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Umas das primeiras publicações sobre o empreendedorismo feminino foi o artigo de Schwartz, no qual foram abordados aspectos relacionados à motivação da empreendedora, suas características, operações, créditos e até discriminação. Segundo GOUVÊA, a motivação relacionada à empreendedora atribui a necessidade dela ter uma ocupação com satisfação, além das necessidades de aumentar ou auxiliar na renda e o desejo de ser independente. Em relação às dificuldades enfrentadas pelas mulheres, Schwartz, constatou problemas na concessão de crédito e também discriminação da lucratividade nas suas empresas. Barbosa, define o empreendedorismo feminino como: [&#8230;] o espírito empreendedor se manifesta na mulher diferente do homem, a mulher usa atributos essencialmente femininos – sensibilidade, intuição – na hora de se lançar em um novo negócio ou mesmo implantar um projeto na empresa que trabalha – e isso faz dela uma empreendedora nem melhor, nem pior, mas diferente de seu colega homem, como isso afeta a gestão do negócio em si e de que forma isso interfere em uma maior inserção da mulher empreendedora no mercado de trabalho. 
Para Barbosa, a empreendedora tem algumas principais características, sendo elas: 1. Boas idéias são comuns a muitas pessoas. A diferença está naquelas que conseguem fazer as idéias transformarem-se em realidade, isto é, implementar as idéias. A maioria das pessoas fica apenas na “boa idéia” e não passa para a ação. O empreendedor passa do pensamento à ação e faz as coisas acontecerem; 2. Toda empreendedora tem uma verdadeira paixão por aquilo que faz. Paixão faz a diferença. Entusiasmo e paixão são as principais características de uma empreendedora; 3. A empreendedora é aquela que consegue escolher entre várias alternativas e não fica pensando no que deixou para trás. Sabe ter foco e fica focada no que quer, sabe escolher os parceiros para dar o apoio e um ombro amigo nas horas difíceis; 4. A empreendedora tem profundo conhecimento daquilo que quer e daquilo que faz e se esforça continuadamente para aumentar esse conhecimento sob todas as formas possíveis, além de mostrar uma tenacidade incrível. Ela não desiste; 5. A empreendedora acredita na sua própria capacidade. Tem alto grau de auto-confiança, respeito e dedicação; 6. A empreendedora não tem fracassos. Ela vê os “fracassos” como oportunidades de aprendizagem e segue em frente com o seu parceiro de luta e faz uso de sua imaginação. Ela imagina-se sempre vencedora e sempre vencerá; 7. A empreendedora tem sempre uma visão de vários cenários pela frente. Tem na cabeça, várias alternativas para vencer e começa vencendo as etapas mais ridículas que são os obstáculos que enfrentam, mais a superação é o prazer de fazer bem feito; 8. A empreendedora nunca se acha “vítima”. Ela não fica parada, reclamando das coisas e dos acontecimentos. Ela age para modificar a realidade. 
REFERÊNCIAS: BARBOSA, Alexandre Portela. Empreendedorismo Feminino.

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Definição do termo empreendedorismo feminino e suas características.

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O empreendedor é uma pessoa diferenciada, apaixonada pelo que faz, possuindo uma motivação singular, não quer ser mais um na multidão, ao contrário, quer ser reconhecido e admirado. É em virtude de uma idéia que o empreendedor inova, iniciando assim seu próprio negócio. Segundo Gerber, “o empreendedor transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, [...] nos negócios é inovador.”
Outra definição sobre o empreendedor é de Dornelas: [...] existem pessoas ou equipes de pessoas com características especiais, que são visionárias, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que empreendem. Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. 
Podemos identificar uma pessoa empreendedora, em função das características que formam o perfil empreendedor, sendo alguma dessas: • autoconfiança: o empreendedor possui atitudes firmes e determinadas, buscando atingir o seu objetivo; • motivação: mesmo diante de um possível fracasso, o empreendedor não desanima, mantem-se motivado e está sempre pronto para recomeçar; • criatividade: o empreendedor tem capacidade de encontrar novos caminhos e soluções rápidas, sendo viáveis para solucionar os possíveis problemas do seu empreendimento; • iniciativa: o empreendedor tem atitudes adequadas a sua realidade. Após analisarmos algumas características do empreendedor, podemos definir o perfil do empreendedor como sendo o de uma pessoa que está disposta a assumir riscos, é persistente e luta para alcançar o seu objetivo. Essa paixão natural do empreendedor faz toda a diferença, possíveis erros e fracassos são oportunidades de aprendizado e, por serem pessoas diferenciadas, não pretendem ser apenas mais um, buscam sempre algo mais.
 REFERÊNCIAS: DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios.

O perfil do empreendedor

Busca a proteção e prevenção de possíveis riscos e/ou danos a saúde (vida) do colaborador. Entende-se como um acidente de trabalho, quando o colaborador sofre alguma lesão corporal ou perturbação funcional, durante o seu trabalho para a organização. O Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho (DSST), é responsável por coordenar a inspeção nos ambientes de trabalho, verificando se estão em condições ideais para o desenvolvimento seguro do trabalho. Lembrando, que essa atividade é exclusiva do auditor fiscal do trabalho. É importante que a organização aplique a Segurança do Trabalho, assim conseguirá evitar possíveis doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, mantendo todos seus colaboradores treinados e devidamente orientados. Pode criar processos padrões, com objetivo de acolher e trazer mais segurança no ambiente de trabalho. Consegui até reduzir possíveis custos com afastamentos e ações judiciais futuras. Além de demonstrar que a organização está preocupada com o bem estar do seu colaborador e a sua responsabilidade social. Todos os profissionais na área de Segurança do Trabalho, devem ser Formados e com seu Registro Profissional:
- Engenheiro de Segurança do Trabalho - CBO X; - Técnico de Segurança do Trabalho - CBO Y; - Médico do Trabalho - CBO Z; - Enfermeiro do Trabalho - CBO B; - Auxiliar de Enfermagem do Trabalho.
Referências: Ministério do Trabalho + ÁreaSeg.com + Tuiuti + Wikipedia

Segurança no Trabalho

Fayol, ressalta que o sucesso da empresa depende muito mais das suas habilidades administrativas do que técnicas, mostrando a importância de bons administradores. Também afirma que, a administração é uma forma de gerenciar um negócio público ou privado, fazendo o melhor uso possível dos seus recursos disponíveis para atingir os objetivos da organização. Foi o criador e divulgador dos princípios administrativos (muito importantes até os dias atuais): 1 - Planejar - estabelecer quais são os objetivos e metas da organização, descrevendo qual caminho seguir para que isso aconteça; 2 - Organizar - transformar o planejamento em algo possível / concreto de ser realizado; 3 - Comandar - está ligado a sua autoridade, fazendo com que os colaboradores cumpra o planejamento de forma clara e concisa, tudo de acordo com o atual objetivo da organização; 4 - Coordenar - unir todos os esforços em busca do atual objetivo da organização; 5 - Controlar - verificar se o processo e o resultado do seu planejamento foi de acordo com o esperado.
Vale lembrar que, Fayol foi um grande desenvolver / colaborador de teorias inovadoras para a sua época, sendo bem crítico com as metodologias aplicadas e já existentes.
 Referências: Portal da Administração + Wikipedia

Teoria da Administração - Fayol

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

Startup alcança R$ 63 milhões sob gestão em poucos meses e usa IA para transformar finanças no setor de saúde

Durante muito tempo, empreender exigia dinheiro, equipe e conhecimento técnico. Era preciso contratar profissionais, buscar investidores ou encontrar sócios para transformar uma ideia em negócio. A inteligência artificial está mudando essa realidade e abrindo espaço para uma nova geração de empreendedores: aqueles que conseguem começar sozinhos, com baixo investimento e uma estrutura profissional.



Hoje, com uma assinatura de IA de aproximadamente R$ 100 por mês, é possível criar campanhas publicitárias, produzir conteúdo, desenvolver páginas de vendas, automatizar atendimentos e organizar processos financeiros. Na prática, a IA já permite que um empreendedor solo desempenhe funções antes distribuídas por uma empresa inteira: atende clientes, responde dúvidas, acompanha pedidos, apoia negociações e vendas, organiza cobranças e controla informações financeiras. Tudo isso com processos integrados e supervisão humana, sem precisar montar uma equipe para cada área.



O grande diferencial está na autonomia. A IA permite tirar projetos do papel com mais velocidade, testar ideias sem comprometer grandes investimentos e manter o controle sobre diferentes etapas da operação. Uma campanha que antes levava semanas pode ser estruturada em horas. Uma ideia pode ser colocada à prova no mercado em poucos dias.



Mas existe um ponto fundamental: empreender sozinho não significa ser amador. Uma empresa de uma pessoa só pode ter processos organizados, atendimento de qualidade, marketing estratégico e gestão eficiente. O profissionalismo não está no tamanho da equipe, mas na capacidade de entregar resultados. Ser solo não é pensar pequeno, é usar a tecnologia para fazer mais com menos.



Essa transformação também não está restrita aos jovens ou aos especialistas em tecnologia. Profissionais experientes, consultores e pessoas que desejam começar uma nova atividade encontram na IA uma oportunidade de transformar conhecimento em negócio.&nbsp;



É claro que a inteligência artificial não resolve tudo. Por isso, o empreendedor continua sendo a peça central do negócio. A tecnologia executa, mas é a visão humana que direciona, avalia e decide.



Também é importante entender que começar sozinho não significa permanecer assim para sempre. A IA permite construir uma base sólida antes de ampliar a equipe. E quem conhece os próprios processos tem mais segurança para contratar, delegar e crescer. Costumo dizer que quem fez primeiro sabe cobrar qualidade. Quem nunca fez delega no escuro.



Vivo essa transformação na prática. Estou há quase nove anos no mercado digital e hoje utilizo agentes de inteligência artificial para administrar atividades do meu negócio, como atendimento, campanhas de marketing e processos financeiros, com operações que podem ser comandadas até pelo WhatsApp. É esse modelo que também ensino a profissionais que buscam mais autonomia e eficiência.



A inteligência artificial não garante sucesso, mas derruba barreiras que antes impediam muita gente de começar. O empreendedorismo já não depende apenas de quem tem dinheiro para investir, mas também de quem tem conhecimento, iniciativa e disposição para aprender.A pergunta deixou de ser quem tem estrutura para empreender. Agora, é quem está preparado para transformar uma boa ideia em negócio. Porque a IA não substitui a coragem de começar, mas pode ser a ferramenta que faltava para dar o primeiro passo.

Empreendedorismo Feminino

Flávia Rabachim

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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