leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O comercio eletrônico vem ganhando força nos últimos anos e com isso também vem atraindo muitos investidores que anseiam em ganhar Mark Share desse mercado. As empresas estão cada vez mais apostando robustamente em tecnologia de ponta para criar vantagens competitivas, porém, esse tipo de comércio virtual oferece desafios que para muitos empresários ou investidores devem ser levados em consideração na tomada de decisão. Diante do exposto, separei algumas vantagens e desvantagens desse mercado altamente competitivo.
VANTAGENS
Algumas empresas adotam apenas um ponto de venda sendo geralmente o seu próprio site. Com isso, muita delas não tem despesas de estabelecimento físico, como por exemplo: aluguel, IPTU, manutenção de infra -estrutura e entre outras, fazendo com que os seus custos reduzam e barateiam o preço final do seu produto. Outra vantagem permitida pelo o e-commerce é a disponibilidade de informação ao comprador sobre o produto em qualquer lugar e a todo o momento. Com avanço da tecnologia representada pelo o número de dispositivos móveis e da ampliação territorial de rede de internet está cada vez mais acessível o consumidor se conectar com o mundo virtual, concedendo-lhe mobilidade maior nas compras de produtos e serviços.
DESVANTAGENS
O consumidor por sua vez tem dificuldade de avaliar o produto em decorrência de não poder experimentar, sentir ou tocar o bem, gerando um sentimento de insegurança e receios no momento da compra. Além disso, há também um outro problema que muitos consumidores carregam consigo mesmo, sendo o fornecimento de informações sigilosas, como por exemplo: senha de cartão crédito ou débito, endereço de residência, CPF, RG e entre outros dados. Por se tratar de um ambiente livre aonde qualquer pessoa pode se passar por outra, os consumidores hesitam na hora da compra com medo dessas informações poderem vazar para outros desconhecidos. Contudo as empresas estão investindo intensamente em sistemas de proteção mais sofisticados e seguros para o resguardo dessas informações.
Portanto, o administrador deve a princípio avaliar o mercado de comercio eletrônico em uma perspectiva mais ampla. Números apresentam um crescimento evolutivo desse mercado, porém é necessário que se faça uma relação de custo e lucratividade. Investir em sistemas tecnológicos requer um custo alto para as empresa manterem em pleno funcionamento. Assim sendo fundamental para o administrador analisar as perdas e ganhos.

E-COMMERCE: VANTAGENS E DESVANTAGENS

O avanço tecnológico vem a cada dia ganhando força entre consumidores e empresas. Contudo, separei alguns pontos positivo e negativo.

E-COMMERCE: VANTAGENS E DESVANTAGENS | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Felipe Coelho, CEO da Wicomm e ex-sócio-fundador da Enext (vendida para a WPP), mostra por que C-levels estão olhando os mesmos números e enchendo menos caixa



Felipe Coelho é CEO da Wicomm, consultoria de e-commerce do Grupo W que atende operações de varejo em toda a América Latina. Antes de liderar a Wicomm, foi um dos sócios-fundadores da Enext, agência de e-commerce que vendeu para a WPP — trajetória que lhe confere 18 anos de vivência prática no front do varejo digital brasileiro. Formado em Design pela ESPM e em Gestão de Empresas pelo Insper, Felipe opera na intersecção entre estratégia comercial e execução de operações de alta complexidade. Para o C-Level que precisa decidir com velocidade e precisão em um mercado que muda em dias, não em anos, os insights a seguir traduzem o que está funcionando — e o que já parou de funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Filtro do Impacto: Decisões que só valem se movimentam a caixa do cliente</h2>



Pergunta: Como você decide o que vale a pena fazer quando tudo parece urgente?



Insight de Felipe Coelho: "É o que impacta no negócio do meu cliente. Porque eu sou um prestador de serviço — tudo que faço precisa gerar mais venda no cliente. Ao criar qualquer coisa, eu me faço a pergunta: qual o tamanho do impacto nos clientes? Você tem o feeling, mas é preciso embasar com dados. Os dados nos permitem crescer, mas o feeling precisa ter valor na decisão. O momento influencia muito."



Análise: A simplicidade do critério é exatamente o que o torna poderoso. Em ambientes corporativos, é comum que decisões sejam tomadas por inércia de processo, por pressão de stakeholders ou por apego a projetos que não têm correlação direta com receita. Felipe estabelece um filtro único e implacável: se não move a agulha comercial do cliente, não entra no escopo. O ponto crítico aqui não é rejeitar intuição — é exigir que ela se sustente em dados. A combinação de feeling + dados + leitura de contexto é o que separa uma decisão estratégica de um palpite. Para C-levels, o exercício é perguntar: da última dezena de decisões que você tomou, quantas passariam pelo filtro "isso gera venda"?



<h2 class="wp-block-heading">2. A Ilusão do Dado Superficial: Por que C-levels estão olhando sem enxergar</h2>



Pergunta: Se todos têm acesso aos mesmos dashboards, por que algumas empresas crescem e outras estagnam?



Insight de Felipe Coelho: "Tem muita gente olhando o mesmo dado sem aprofundar. As pessoas deixaram de ser criativas, estão todos indo no cenário mais fácil e de bom retorno. Mas isso tem impacto de crescimento. Com toda a mudança do varejo, quando você deixa de crescer bem com o fluxo apertado, o pessoal não olha."



Análise: Este é o diagnóstico mais incômodo da entrevista. A armadilha não é a falta de dados — é o conforto de olhar para dados conhecidos e tirar conclusões que já se conhece. Quando todos analisam as mesmas métricas de superfície, ninguém encontra diferenciação competitiva. Felipe identifica um padrão perigoso: equipes inteiras migrando para o caminho de menor resistência, escolhendo cenários de retorno seguro em vez de explorar oportunidades que exigem criatividade e risco calculado. O custo disso é silencioso: a empresa continua crescendo, mas a um ritmo superficial que não acompanha a transformação do mercado. Para o C-level, o alerta é direto: se sua equipe está confortável com as análises que produz, provavelmente alguém está olhando raso demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ir para a Rua: A estratégia que nenhuma planilha substitui</h2>



Pergunta: O que nenhuma planilha te ensinou sobre o mercado que só a rua mostrou?



Insight de Felipe Coelho: "Ir para a rua sentir o que o cliente quer, precisamos ajustar o que o cliente quer. A forma de trazer cliente e vender, quando você está no lado do varejista e entendendo junto, dá certo. O que fazia dois anos atrás não funciona mais, cresce de forma muito superficial. Sempre bom olhar o que o mercado americano está fazendo."



Análise: Há uma tentação crescente de gerenciar negócios a partir de dashboards, mas Felipe aponta o contrário: a leitura de mercado precisa ser presencial, tátil, no chão do varejo. Não se trata de ignorar dados — trata-se de alimentá-los com realidade observada. A observação de que "o que fazia dois anos não funciona mais" tem implicação direta em ciclos de planejamento: estratégias bianuais ou trianuais nascem mortas em um mercado onde a troca de plataforma que levava um ano agora leva dias. A menção ao mercado americano não é casual — Felipe usa os EUA como referência de antecipação de tendências, prática comum entre executivos de e-commerce que operam em escala global. Para o C-level, a pergunta é: quando foi a última vez que você esteve na ponta do funil, ouvindo o cliente e vendo a operação funcionar de verdade?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Amazon e Shopify já operam sob a lógica que Felipe descreve: decisões em ciclos curtos, dados profundos e proximidade extrema com o comportamento do consumidor. A Amazon não sobreviveu 30 anos olhando as mesmas métricas que todo mundo — ela criou camadas de análise que ninguém mais tinha acesso. A Shopify, por sua vez, construiu um ecossistema onde o cliente final e a plataforma se retroalimentam em tempo real, eliminando a distância entre quem decide e quem compra.



A diferença entre quem usa tecnologia e quem é tecnologia está exatamente aqui. Quem apenas usa ferramentas continua preso a dashboards de superfície, replicando análises que todo o mercado já tem acesso. Quem é a tecnologia cria infraestrutura própria de inteligência, combinando dados profundos com leitura de campo, e toma decisões em velocidade superior à do concorrente.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força neste cenário não como mais uma camada burocrática, mas como mecanismo de foco: forçam a organização a priorizar objetivos que efetivamente movem receita, eliminando iniciativas que apenas parecem importantes. A maioria das empresas, no entanto, ainda usa OKRs como exercício de preenchimento de planilha — não como ferramenta de decisão.



O que Felipe descreve, no fundo, é um shift de paradigma: o tempo de planejamento longo acabou. A criatividade voltou a ser ativo estratégico. E quem não estiver disposto a ir para a rua, aprofundar dados e decidir com velocidade vai crescer — mas de forma superficial.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está aprofundando seus dados ou apenas repetindo o que todos já veem?

A planilha não vai te salvar. Ir para a rua sim.

Execução operacional, integração sistêmica e capacidade logística reposicionam pequenos e médios sellers na disputa por performance dentro dos marketplacesGrandes equipes e altos investimentos em mídia já não estão mais definindo quem ganha o cliente no momento da compra no comércio eletrônico. Enquanto os gigantes do setor travam guerras bilionárias por tráfego, muitos vendedores de menor porte têm conquistado cada vez mais território.Com a consolidação dos marketplaces como principal ambiente transacional do varejo digital, sellers de menor porte passaram a competir em níveis mais equilibrados com grandes operações, especialmente em categorias de alta recorrência e forte pressão logística.A mudança ocorre em um momento de expansão acelerada do setor. Segundo projeções da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM), o e-commerce brasileiro deve ultrapassar R$ 258 bilhões em faturamento em 2026, impulsionado pela digitalização do consumo, crescimento do mobile commerce e avanço da automação operacional.Mas o que eles estão fazendo para mudar esse jogo?A resposta está em três fatores, segundo Claudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e integração de sellers com marketplaces como Mercado Livre, Amazon, Magalu e Shopee. "Tudo começa na excelência na execução operacional, combinada a uma vantagem de difícil competição: a logística. Sustentando tudo isso, está o acesso cada vez mais amplo a tecnologias de ponta", afirma.Claudio Dias, CEO da Magis5O executivo explica que ferramentas de automação e inteligência logística tornaram-se cada vez mais acessíveis e de fácil implementação, permitindo que lojistas menores operem com o mesmo nível técnico dos líderes de mercado.Outro diferencial que tem colocado sellers de menor porte cara a cara com os grandes está na proximidade com o cliente, combinada à agilidade operacional. Os empreendedores locais enxergam o mercado com mais precisão e agem mais rápido.Tudo começa com os sistemas de geolocalização, que ajudam a identificar onde está a demanda, mapear regiões com maior volume de compras e reorganizar a operação a partir disso, inclusive na escolha de parceiros logísticos mais eficientes. O resultado é uma redução drástica nos prazos de entrega, algo que estruturas burocráticas de grande porte não conseguem replicar com a mesma velocidade.Em marketplaces cada vez mais orientados por performance operacional, a eficiência logística se tornou um ativo estratégico. Estudos recentes do setor mostram que consumidores brasileiros priorizam cada vez mais velocidade de entrega, previsibilidade e experiência pós-compra como fatores decisivos na conversão.Para Dias, é nesse ponto que sellers menores conseguem disputar espaço. "É preciso que tudo esteja sincronizado. Quando existe integração entre ERP, marketplaces e operadores logísticos, tudo funciona como um fluxo único, com menos erro, menos atraso e mais previsibilidade. O pedido entra, é processado e entregue dentro do que foi prometido, de forma automatizada e quase em tempo real. Quando há demora, o custo vem em forma de cancelamento, retrabalho e perda de cliente", diz Dias.Ao reduzir complexidade com tecnologia e operar com mais controle, sellers menores conseguem responder mais rápido ao consumidor e sustentar uma experiência consistente, sem depender de escala para isso. "Os grandes competem por volume. Os menores conseguem competir por proximidade, especialização e domínio da própria operação", diz o CEO da Magis5.Com uso de dados geográficos, análise de demanda e inteligência de distribuição, operações menores conseguem reorganizar estoques, ajustar malhas logísticas e selecionar parceiros de entrega com maior agilidade do que estruturas mais burocráticas.&nbsp;Para Dias, tentar replicar o modelo dos grandes sem ter a estrutura necessária é o caminho mais rápido para se perder. A alternativa é conhecer o próprio público, organizar o processo e executar com consistência. "No e-commerce, tamanho ajuda. Mas execução decide", conclui.&nbsp;

Pequenos contra gigantes: no e-commerce, tamanho já não decide quem leva o cliente

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

E-COMMERCE: VANTAGENS E DESVANTAGENS

Francisco Costa

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Sobre o autor

Francisco Costa

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

A planilha não vai te salvar. Ir para a rua sim.

Pequenos contra gigantes: no e-commerce, tamanho já não decide quem leva o cliente

Médico como empreendedor: risco, governança e responsabilidade na gestão de clínicas