leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Umas das primeiras publicações sobre o empreendedorismo feminino foi o artigo de Schwartz, no qual foram abordados aspectos relacionados à motivação da empreendedora, suas características, operações, créditos e até discriminação. Segundo GOUVÊA, a motivação relacionada à empreendedora atribui a necessidade dela ter uma ocupação com satisfação, além das necessidades de aumentar ou auxiliar na renda e o desejo de ser independente. Em relação às dificuldades enfrentadas pelas mulheres, Schwartz, constatou problemas na concessão de crédito e também discriminação da lucratividade nas suas empresas. Barbosa, define o empreendedorismo feminino como: [&#8230;] o espírito empreendedor se manifesta na mulher diferente do homem, a mulher usa atributos essencialmente femininos – sensibilidade, intuição – na hora de se lançar em um novo negócio ou mesmo implantar um projeto na empresa que trabalha – e isso faz dela uma empreendedora nem melhor, nem pior, mas diferente de seu colega homem, como isso afeta a gestão do negócio em si e de que forma isso interfere em uma maior inserção da mulher empreendedora no mercado de trabalho. 
Para Barbosa, a empreendedora tem algumas principais características, sendo elas: 1. Boas idéias são comuns a muitas pessoas. A diferença está naquelas que conseguem fazer as idéias transformarem-se em realidade, isto é, implementar as idéias. A maioria das pessoas fica apenas na “boa idéia” e não passa para a ação. O empreendedor passa do pensamento à ação e faz as coisas acontecerem; 2. Toda empreendedora tem uma verdadeira paixão por aquilo que faz. Paixão faz a diferença. Entusiasmo e paixão são as principais características de uma empreendedora; 3. A empreendedora é aquela que consegue escolher entre várias alternativas e não fica pensando no que deixou para trás. Sabe ter foco e fica focada no que quer, sabe escolher os parceiros para dar o apoio e um ombro amigo nas horas difíceis; 4. A empreendedora tem profundo conhecimento daquilo que quer e daquilo que faz e se esforça continuadamente para aumentar esse conhecimento sob todas as formas possíveis, além de mostrar uma tenacidade incrível. Ela não desiste; 5. A empreendedora acredita na sua própria capacidade. Tem alto grau de auto-confiança, respeito e dedicação; 6. A empreendedora não tem fracassos. Ela vê os “fracassos” como oportunidades de aprendizagem e segue em frente com o seu parceiro de luta e faz uso de sua imaginação. Ela imagina-se sempre vencedora e sempre vencerá; 7. A empreendedora tem sempre uma visão de vários cenários pela frente. Tem na cabeça, várias alternativas para vencer e começa vencendo as etapas mais ridículas que são os obstáculos que enfrentam, mais a superação é o prazer de fazer bem feito; 8. A empreendedora nunca se acha “vítima”. Ela não fica parada, reclamando das coisas e dos acontecimentos. Ela age para modificar a realidade. 
REFERÊNCIAS: BARBOSA, Alexandre Portela. Empreendedorismo Feminino.

Empreendedorismo Feminino

Definição do termo empreendedorismo feminino e suas características.

Empreendedorismo Feminino | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O empreendedor é uma pessoa diferenciada, apaixonada pelo que faz, possuindo uma motivação singular, não quer ser mais um na multidão, ao contrário, quer ser reconhecido e admirado. É em virtude de uma idéia que o empreendedor inova, iniciando assim seu próprio negócio. Segundo Gerber, “o empreendedor transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, [...] nos negócios é inovador.”
Outra definição sobre o empreendedor é de Dornelas: [...] existem pessoas ou equipes de pessoas com características especiais, que são visionárias, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que empreendem. Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. 
Podemos identificar uma pessoa empreendedora, em função das características que formam o perfil empreendedor, sendo alguma dessas: • autoconfiança: o empreendedor possui atitudes firmes e determinadas, buscando atingir o seu objetivo; • motivação: mesmo diante de um possível fracasso, o empreendedor não desanima, mantem-se motivado e está sempre pronto para recomeçar; • criatividade: o empreendedor tem capacidade de encontrar novos caminhos e soluções rápidas, sendo viáveis para solucionar os possíveis problemas do seu empreendimento; • iniciativa: o empreendedor tem atitudes adequadas a sua realidade. Após analisarmos algumas características do empreendedor, podemos definir o perfil do empreendedor como sendo o de uma pessoa que está disposta a assumir riscos, é persistente e luta para alcançar o seu objetivo. Essa paixão natural do empreendedor faz toda a diferença, possíveis erros e fracassos são oportunidades de aprendizado e, por serem pessoas diferenciadas, não pretendem ser apenas mais um, buscam sempre algo mais.
 REFERÊNCIAS: DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios.

O perfil do empreendedor

Busca a proteção e prevenção de possíveis riscos e/ou danos a saúde (vida) do colaborador. Entende-se como um acidente de trabalho, quando o colaborador sofre alguma lesão corporal ou perturbação funcional, durante o seu trabalho para a organização. O Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho (DSST), é responsável por coordenar a inspeção nos ambientes de trabalho, verificando se estão em condições ideais para o desenvolvimento seguro do trabalho. Lembrando, que essa atividade é exclusiva do auditor fiscal do trabalho. É importante que a organização aplique a Segurança do Trabalho, assim conseguirá evitar possíveis doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, mantendo todos seus colaboradores treinados e devidamente orientados. Pode criar processos padrões, com objetivo de acolher e trazer mais segurança no ambiente de trabalho. Consegui até reduzir possíveis custos com afastamentos e ações judiciais futuras. Além de demonstrar que a organização está preocupada com o bem estar do seu colaborador e a sua responsabilidade social. Todos os profissionais na área de Segurança do Trabalho, devem ser Formados e com seu Registro Profissional:
- Engenheiro de Segurança do Trabalho - CBO X; - Técnico de Segurança do Trabalho - CBO Y; - Médico do Trabalho - CBO Z; - Enfermeiro do Trabalho - CBO B; - Auxiliar de Enfermagem do Trabalho.
Referências: Ministério do Trabalho + ÁreaSeg.com + Tuiuti + Wikipedia

Segurança no Trabalho

Fayol, ressalta que o sucesso da empresa depende muito mais das suas habilidades administrativas do que técnicas, mostrando a importância de bons administradores. Também afirma que, a administração é uma forma de gerenciar um negócio público ou privado, fazendo o melhor uso possível dos seus recursos disponíveis para atingir os objetivos da organização. Foi o criador e divulgador dos princípios administrativos (muito importantes até os dias atuais): 1 - Planejar - estabelecer quais são os objetivos e metas da organização, descrevendo qual caminho seguir para que isso aconteça; 2 - Organizar - transformar o planejamento em algo possível / concreto de ser realizado; 3 - Comandar - está ligado a sua autoridade, fazendo com que os colaboradores cumpra o planejamento de forma clara e concisa, tudo de acordo com o atual objetivo da organização; 4 - Coordenar - unir todos os esforços em busca do atual objetivo da organização; 5 - Controlar - verificar se o processo e o resultado do seu planejamento foi de acordo com o esperado.
Vale lembrar que, Fayol foi um grande desenvolver / colaborador de teorias inovadoras para a sua época, sendo bem crítico com as metodologias aplicadas e já existentes.
 Referências: Portal da Administração + Wikipedia

Teoria da Administração - Fayol

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

Empreendedorismo Feminino

Flávia Rabachim

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Flávia Rabachim

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Administrando o certo diante do incerto

Seu sistema nervoso está ajudando ou sabotando seu negócio?