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Em uma atividade acadêmica pela Universidade Anhembi Morumbi sobre empreendedorismo, tive a oportunidade de entrevistar o ex camelô e hoje empresário guru do marketing David Portes.
David Portes ou como é conhecido globalmente David &#8220;The Camellot&#8221;. A história de superação de David serve de motivação para as pessoas que sonham em empreender e que buscam uma vida melhor.
David é nascido em Campos na roça, estudou apenas até a antiga sétima série do ensino fundamental, trabalhou na lavoura de cana-de-açúcar e seu sucesso teve início no final dos anos 80 quando migrou para a capital do Rio de Janeiro.
Pouco tempo depois de chegar a capital do Rio de Janeiro, perdeu o emprego e a casa onde morava na favela da Rocinha. David se viu desempregado, desabrigado e com sua mulher prestes a dar a luz.
Com R$ 12,00 que pediu emprestado ao porteiro da avenida Presidente Wilson, comprou doces para revender e logo descobriu sua vocação de vendedor.
David investiu em uma barraca de doces no centro do Rio de Janeiro na rua Presidente Wilson, sua ousadia, criatividade e maneira de tratar o cliente fez com que lhe tornasse conhecido no mundo inteiro. Para ter uma noção David tinha áreas subdivididas em sua barraca de doces como setor “engordiet”, “mezanino”, setor de refrigerado, call center, delivery, fora suas promoções inusitadas, onde fazia parceria com outros comerciantes para agregar valor ao seu negócio.
Diante de tanto sucesso, David foi convidado a palestrar para executivos do mundo corporativo. A maestria com que conduzia as palestras lhe rendeu o prêmio internacional World Business de 2007/2006 como palestrante revelação, sendo elogiado e usado como case por Philip Kotler.
Estudo, para ter total domínio do que vai fazer, Ouvido, para escutar seus clientes, diferencial, para se destacar no mercado e carisma são habilidades que os indivíduos devem desenvolver para se tornar um empreendedor de sucesso, segundo David Portes.
Hoje David é empresário e dono da empresa Invescomm que conta com três empresas: A Agência de marketing AD, o app Facilista e a Talk Palestras.

ENTREVISTA
Muitos empreendedores começam a desenvolver seus empreendimentos através de uma ideia, seja ela para um produto ou serviço inovador, ou para suprir necessidades que ainda não estejam completamente atendidas. No seu caso foi diferente? Por quê?
No meu caso, o que me levou a empreender foi a necessidade. No começo não foi muito consciente. Eu tinha R$12,00 nas mãos e uma mulher prestes a dar a luz, precisava multiplicar minha renda. Fui em uma loja de doces e comprei tudo em mariolas. Em pouco tempo, consegui triplicar o que eu tinha. Ai sim comecei a entender a dinâmica do empreendedorismo, e descobri que eu era bom.
Quais eram suas atividades de trabalho e seu padrão de vida antes de começar sua vida de camelô? 
Eu sou de Campos, nascido na roça. Eu e minha família trabalhávamos na roça para sobreviver. Quando eu vim para o Rio, antes de ser camelô, fui motorista, vendedor de linguiça, servente de pedreiro, vendedor de amendoim&#8230; Ixi, já fui tanta coisa! Fui coisa que nem me lembro mais que fui. Hahaha.
Antes de se tornar camelô, você já havia trabalhado com marketing, vendas ou atividades ligadas diretamente com relacionamento com clientes? Se sim, como foi esta experiência?
Já fui muita coisa nessa vida, e já vendi muita coisa antes de ter a minha banca de doces. Todas as experiências serviram de bagagem para que eu me tornasse o profissional que eu sou hoje. Cada história, cada perrengue, cada sucesso é uma ponte de conhecimento para me reinventar. Cada vez que eu saia na rua, cada produto que eu vendia, cada cliente que eu conhecia, era valor que eu agregava pra minha “marca”. Não existe conhecimento melhor do que a troca com o cliente, do que o olho no olho. Isso eu aprendi na rua. 
Como lidava com a concorrência?
Concorrência sempre existiu e sempre vai existir, meu segredo é que eu sempre me destaquei. No meu trabalho eu sempre fugi do tradicional investia em novidades. Seja no jeito de tratar os clientes, distribuindo mimos, fazendo parceria com outros comerciantes, exibindo meus produtos de forma diversificada&#8230;eu sempre, sempre busquei me destacar no meio da multidão.
Quais habilidades contribuíram para ser um empreendedor de sucesso?
Eu tenho uma capacidade pessoal de escutar as pessoas, e na minha opinião, pra qualquer negócio dar certo é preciso ouvidos. Não importa a sua opinião ou o que você precisa, e sim o que o cliente anseia. Cliente é tudo, e é pra ele que você trabalha. Você não pode tentar adivinhar o que ele quer. Eu sempre trouxe meu cliente pra perto, sempre soube exatamente o que ele queria, então era mais fácil saber qual caminho seguir. Empreendedor que não tem diálogo com o cliente não tem nada. 
Qual é sua motivação para as atividades empresariais?
Hoje em dia eu faço o que eu gosto. E faço com meu filho, o que é melhor ainda. Transformei a necessidade em prazer. 
Quais medidas você tomou para superar eventuais limitações pessoais que poderiam afetar no seu empreendimento?
As limitações pessoais, acredito eu, são escadas pra você se superar. Minha vida sempre foi na base da superação. Nada me fez parar. Então, minhas limitações nunca afetaram meu empreendimento, muito pelo contrário, me motivaram a superar. 
Como empreendedor, que processo você segue ao tomar decisões? Como isso difere do processo de tomada de decisão que você usava em carreiras anteriores?
Hoje em dia eu não estou só, conto com uma equipe capacitada que confio plenamente. Eles me ajudam a tomar decisões mais difíceis e que envolvem maiores responsabilidades. Meu filho Thiago é meu braço direito dentro e fora das minhas empresas, e é com ele que eu conto na hora de tomar decisões.
Do seu ponto de vista, quais são os benefícios e riscos do empreendedorismo?
A autonomia que você consegue ter, e a paixão em um negócio que você construiu são coisas maravilhosas. Mas como contraponto, principalmente no começo, a instabilidade é muito grande. Ser empreendedor não é fácil a longo prazo. É preciso planejamento e muito estudo para saber onde pisar. 
Quais são as habilidades e conhecimentos essenciais para um empreendedor de sucesso?
&#8211; Estudo, para ter total domínio do que vai fazer. &#8211; Ouvido, para escutar seus clientes. &#8211; Carisma. &#8211; Diferencial, para se destacar no mercado.
Se pudesse voltar ao início de tudo. O que você faria de melhor ou diferente? Quais erros não cometeriam?
Eu não faria nada de diferente. Talvez não investisse em uma ação aqui, investisse mais em determinada época na bolsa ali. Mas eu estou feliz com o meu hoje, e meus erros e acertos me fizeram chegar até aqui.
Como encara o fracasso ou a possibilidade de fracassar?
O fracasso faz parte do processo. Já fracassei inúmeras vezes e perdi muito dinheiro. O fracasso diferencia quem deseja daqueles que acham que querem. Quem deseja levanta e recomeça. 
Quais dicas você daria para um empreendedor que esta começando agora?
Vai e faça. Se você esperar nunca vai fazer. Mas pesquise muito antes de se aventurar.

Entrevista com ex camelô e hoje empresário guru do marketing David Portes

Confira a entrevista do ex camelô e hoje empresário guru do marketing David Portes. A entrevista aborda a história e as principais características deste empreendedor, bem como as habilidades e competências que o indivíduo deve desenvolver para se tornar um empreendedor de sucesso

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O Observatório de Políticas Públicas, Empreendedorismo e Conjuntura da USCS – CONJUSCS, lançou sua 20ª edição da Carta de Conjuntura no dia 15 de dezembro de 2021, publicação esta que pauta diversos aspectos importantes da região do GRANDE ABC. A nota técnica número 12 da carta abordou a atração de investimento estrangeiro direto para região, verificando que as cidades de São Bernardo e São Caetano lideraram os aportes financeiros de corporações que iniciaram ou ampliaram suas operações na região do Grande ABC.Segundo a pesquisa, a região do grande ABC recebeu entre 2017 e 2019 um pouco mais de 27 Bilhões de reais em projetos de investimento. O município com maior montante recebido neste período foi São Bernardo do Campo, com mais de 12 Bilhões de reais em investimentos, seguido por São Caetano do Sul com mais de 9 Bilhões, Santo André com quase 4 Bilhões, Mauá com quase 1 Bilhão, Diadema com aproximadamente 100 milhões e Ribeirão Pires com um pouco mais de 30 milhões.O destaque negativo ficou por conta do município de Rio Grande da Serra, que no referido período não recebeu aportes de projetos de investimento.Conforme destacam os responsáveis pelo estudo, os pesquisadores convidados do Observatório Rafael Rubim e Bruno Castro, a região do Grande ABC possui diversos fatores positivos para atração de investimentos, porém, é necessário a promoção de políticas públicas para diversificação da matriz econômica na região: “A região do Grande ABC é uma potência em termos de formação de obra especializada e mercado consumidor, quando olhamos para os números dos investimentos atraídos com uma maior atenção, é possível observar uma diversificação de projetos de investimentos de diversos setores como serviços, comércio, indústria e infraestrutura, porém, os montantes monetários são ainda muito concentrados na indústria, principalmente a automobilística”.Além disso, os pesquisadores salientaram sobre as características e a importância que as agências de promoção de investimento podem agregar para um município ou região.“Quando as agências de promoção de investimentos ganham status estratégico dentro da agenda de um governo passa trazer diversas externalidades positivas, como: aumento da competitividade na atração de investimento, capital estrangeiro não especulativo, capital político, aumento do PIB, melhoria na balança de pagamentos, transferência de habilidades e tecnologia, emprego e renda”, concluíram os pesquisadores.Para conferir o estudo na íntegra, acesse a Carta de Conjuntura do CONJUSCS, disponível no site: https://noticias.uscs.edu.br/cartas-do-observatorio-conjuscs/Sobre o CONJUSCS Sob a direção da Pró-Reitoria de Graduação e da Pró-Reitoria de Pós-Graduação e coordenação do professor Jefferson da Conceição, o Observatório de Políticas Públicas, Empreendedorismo e Conjuntura da USCS é formado por professores, alunos e parceiros convidados, tendo como objetivo elaborar e publicar, periodicamente, notas técnicas no campo das Políticas Públicas, Empreendedorismo e Conjuntura.

São Bernardo e São Caetano lideraram a atração de investimentos entre 2017 e 2019 na região do Grande ABC

Pensando na democratização do conhecimento permita-me explicar brevemente os conceitos que serão abordados no texto a seguir.<h3>O que significa PIB?</h3>O Produto Interno Bruto é o valor de mercado de todos os bens e serviços finais produzidos em um país em um dado período.(Mankiw, 2007).<h3>O que é produtividade?</h3>Segundo Gregory Mankiw, produtividade é a quantidade de bens e serviços produzidos em cada hora de trabalho de um trabalhador.<h3>O que Significa IDH?</h3>O objetivo da criação do Índice de Desenvolvimento Humano foi o de oferecer um contraponto a outro indicador muito utilizado, o Produto Interno Bruto (PIB), que considera apenas a dimensão econômica do desenvolvimento. Criado por Mahbub ul Haq com a colaboração do ecônomo indiano Amartya Sen, ganhador do Prêmio Nobel de Economia de 1998, o IDH pretende ser uma medida geral, sintética, do desenvolvimento humano.<h3>PEC 241/55 - O que é?</h3>A proposta do governo do ex-presidente Michel Temer foi estabelecer um limite para os gastos do Governo Federal durante 20 anos, a partir de 2017, tendo como base o orçamento de 2016. Com a aprovação do teto de gastos, a tendência é que dentro de alguns anos os gastos públicos tenham uma participação menor na economia e que os recursos que financiam serviços públicos sejam limitados, tais como educação e saúde. (Politize).<h3>O PIB Brasileiro</h3>O Produto Interno Bruto (PIB) Brasileiro foi matéria nos principais veículos de comunicação nas últimas semanas após a queda histórica de 9,7% no 2º trimestre [muito por conta coronavírus] na comparação com os 3 primeiros meses do ano, regredindo ao patamar de 2009 (G1).Porém, o indicador que mede a soma anual dos bens e serviços produzidos, não mede, no entanto, resultados ou progressos obtidos pelo País. Para Ladislau Dowbor, professor titular no departamento de pós-graduação da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, afirma que “o PIB é uma cifra que, tecnicamente, ajuda a medir a velocidade que a máquina gira, mas não diz o que ela produz, com que custos ambientais e nem para quem… Enquanto o PIB atingiu o recorde em 2010 [ano em que fechou o ano com 7,5%], a Amazônia teve cinco mil quilômetros quadrados derrubados de floresta, isso gera atividade econômica, isso aumenta o PIB só que é nocivo para o país…”.Por mais que o PIB seja sinônimo de produtividade e o melhor índice de qualidade de vida de uma nação, ele por si só, é deficiente quando analisamos na perspectiva do desenvolvimento.<h3>IDH — Indíce de Desenvolvimento Humano </h3>Diferente do passado a economia e o crescimento econômico já não são mais as únicas maneiras de se observar o processo de desenvolvimento. Até os anos de 1970 crescimento e desenvolvimento eram parte do mesmo conceito.A partir dessa perspectiva podemos observar que o PIB mede apenas a intensidade do uso da máquina, mas como avaliação universal de um país, simplesmente, não serve (Ladislau). Para isso, temos o IDH que mede não só a renda, mas a saúde e acesso a conhecimento, sendo assim uma cifra mais equilibrada.<h3>Educação como fonte de crescimento econômico e desenvolvimento humano</h3>Aumentando o investimento no nível de conhecimento da população atacamos o problema e elevamos a produtividade. O ecônomo Ladislau Dowbor afirma que “Quando se faz esse investimento de formar as pessoas, preparamos gerações que em dez ou quinze anos será muito mais produtiva… Fazendo a política certa, é natural e compreensível que não reflita imediatamente no PIB porque se está investindo nas pessoas e na futura capacidade produtiva delas”.Ainda segundo Dowbor “A educação reduz a pobreza, aumenta as oportunidades de trabalho e impulsiona a prosperidade econômica, melhorando a probabilidade das pessoas terem uma vida saudável com base sólida na democracia”.<h3>PEC 241/55 — O fator limitante</h3>O consumo do Governo recuou 8,8% no segundo trimestre, muito por conta das quedas em investimento na saúde e na educação pública decorrente ao congelamento dos gastos públicos.A PEC 241/55 é um fator que limita os investimentos durante 20 anos. Porém, os principais economistas do Brasil começam a defender a revisão dos limites de gastos para viabilizar investimentos. É o caso ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga e do ex-Presidente do BNDS André Lara Resende. Ambos ecônomos do Governo FHC.André Lara Resende afirma que “O equilíbrio fiscal é necessário, mas não pode ser usado em qualquer custo, e que uma das formas de sair da armadilha da estagnação é através de investimento público”.A ecônoma Vilma da Conceição Pinto do IBRE-FGV afirmou que a alteração do teto de gastos foi bem determinada, limitando as despesas públicas, porem penaliza os investimentos.Armínio Fraga ex Presidente do Banco Central do Governo FHC defendeu políticas de dividendos tributários e revisou deduções de IR com saúde e educação.Armínio afirma ainda que “Sem reduzir desigualdades é impossível que PIB volte a crescer”Governo Federal na contramão do crescimento, do desenvolvimento e da educaçãoO atual Governo Federal não possui a mesma perspectiva sobre a importância do investimentos na educação. Em dois anos de mandando o Presidente Bolsonaro trocou por quatro vezes o Ministro da Educação. Como agravante, a pasta pode perder mais de R$ 1,5 bilhão do orçamento de 2020 em que parte desses recursos, segundo o atual Ministro Milton Ribeiro, será destinada para as chamadas emendas parlamentares.<h3>Conclusão</h3>Para que o Brasil enxergue novos horizontes de produtividade, crescimento e desenvolvimento nossos governantes precisam rever o limite do teto de gastos e o remanejamento do orçamento de modo a criar uma agenda nacional de investimentos maciço em educação de qualidade.

Educação como fonte de crescimento econômico e desenvolvimento humano

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

Startup alcança R$ 63 milhões sob gestão em poucos meses e usa IA para transformar finanças no setor de saúde

Durante muito tempo, empreender exigia dinheiro, equipe e conhecimento técnico. Era preciso contratar profissionais, buscar investidores ou encontrar sócios para transformar uma ideia em negócio. A inteligência artificial está mudando essa realidade e abrindo espaço para uma nova geração de empreendedores: aqueles que conseguem começar sozinhos, com baixo investimento e uma estrutura profissional.



Hoje, com uma assinatura de IA de aproximadamente R$ 100 por mês, é possível criar campanhas publicitárias, produzir conteúdo, desenvolver páginas de vendas, automatizar atendimentos e organizar processos financeiros. Na prática, a IA já permite que um empreendedor solo desempenhe funções antes distribuídas por uma empresa inteira: atende clientes, responde dúvidas, acompanha pedidos, apoia negociações e vendas, organiza cobranças e controla informações financeiras. Tudo isso com processos integrados e supervisão humana, sem precisar montar uma equipe para cada área.



O grande diferencial está na autonomia. A IA permite tirar projetos do papel com mais velocidade, testar ideias sem comprometer grandes investimentos e manter o controle sobre diferentes etapas da operação. Uma campanha que antes levava semanas pode ser estruturada em horas. Uma ideia pode ser colocada à prova no mercado em poucos dias.



Mas existe um ponto fundamental: empreender sozinho não significa ser amador. Uma empresa de uma pessoa só pode ter processos organizados, atendimento de qualidade, marketing estratégico e gestão eficiente. O profissionalismo não está no tamanho da equipe, mas na capacidade de entregar resultados. Ser solo não é pensar pequeno, é usar a tecnologia para fazer mais com menos.



Essa transformação também não está restrita aos jovens ou aos especialistas em tecnologia. Profissionais experientes, consultores e pessoas que desejam começar uma nova atividade encontram na IA uma oportunidade de transformar conhecimento em negócio.&nbsp;



É claro que a inteligência artificial não resolve tudo. Por isso, o empreendedor continua sendo a peça central do negócio. A tecnologia executa, mas é a visão humana que direciona, avalia e decide.



Também é importante entender que começar sozinho não significa permanecer assim para sempre. A IA permite construir uma base sólida antes de ampliar a equipe. E quem conhece os próprios processos tem mais segurança para contratar, delegar e crescer. Costumo dizer que quem fez primeiro sabe cobrar qualidade. Quem nunca fez delega no escuro.



Vivo essa transformação na prática. Estou há quase nove anos no mercado digital e hoje utilizo agentes de inteligência artificial para administrar atividades do meu negócio, como atendimento, campanhas de marketing e processos financeiros, com operações que podem ser comandadas até pelo WhatsApp. É esse modelo que também ensino a profissionais que buscam mais autonomia e eficiência.



A inteligência artificial não garante sucesso, mas derruba barreiras que antes impediam muita gente de começar. O empreendedorismo já não depende apenas de quem tem dinheiro para investir, mas também de quem tem conhecimento, iniciativa e disposição para aprender.A pergunta deixou de ser quem tem estrutura para empreender. Agora, é quem está preparado para transformar uma boa ideia em negócio. Porque a IA não substitui a coragem de começar, mas pode ser a ferramenta que faltava para dar o primeiro passo.

Entrevista com ex camelô e hoje empresário guru do marketing David Portes

Bruno Castro

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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