dos investidores, mas crescer de forma irresponsável aplicando margens nulas ou negativas por má precificação ou altos descontos pode fazer o voo de sua startup se transformar em um voo de galinha. Mantenha sempre um bom <a href="https://dnafinanceiro.com/erp-online-mei-pequena-empresa">controle financeiro</a> atualizado e conte com ajuda de <a href="https://dnafinanceiro.com/consultoria-online">especialistas em planejamento financeiro </a>para te ajudar sempre que possível.
São dicas simples mas poderosas que reduzirão riscos e tornarão sua startup mais madura no médio e longo prazo.
 Sucesso a todos!

As 5 melhores métricas para startups e a relação delas com o fluxo de caixa

Descubra quais são e como calcular as 5 melhores métricas para acompanhar o desempenho e reduzir os riscos de sua Startup.

As 5 melhores métricas para startups e a relação delas com o fluxo de caixa | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Devem entregar a declaração do imposto de renda em 2017 as pessoas que:
<ul><li>Tiveram rendimentos superiores ao valor de piso da tabela do IRPF (que desde 2015 são de R$ 28.123,91 como rendimento anual mínimo para exigência da declaração);</li>
<li>Que tiveram rendimentos isentos não tributáveis ou tributados exclusivamente na fonte em valores superiores de R$ 40 mil;</li>
<li>Quem obteve ganho de capital na venda de bens ou direitos;</li>
<li>Que realizou operações em bolsa de valores;</li>
<li>Que tiver posse ou propriedade de bens ou direitos superiores a R$ 300 mil, inclusive “terra nua”;</li>
<li>Contribuintes que passaram à condição de residente no Brasil, em qualquer mês do ano passado;</li>
<li>Quem teve, no ano passado, receita bruta em valor superior a R$ 140.619,55 oriunda de atividade rural.</li>
</ul>A não entrega, ou entrega fora do prazo do Imposto de Renda, pode acarretar custos e dores de cabeça desnecessários: por isso é essencial ficar por dentro de todos os assuntos e prazos para evitar problemas na entrega ou até mesmo a perda do prazo.
Ok, mas quais são as prováveis mudanças para 2017? 
<h4>1 – Prazo Menor:</h4>
Este ano, como já dito acima, o prazo para a entrega inicia no dia 02 de março e encerra em 28 de abril. Três dias podem parecer pouca coisa, mas historicamente os brasileiros deixam para entregar suas declarações sempre nos últimos dias ou até mesmo últimas horas do prazo final. Em 2017, provavelmente teremos um grande número de desavisados perdendo o prazo.
<h4>2 – Obrigatoriedade do CPF para dependentes com 12 anos completos.</h4>
Quem pretende incluir dependentes com 12 anos (completos até 31/12/2016) ou mais, deverá providenciar o CPF dos mesmos para incluí-los na declaração do IRPF deste ano. Até 2016 a obrigatoriedade era 14 anos, e em 2018 a idade mínima provavelmente passará para 6 anos.
<h4>3 – Aumento da faixa de renda isenta e criação de nova faixa para renda acima de R$ 20 mil. (Ainda em estudo pelo Governo)</h4>
Deixei esta ultima mudança por último exatamente por ser a mais significativa e principalmente, por ainda não ter absolutamente nada confirmado.
Em diversas matérias publicadas por mídias especializadas nos últimos dias, li que o governo Temer, impulsionado por sua baixa popularidade, pretende aumentar a faixa de renda isenta do imposto de renda (IRPF) ainda em 2017.
Neste cenário, além do já tão falado ajuste de 5% linear em toda a tabela, poderíamos esperar também esperar um possível aumento na faixa de isenção, dos atuais R$ 1.903,98 para até R$ 8 mil, e na outra ponta, para compensar a perda, teríamos a criação de uma nova faixa de tributação entre 30% e 35% para renda acima de R$ 20 mil, ou seja: o governo faria um papel de “pseudo Robin Hood”.
Opinião: Não deve acontecer! Por mais que a ala política do governo Temer realmente tenha interesse em aumentar sua popularidade com ações econômicas de impacto de curto prazo, como a recente notícia da liberação do saque das contas inativas do FGTS, um ajuste desta magnitude nas regras do IRPF em tão pouco tempo (em 23/02 a Receita Federal disponibiliza o programa gerador do IRPF) é bastante improvável.
Achou este post útil? Quer saber mais sobre o assunto? Deixe sua pergunta nos comentários abaixo:

IRPF 2017 – O que deve mudar!

<blockquote>
<a href="https://dnafinanceiro.com/blog/novo-simples-nacional-7-principais-mudancas-impacto-vida-empresas/">Clique Aqui e assista agora uma video-aula exclusiva sobre o NOVO SIMPLES NACIONAL 2017-2018</a>
</blockquote>
Veja agora quais são as principais mudanças até agora:
<h3>1 – Parcelamento da dívida com prazo máximo de 60 para até 120 meses.</h3>
Empresas inscritas no Simples Nacional com dívidas inscritas até maio de 2016 poderão parcelar o valor total dos impostos atrasados até esta data em até 120 parcelas mensais. O valor mínimo das parcelas deve ser de R$ 300,00 para microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP), e de R$ 20,00 para microempreendedores individuais (MEI).
Esta mudança entra em vigor em 01/2017.
<h3>2 – Novo teto: de R$ 3.6 milhões para R$ 4.8 milhões para MEs e EPPs; e de R$ 60 mil para R$ 81 mil para MEIs.</h3>
Dica importante: Muito cuidado aqui para a questão do cálculo do ICMS e do ISS para as empresas que extrapolarem o limite anterior de R$ 3.6 milhões. Estes dois impostos serão calculados fora da tabela do simples nacional quando a soma dos últimos 12 meses de faturamento da empresa ficar entre o teto anterior de R$ 3.6 milhões e o novo limite de R$ 4.8 milhões.
As regras do cálculo ainda não foram estabelecidas ou não estão claras na redação do projeto de lei aprovado, mas provavelmente serão mantidas as regras atuais do ICMS e do ISS para empresas não enquadradas no Simples Nacional, ou seja, se sua empresa tem ou vai ter em 2018 um faturamento dentro da ultima faixa da tabela, é bom ter muito cuidado e realizar todas as simulações necessárias antes de escolher ser tributado pelas regras do Simples Nacional, pois existe o risco da carga tributária aumentar em relação ao Lucro Presumido ou ao Lucro Real.
Para os Microempreendedores Individuais (MEI) o teto sobe de R$ 60 mil (média de R$ 5 mil por mês) para R$ 81 mil (média de R$ 6.750,00 por mês).
<h3>3 – Redução de faixas e novas alíquotas</h3>
Na tabela anterior tínhamos 20 faixas diferentes de alíquotas onde aplicávamos diretamente o faturamento sobre a alíquota, ou seja, se sua empresa tivesse no anexo I – Comércio e tivesse faturado nos últimos 12 meses 1 milhão de reais você pagaria 8.28% de impostos sobre o faturamento do mês.
No novo formato do Simples Nacional duas coisas mudam; a primeira é o número de faixas que cai de 20 para 6 (vide tabelas no final deste artigo) e a formula de calculo que deixa de ser uma multiplicação simples do faturamento pela alíquota para a aplicação da seguinte formula:
Onde:
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075122/formula.png"><img class="size-full wp-image-618 alignleft" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075122/formula.png" alt="formula" width="90" height="36" /></a>
RBT12 = Receita bruta acumulada nos doze meses anteriores ao período de apuração; Aliq = Alíquota nominal constante dos Anexos I a V desta Lei Complementar; PD = Parcela a deduzir constante dos Anexos I a V desta Lei Complementar.
Ou seja, no mesmo exemplo dado acima o calculo ficaria assim:
R$ 1.200.000 x 10,70% – R$ 22.500,00 / R$ 1.200.000 = 8,83%
Nota.: Na regra anterior tal empresa seria tributada em 8.36% sobre o faturamento, já na nova regra em 8.83%, o que significa um aumento de 5.62% na carga tributária.
Isto não se aplica em todos os casos, por isto a melhor coisa é pedir ajuda de um especialista.
<h3>4 – Redução no número de tabelas</h3>
As tabelas do Simples Nacional deixam de ser resumidas em seis anexos para cinco anexos, sendo um para comércio, um para indústria e três para serviços.
Anexo 1 – Comércio Anexo 2 – Indústria Anexo 3 – Locação de bens móveis, e de prestação de serviços não relacionados no § 5o-C do art. 18 da lei complementar 25-I/07.* Anexo 4 – Prestação de serviços relacionados no § 5o-C do art. 18 da lei complementar 25-I/07.* Anexo 5 – Prestação de serviços relacionados no § 5o-I do art. 18 da lei complementar 25-I/07.*
* http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp123.htm
Dica importante: Quanto maior for a folha de pagamento da empresa prestadora de serviços, menor a alíquota. Isso quer dizer que mesmo as atividades que em teoria pagam mais impostos podem ser enquadradas ainda no anexo III. Para isso, a razão entre o valor da folha salarial e a receita bruta deve ser igual ou maior que 28%.
Se o contrário ocorrer e empresas que em um primeiro momento figuram nos anexos III e IV tiverem uma relação entre folha e receita menor que 28%, serão tributadas de acordo com as alíquotas do anexo V, que são maiores.
<h3>5 – Novas atividades</h3>
Algumas atividades que antes não podiam se enquadrar no Simples Nacional foram contempladas nesta nova versão. As principais atividades que poderão ingressar no sistema do simples nacional são:
<ul style="text-align:justify;"><li>Indústria ou comércio de bebidas alcoólicas como: micro e pequenas cervejarias; micro e pequenas vinícolas; produtores de licores e micro e pequenas destilarias desde que não produzam ou comercializem no atacado.</li>
<li>Serviços médicos como a própria atividade de medicina, inclusive laboratorial e enfermagem; medicina veterinária; odontologia; psicologia, psicanálise, terapia ocupacional, acupuntura, podologia, fonoaudiologia, clínicas de nutrição e de vacinação e bancos de leite.</li>
<li>Representação comercial e demais atividades de intermediação de negócios e serviços de terceiros;</li>
<li>Auditoria, economia, consultoria, gestão, organização, controle e administração;</li>
<li>Outras atividades do setor de serviços que tenham por finalidade a prestação de serviços decorrentes do exercício de atividade intelectual, de natureza técnica, científica, desportiva, artística ou cultural, que constitua profissão regulamentada ou não, desde que não sujeitas à tributação na forma dos Anexos III, IV ou V da Lei Complementar 123/2006</li>
</ul><h3>6 – Investidor Anjo</h3>
Nesta nova edição do Simples Nacional foi criada a figura do investidor anjo, que traz para pequenas empresas em geral, mas principalmente para as Startups, o benefício de receberem investimentos de pessoas físicas ou jurídicas em troca de participação das mesmas nos lucros auferidos sem a necessidade do ingresso no contrato social como sócias administradoras isentando as mesmas dos riscos em relação a dívidas do empreendimento que caberá somente aos sócios.
<h3>7 – Empresa simples de crédito – ESC</h3>
Outra novidade é a inclusão das atividades de crédito de fomento mercantil como a realização de operações de empréstimo, financiamento e desconto de títulos de crédito perante pessoas jurídicas, exclusivamente com recursos próprios.
Importante frisar que as atividades deste tipo de empresa devem se restringir ao seu município sede e municípios limítrofes.
<h4>Anexo I – Comércio</h4>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075123/tb1.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-619" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075123/tb1.png" alt="tb1" /></a>
<h4>Anexo II – Indústria</h4>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075124/tb2.png"><img class="aligncenter size-large wp-image-620" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075124/tb2.png" alt="tb2" /></a>
Anexo III – Locação de bens móveis e de prestação de serviços não relacionados no § 5o-C do art. 18 da lei complementar 25-I/07.
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075125/tb3.png"><img class="aligncenter size-large wp-image-621" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075125/tb3.png" alt="tb3" /></a>
<h4>Anexo IV – Prestação de serviços relacionados no § 5o-C do art. 18 da lei complementar 25-I/07.</h4>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075126/tb4.png"><img class="aligncenter size-large wp-image-622" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075126/tb4.png" alt="tb4" /></a>
<h4>Anexo V – Prestação de serviços relacionados no § 5o-I do art. 18 da lei complementar 25-I/07.</h4>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075127/tb5.png"><img class="aligncenter size-large wp-image-623" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075127/tb5.png" alt="tb5" /></a>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075124/tb2.png"> </a>

Novo Simples Nacional 2017/2018 – Entenda as 7 principais mudanças e como elas irão impactar a vida das empresas

Poucos empresários se aventuram na leitura mais aprofundada sobre os conceitos de finanças empresariais por considerar o tema chato e demasiadamente complexo. Mas para garantir uma boa interpretação da situação financeira de uma empresa, alguns conceitos são importantes, e conhece-los se faz necessário.
Dos conhecimentos possíveis no campo da administração financeira empresarial, acredito que saber a diferença entre os chamados “regime de caixa” e ” regime de competência” é uma das primeiras necessidades. Sendo assim, vamos tentar entende-los:
Regime de Caixa: É um conceito simples e geralmente o único conhecido e utilizado por pequenos empresários, exatamente por ser a lógica utilizada pelos layouts dos extratos bancários, onde enxergamos o saldo inicial, seguido das entradas (ou nesse caso os créditos), menos as saídas (ou débitos) gerando então o saldo final em conta.
No regime de caixa os valores são classificados pela data de vencimento ou pagamento, ou seja, neste conceito o que importa é quando a empresa vai pagar ou receber uma conta, e não quando a venda ou a despesa foi gerada.
A visualização gráfica deste conceito, analisando-se um mês da empresa X pode ser dada da seguinte maneira:
<table style="height:24px;" border="0" width="322"><tbody><tr><td>Entradas</td>
<td>–</td>
<td>Saídas</td>
<td align="center">=</td>
<td>Superávit ou Déficit</td>
</tr></tbody></table> 
Regime de Competência: É o conceito que determina o lucro ou o prejuízo da empresa durante o período, diferencia-se do regime de caixa por considerar a data de emissão das receitas ou despesas (também chamada pelos contadores de fato gerador).
No regime de competência não importa quando vence ou quando é baixada a conta a pagar ou a receber, neste conceito o importante é a data em que a receita ou despesa é faturada, independentemente de quando ela vai ser liquidada.
A visualização gráfica deste conceito, analisando-se um mês da empresa X pode ser dada da seguinte maneira:
<table style="height:24px;" border="0" width="323"><tbody><tr><td>Receitas</td>
<td>–</td>
<td>Despesas</td>
<td>=</td>
<td>Lucro ou Prejuízo</td>
</tr></tbody></table> 
Pode-se então entender porque é tão importante diferenciar o regime de caixa do regime de competência de uma empresa dentro de um período; o primeiro determina se entrou mais dinheiro do que saiu dentro de um mês, já o segundo determina se as vendas realizadas dentro do mesmo período foram suficientes para gerar lucro para o negócio.
Importante lembrar que dentro de um mesmo período, uma empresa pode ter superávit de caixa e realizar prejuízo liquido, e não entender isto é um dos principais motivos de falência de micro e pequenas empresas nos primeiros anos de vida.
Você que controla as receitas e despesas de sua empresa em algum <a href="https://dnafinanceiro.com/erp-online-mei-pequena-empresa">ERP ou sistema de gestão empresarial</a> verifique se o mesmo fornece relatórios pelo regime de caixa através do relatório de <a href="https://dnafinanceiro.com/fluxo-de-caixa-gratis-online">fluxo de caixa</a>, e pelo regime de competência através do relatório <a href="https://dnafinanceiro.com/controle-financeiro-online">demonstrativo de resultado do exercício (DRE)</a>.
 
Danilo Gimenes
CEO DNA Financeiro

Competência x Caixa: Porque saber a diferença é tão importante

&nbsp;Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazoMuitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group"Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas", afirma Filipe Bento.Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.Veja quais são eles:1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporçãoO primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados."Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem", diz Bento.Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os mesesEmpresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade."Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança", afirma.LTV versus CAC: extrair mais valor de cada clienteOutro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preçosEm mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação."Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo", avalia Bento.Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercadoUm dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. "O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros", comenta.A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas."Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem", afirma.Capital e equity: preparar a empresa para crescerFilipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtosO sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios."As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores", diz Bento.Da commodity à performancePara o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.O valor das empresas que pensam e comunicam o futuroPor fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. "Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro", explica."Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo", conclui.Mais informações:Referências:&nbsp;

Por que algumas empresas conseguem crescer enquanto outras fecham? Confira oito pilares de negócios sustentáveis e escaláveis

O mercado brasileiro de academias deixou de ser predominantemente formado por estabelecimentos independentes para incorporar lógica de escala, padronização, tecnologia, franquias, recorrência contratual e gestão orientada por dados. Smart Fit, Bluefit e outras redes passaram a competir não apenas por equipamentos ou professores, mas por eficiência operacional, localização, preço, conveniência e capacidade de retenção.A transformação produz uma questão empresarial decisiva: quanto maior a escala, maior também a responsabilidade de governança sobre contratos, segurança, experiência do consumidor, dados pessoais e uniformidade operacional. Para administradores e gestores, a expansão deixou de ser apenas uma questão imobiliária ou comercial. Tornou-se problema de arquitetura institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoAs redes de academias de ginástica e musculação constituem organizações de serviços com elevada intensidade operacional e forte dependência de escala. O modelo combina ativos físicos, contratos recorrentes, tecnologia, marca, profissionais, equipamentos, marketing e dados de clientes.A Smart Fit é um exemplo particularmente expressivo dessa transformação. A companhia informa que seu grupo passou de 55 academias em 2011 para 1.529 em 30 de junho de 2024, enquanto atualmente divulga acesso a mais de 2.000 academias em 16 países em determinados planos.&nbsp;A Bluefit, por sua vez, opera com unidades próprias e franquias, informa mais de 200 mil alunos ativos e estruturou sua expansão também por meio do franchising.&nbsp;Juridicamente, há duas relações distintas. A primeira é empresarial, entre franqueador e franqueado, disciplinada pela Lei nº 13.966/2019. A segunda é consumerista, entre a academia e o aluno, submetida ao Código de Defesa do Consumidor quando presentes seus pressupostos. A Lei de Franquia determina, inclusive, que a franquia empresarial não caracteriza relação de consumo entre franqueador e franqueado.&nbsp;Da perspectiva administrativa, portanto, a grande rede transforma a academia em um sistema: cada unidade é simultaneamente operação local e extensão de uma arquitetura central de marca, processos, tecnologia e controle.Nietzsche advertia, em A Gaia Ciência, que “Deus está morto”. No contexto organizacional, a consequência não é metafísica, mas administrativa: antigas autoridades informais deixam de bastar quando milhares de consumidores dependem de processos padronizados.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem jurídico-administrativa, crítica e aplicada à gestão, combinando Direito do Consumidor, Direito Empresarial, responsabilidade civil, governança corporativa, economia comportamental, psicologia organizacional e estratégia.O recorte concentra-se na expansão das redes fitness brasileiras e nos efeitos da escala sobre quatro dimensões: eficiência operacional, experiência do consumidor, risco jurídico e governança.Não se trata de afirmar que determinado grupo atua de maneira irregular. O objetivo é identificar os riscos estruturais que surgem quando um negócio de alta frequência transacional passa a operar em grande escala.A filosofia de Montaigne oferece uma advertência pertinente: “A minha vida foi cheia de terríveis desgraças, a maioria das quais nunca aconteceu”. Em gestão, o problema inverso também existe: riscos pequenos em cada unidade podem tornar-se relevantes quando multiplicados por centenas de unidades e milhões de interações.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: franqueadores, franqueados, administradores, professores, fornecedores, investidores e consumidores.Quando se aplica: expansão de unidades, contratação de planos, franchising, campanhas promocionais, utilização de aplicativos e tratamento de dados.Condições operacionais: padronização mínima de processos, treinamento, manutenção, controles contratuais e mecanismos de resposta a incidentes.Impacto econômico: a escala pode reduzir custos médios, ampliar poder de negociação e aumentar eficiência de marketing e tecnologia.Impacto jurídico: falhas repetitivas podem produzir volume significativo de reclamações, indenizações, autuações e contingências.Impacto estratégico: uma unidade mal administrada pode comprometer a percepção de uma marca nacional, tornando governança uma variável competitiva.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que escala elimina responsabilidade. Ela faz exatamente o contrário: amplia a superfície de exposição.O Código de Defesa do Consumidor estabelece direitos básicos, disciplina a responsabilidade por serviços e considera nulas determinadas cláusulas abusivas.&nbsp;Contratos de fidelização, multas, cancelamentos, cobranças automáticas, alterações de plano e limitações de responsabilidade devem ser examinados não apenas pela perspectiva financeira, mas também pela transparência, equilíbrio contratual e adequação ao regime consumerista.O segundo risco é operacional. Uma rede pode possuir tecnologia sofisticada e, simultaneamente, ter falhas elementares de manutenção, supervisão ou treinamento.O terceiro é informacional. Academias modernas tratam dados de identificação, comportamento, frequência, pagamentos e, em determinados contextos, informações relacionadas à saúde ou dados biométricos. A LGPD classifica dados referentes à saúde e determinados dados biométricos como dados pessoais sensíveis e impõe deveres de segurança e tratamento adequado.&nbsp;O quarto risco é de governança de franquias: a distância entre política corporativa e execução local aumenta conforme a rede cresce. A Lei nº 13.966/2019 exige informações relevantes na Circular de Oferta de Franquia e prevê sua entrega ao candidato, em regra, com antecedência mínima de dez dias antes da assinatura ou pagamento de valores.&nbsp;Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência recente demonstra por que segurança e manutenção não podem ser tratadas como despesas secundárias.Em julho de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo manteve parcialmente condenação de uma academia após acidente envolvendo equipamento de musculação, com indenização de R$ 20 mil por danos.&nbsp;Em junho de 2026, outra decisão do TJSP manteve, em parte, condenação de academia por acidente ocorrido durante aula, envolvendo danos morais, restituição contratual, lucros cessantes e despesas de transporte.&nbsp;A importância gerencial dessas decisões é maior que seus valores individuais. Em uma unidade isolada, um evento pode parecer episódico. Em uma organização nacional, contudo, o problema passa a ser sistêmico: manutenção, treinamento, inspeção de equipamentos, registros de incidentes e protocolos de emergência tornam-se componentes do sistema de gestão de riscos.O Código Civil também estabelece a boa-fé objetiva e disciplina a responsabilidade civil, inclusive hipóteses em que a atividade desenvolvida implica risco para direitos de terceiros.&nbsp;Assim, o departamento jurídico não deveria entrar em cena apenas depois do acidente. A governança jurídica eficiente deve participar do desenho operacional que pretende impedir que o acidente aconteça.Análise comparada internacionalA lógica brasileira integra uma transformação observada internacionalmente.Nos Estados Unidos, a Planet Fitness encerrou 2025 com aproximadamente 20,8 milhões de membros e 2.896 unidades próprias e franqueadas; no primeiro trimestre de 2026, chegou a aproximadamente 21,5 milhões de membros e 2.909 clubes.&nbsp;O modelo norte-americano mostra uma consequência importante: franquia não significa ausência de governança central. A Planet Fitness informa que aproximadamente 98% de seus clubes franqueados, ao final de 2025, pertenciam a grupos que possuíam ao menos três unidades, revelando progressiva profissionalização do próprio franqueado.&nbsp;A Federal Trade Commission, por sua vez, exige que potenciais franqueados recebam documento de divulgação com informações específicas e, em regra, com antecedência mínima de 14 dias antes da assinatura ou pagamento.&nbsp;O contraste é estratégico: franchising eficiente não é simplesmente multiplicação de lojas; é multiplicação controlada de processos.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma rede com 500 unidades que adote um novo protocolo de manutenção de equipamentos.Se cada unidade recebe treinamento, checklist, auditoria e mecanismo de rastreabilidade, a expansão transforma o protocolo em vantagem competitiva.Se apenas 10% das unidades o executam adequadamente, entretanto, a própria escala converte a inconsistência em risco sistêmico.A mesma lógica vale para cancelamentos, cobranças, atendimento, proteção de dados e incidentes com consumidores.O modelo de baixo preço e alto volume utilizado pelas grandes redes depende de uma equação comportamental: reduzir a barreira psicológica de entrada, facilitar a contratação, aproximar a academia da residência ou do trabalho e transformar frequência ocasional em recorrência. A comodidade reduz o custo percebido da decisão.Mas a economia comportamental contém uma armadilha para o gestor: o mesmo consumidor que entra facilmente pode sair facilmente quando a percepção de valor desaparece.Nesse ponto, a fidelização contratual precisa ser economicamente sustentável e juridicamente defensável, e não simplesmente uma tentativa de impedir a saída.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo completo do clienteA organização deve identificar juridicamente e operacionalmente cada etapa: publicidade, aquisição, pagamento, acesso, uso, cancelamento, cobrança e pós-venda.2. Transformar riscos jurídicos em indicadores gerenciaisReclamações recorrentes, acidentes, cancelamentos, falhas de cobrança, incidentes com dados e problemas de manutenção precisam integrar dashboards de gestão.3. Criar governança uniforme para franquiasO franqueado deve receber processos suficientemente claros para reduzir interpretações locais incompatíveis com o padrão da marca, sem eliminar a capacidade de adaptação regional.4. Auditar equipamentos e comportamento operacionalManutenção preventiva, registros digitais, inspeções e treinamento devem produzir evidências verificáveis. Em eventual litígio, documentação é parte da defesa empresarial.5. Revisar contratos sob perspectiva econômica e consumeristaA pergunta não deve ser apenas “esta cláusula aumenta a receita?”. Deve ser também: ela é transparente, proporcional, executável e compatível com o regime jurídico aplicável?6. Estruturar governança de dadosDados biométricos, informações relacionadas à saúde e outros dados sensíveis exigem avaliação específica de finalidade, necessidade, acesso, segurança, retenção e compartilhamento, conforme a LGPD.&nbsp;7. Integrar jurídico, operações e tecnologiaO maior erro é manter esses departamentos como silos. Uma alteração no aplicativo pode gerar consequência contratual; uma alteração no contrato pode gerar consequência operacional; uma falha operacional pode gerar consequência financeira e reputacional.Síntese dialética: escala versus responsabilidadeA tese sustenta que redes de academias necessitam de escala para oferecer preços competitivos, tecnologia, variedade de unidades e eficiência. Smart Fit, Bluefit e modelos internacionais de franchising demonstram que a consolidação permite construir plataformas empresariais muito mais sofisticadas que a academia independente tradicional.&nbsp;A antítese revela que a escala também amplifica assimetrias, falhas contratuais, acidentes, inconsistências de atendimento e riscos de dados. Quanto maior a rede, maior o custo potencial de um processo mal desenhado.A síntese não está em escolher entre crescimento e segurança jurídica. Está em compreender que governança é a tecnologia institucional que permite crescer sem transformar escala em vulnerabilidade.Kant escreveu, na Fundamentação da Metafísica dos Costumes: “Age apenas segundo uma máxima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal.” Para a administração contemporânea, a ideia contém uma poderosa regra operacional: um processo que funciona em uma unidade deve poder ser repetido de maneira consistente em toda a rede.“A verdadeira escala empresarial começa quando a organização consegue multiplicar não apenas unidades, mas também responsabilidade.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoAs redes de academias de ginástica e musculação transformaram o mercado fitness brasileiro porque converteram um serviço tradicionalmente local em uma operação baseada em escala, marca, recorrência, tecnologia, dados, franquias e eficiência operacional.Smart Fit e Bluefit representam, com diferentes estruturas, essa mudança de paradigma. O modelo contemporâneo de academia já não pode ser administrado apenas como um espaço equipado para exercícios. Ele deve ser tratado como uma plataforma de serviços sujeita a riscos contratuais, consumeristas, operacionais, tecnológicos e reputacionais.A vantagem competitiva futura não estará simplesmente em possuir mais unidades. Estará em governar melhor cada unidade, cada contrato, cada dado, cada equipamento e cada interação com o consumidor.Para administradores e líderes, a decisão estratégica é inequívoca: crescimento sem governança multiplica exposição; crescimento governado transforma escala em eficiência, previsibilidade e valor empresarial.

Redes de Academias de Ginástica e Musculação: Governança, Risco e Estratégia por trás da Revolução Smart Fit, Bluefit e das Grandes Franquias

Toda empresa administra pessoas, processos, finanças, tecnologia e estratégia. Entretanto, existe um fator que costuma receber menos atenção do que deveria e que influencia diretamente todos os demais: o clima organizacional.Um ambiente saudável não se resume a colaboradores satisfeitos. Ele se manifesta na qualidade das relações, na confiança entre as pessoas, na clareza das decisões, na disposição para cooperar e na capacidade da equipe de enfrentar desafios com equilíbrio. É nesse contexto que surgem inovação, produtividade e resultados consistentes.Quando o clima organizacional se deteriora, os sinais aparecem de diferentes formas: conflitos frequentes, aumento do retrabalho, perda de motivação, dificuldades de comunicação, decisões lentas, queda nas vendas e problemas que parecem surgir em sequência. Muitas empresas procuram resolver esses sintomas investindo apenas em treinamentos, processos ou novas ferramentas. Embora importantes, essas ações nem sempre alcançam a origem do problema.Toda organização possui um ambiente informacional que influencia, de maneira sutil, a forma como pessoas interagem, percebem oportunidades e respondem aos desafios do dia a dia. Quando esse ambiente está alinhado, as decisões tendem a ser mais claras, a cooperação acontece com maior naturalidade e soluções favoráveis passam a surgir com mais frequência.É justamente nesse ponto que a Sincronia Sistêmica® atua.Seu propósito é potencializar a boa gestão e boa liderança, assim como o planejamento ou competência técnica, reduzindo interferências que limitam o desempenho coletivo. Atua também favorecendo um campo mais harmonioso para que pessoas, processos e estratégias expressem seu melhor potencial.Em um mercado cada vez mais competitivo, a vantagem está em criar um ambiente onde pessoas e estratégias consigam operar no mais alto nível. Afinal, os resultados são consequência. O ambiente onde eles começam a ser construídos é que faz toda a diferença.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em energia do ambiente empresarialwww.isnaramaral.com.br

As 5 melhores métricas para startups e a relação delas com o fluxo de caixa

Danilo Gimenes

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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