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O mundo vem passando por várias transformações em curtos períodos de tempo, intensificadas da metade do século XX para cá, período em que os avanços tecnológicos mudaram os conceitos e o estilo de vida das pessoas. Toda mudança surge de uma inovação, seja do processo de criação de algo novo ou a adaptação ou recriação de algo já existente. 
Não obstante percebemos que essas mudanças não são assimiladas de pronto em função de uma série de fatores, dentre eles os contextos sociopolíticos, culturais, desenvolvimento de base tecnológica, todos já arraigados e que necessitam de uma revolução pensante individual e coletiva e que, através dela, mude o ambiente em que estamos inseridos.
Por trás de todas as mudanças existem as pessoas ou equipes de pessoas, que são as molas propulsoras para qualquer tipo de mudança e atitude necessárias para a transformação. Essas pessoas são os empreendedores e, embora não tenham um perfil facilmente definido, carregam consigo várias características que são essenciais para que aconteçam as modificações, dentre elas, dinamismo, motivação, criatividade, liderança, visão, decisão, organização, tolerância ao risco e capacidade de planejamento. O principal comportamento de um empreendedor está em liderar pessoas e processos.
Existia uma teoria há alguns anos de que os empreendedores eram fruto de hereditariedade, ou seja, natos. Hoje em dia essa teoria não é mais aceita pelo mercado e nem pelo meio acadêmico. É possível aprender a empreender mediante uso de políticas diferenciadas de ensino como a aprendizagem por definição de contextos, o que exige o uso da imaginação e análise, forçando assim o desenvolvimento de um equilíbrio cerebral, diferentemente do modelo tradicional de ensino analítico que é um modelo mais passivo de aprendizado, pouco instigante.
Uma citação bem interessante feita por Jeffry Timmons (1990) nos diz que “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX.”. Analisando, percebemos que Timmons tinha toda razão, pois o avanço tecnológico tem sido de tal ordem que necessitamos de muitos empreendedores para acompanhá-lo.
O atual modelo econômico mundial representado pelos meios de produção e serviços exige empreendedores por oportunidades, e não como no passado empreendedores por necessidade. O que os diferencia é que os por oportunidade entram em um mercado com conhecimento e solidez, já o por necessidade é “empurrado” por seus problemas, muitas vezes sem saber o que de fato está fazendo.
Vale ressaltar que muitos ainda confundem empreendedores com administradores, ligando um ao outro, como se fossem um só, sendo que na verdade é sabido que existem algumas diferenças. É fato que todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para que possa obter sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor. O administrador possui uma visão mais ampla da empresa, é orientado mais para o planejamento, controle, resolve problemas em várias situações, possui espírito de liderança.
De acordo com Maximiano (2006) “administração é uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre recursos e objetivos”; ainda diz que administração é um “conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência para se obter determinado resultado”.
Dornelas (2005) fala que quando se compara o papel e função do administrador com o do empreendedor se vê muita semelhança entre eles, isto é, o empreendedor é um administrador, mas com alguns pontos convergentes em relação à média dos gerentes ou executivos, pois os empreendedores são mais visionários do que a maioria dos gerentes comuns; ressalta que, mesmo com a linha de raciocínio que os diferenciam, cada um tem o seu valor e são fundamentais dentro do processo da empresa e possuem habilidades que são essenciais na gestão estratégica do negócio.
O empreendedor se diferencia do administrador em um ponto claro, pois os empreendedores são capazes de prever tendências e antecipar mudanças, além de se preocuparem com os aspectos estratégicos do negócio, enquanto os administradores se preocupam com as decisões ligadas ao dia-a-dia empresarial. Louis Jacques Fillion (1997) observa ainda que “o gerente é voltado para a organização de recursos, enquanto o empreendedor é voltado para a definição de contextos”.
O empreendedor é aquela pessoa capaz de envolver as pessoas e os processos em um conjunto harmônico, levando à transformação de ideias em oportunidades e, como consequência, transforma isso em um negócio de sucesso.
Joseph Schumpeter (1949) afirmou que “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
Já Kizner (1973) tem uma abordagem distinta, afirmando que “o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”.
Ambos concordam que o empreendedor é um identificador de oportunidades, atento às informações, sejam elas claras ou não. O empreendedor não é apenas aquele que cria algo novo, mas também inova dentro de negócios já existentes. Ele detecta uma oportunidade e assume riscos calculados.
Gosto de pensar que os empreendedores são pessoas dotadas de mentes planejadoras e que veem coisas que as pessoas comuns não conseguem observar. Há uma citação de Bernard Shaw que diz “Alguns homens veem as coisas como são, e perguntam: Por quê? Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: Por que não?”.
O empreendedorismo é mais que uma linha de estudo, é um estilo de vida que vem tomando impulso e corpo, e sendo disseminado Brasil afora. Penso como Robert Menezes que diz que “Empreendedorismo é um aprendizado pessoal que, impulsionado pela motivação, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepção de oportunidades e a construção de um projeto de vida ideal. Ser empreendedor é preparar-se emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas no planejamento da vida. É buscar o equilíbrio nas realizações considerando as possibilidades de erros como um processo de aprendizado e melhoramento. Ser empreendedor é criar ambientes mentais criativos, transformando sonhos em riqueza”.

Falando sobre empreendedorismo

Nesse artigo falo sobre o empreendedorismo, a diferença entre o empreendedor e o administrador, as mudanças provocadas no mercado e na sociedade em virtude das ações empreendedoras e alguns conceitos interessantes sobre o tema

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O custo invisível de tratar o capital intangível como impressão



Existe um custo em medir valor por impressão. E ele é cobrado no pior momento possível: na hora da transição.



Toda empresa madura chega a um ponto em que alguém sai. Um sócio se aposenta. Um fundador vende. Um executivo-chave troca de cargo, ou simplesmente decide que cumpriu sua fase. É nesse momento que uma verdade desconfortável aparece na sala — boa parte do valor daquele negócio nunca esteve nos sistemas, nos processos ou no produto.



Estava na pessoa.



Na confiança que ela construiu cliente por cliente. Na rede que ela mantinha por reciprocidade silenciosa, sem CRM. No julgamento que só ela tinha, refinado por anos de decisões difíceis que ninguém mais viveu daquele jeito.



Quando esse valor nunca foi medido, ele não pode ser transferido. E o que não se transfere, evapora.



<h2 class="wp-block-heading">A subjetividade como padrão</h2>



A raiz do problema é um hábito que ninguém questiona. Tratamos reputação, influência e relações como coisas intuitivas demais para serem medidas. Aceitamos que esse tipo de capital se sente, mas não se mede — e essa aceitação tem preço.



O preço mais óbvio é a precificação errada. Quem não consegue demonstrar o próprio valor é avaliado abaixo dele. Acontece todos os dias, em todas as mesas de negociação em que alguém entrega expertise sem âncora própria para defendê-la.



Mas existe um segundo custo, mais silencioso e mais caro. A não-transferência.



O patrimônio financeiro tem herdeiro. Tem escritura, contrato, registro. Você passa adiante e ele chega no outro lado preservado. O capital intangível, do jeito que é tratado hoje, não tem nada disso. Ele vive na memória de quem o construiu. E some quando essa pessoa sai da sala.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa na prática</h2>



Para um fundador, isso aparece na hora da venda. O comprador sabe — mesmo que não diga em voz alta — que parte do valor do negócio anda sobre duas pernas e vai embora junto com você. Então paga menos. O que parecia força (a empresa sou eu) vira fragilidade na mesa de negociação, porque valor concentrado e não transferível é lido como risco, não como ativo.



Para uma organização, aparece na sucessão. Planos de sucessão costumam ser construídos sobre intuição — fulano está pronto, ciclano tem o perfil. Sem medida real do capital intangível de quem sai e de quem entra, sucessão vira aposta, não decisão.



E para o profissional sênior, aparece em cada negociação em que ele aceita menos do que vale, porque não tem como demonstrar o que construiu. A cada vez que isso acontece, a referência da próxima conversa cai. Chamo essa erosão lenta de Depreciação Silenciosa — a perda que acontece sem extrato, sem alarme, sobre o ativo mais valioso de uma carreira.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho de saída</h2>



A boa notícia — e ela importa — é que o capital intangível não é, de fato, imensurável. Ele só nunca teve a disciplina certa.



As grandes empresas provaram isso há tempos. Marca, conhecimento e relações deixaram de ser impressão e viraram ativo medido, governado e auditado. A mesma transição se aplica à pessoa. Ao fundador.



Medir o capital intangível em dimensões claras — identidade, influência, legado — transforma impressão em evidência. E o que vira evidência pode, enfim, ser protegido, demonstrado e transferido.



É exatamente para isso que o <a href="https://tamisaito.com/custo-do-invisivel">FlowScore™</a> existe.



Porque o que não tem medida não tem herdeiro. E o que você construiu merece mais do que evaporar na primeira transição.

O que não tem medida não tem herdeiro

Quero propor uma reflexão…



Imagine que um cliente procura sua empresa, mas você não pode atender e sabe que outro profissional poderia atendê-lo melhor.



O que você faz?



1 - Diz apenas que não pode ajudar.



2 - Indica outro empresário da sua rede.



Minha impressão é que essa resposta revela muito mais sobre nossa mentalidade do que sobre nosso negócio.



Depois de quase três décadas empreendendo nos Estados Unidos, cheguei a uma conclusão que talvez contrarie uma das crenças mais comuns entre nós.



A crença antiga de que "brasileiro puxa o tapete de brasileiro" nos Estados Unidos.



Ela não surgiu por acaso, em parte, é alimentada pelo choque entre a cultura mais colaborativa que muitos brasileiros esperam encontrar e o ambiente americano, marcado por relações mais diretas e meritocráticas. Soma-se a isso a competição por oportunidades em regiões com grande concentração de brasileiros e a amplificação de conflitos isolados nas redes sociais, que acabam ganhando muito mais visibilidade do que os inúmeros exemplos de colaboração que acontecem todos os dias.



Mas talvez a pergunta mais importante não seja se essa percepção é verdadeira. A pergunta é:



queremos perpetuar esse discurso ou construir uma nova cultura, baseada na confiança, na gentileza, na parceria e na convicção de que o crescimento de um pode fortalecer toda a comunidade?



Durante muito tempo, aprendemos a olhar para outro empresário brasileiro como um concorrente. Como alguém que disputa o mesmo cliente, o mesmo mercado e as mesmas oportunidades.



Hoje penso diferente. Acredito que o maior concorrente do empresário brasileiro não é outro brasileiro.



É a mentalidade de escassez.



Aquela que nos faz acreditar que, se um cresce, o outro necessariamente perde.



Mas… e se estivermos competindo na arena errada?



Tenho refletido muito sobre a comunidade brasileira nos Estados Unidos. A Flórida se consolidou como um dos principais destinos para brasileiros que decidiram empreender no país. São milhares de empresários, profissionais liberais e prestadores de serviço construindo negócios, gerando empregos e movimentando a economia local.



Não por acaso, escolhemos a Flórida para inaugurar o novo escritório do <a href="https://www.linkedin.com/company/s-group-investments/">S. Group Financial Hub</a>. Acreditamos no potencial dessa comunidade e, principalmente, no que ela ainda pode construir. E acredito que nosso maior ativo não está apenas na quantidade de empresas brasileiras que existem aqui. Está na qualidade das relações que somos capazes de construir entre elas.



E essa convicção ficou ainda mais forte durante a última edição do <a href="https://www.linkedin.com/company/conexaobrasilusa-br/">Conexão Brasil USA</a>.



Reunimos cerca de 200 empresários brasileiros em um mesmo ambiente. À primeira vista, poderia parecer apenas mais um evento de networking. Mas o que aconteceu ali foi muito maior.



Vi empresários compartilhando experiências sem receio.



Vi especialistas apresentando clientes uns aos outros.



Vi profissionais indicando parceiros porque reconheciam que outra empresa poderia atender melhor determinada necessidade.



Naquele ambiente, ninguém parecia preocupado em "ganhar sozinho".



O objetivo era fortalecer a comunidade.



Foi então que percebi que estávamos praticando aquilo que acredito ser um dos modelos mais inteligentes de crescimento empresarial: um Ecossistema de Prosperidade.



O pensamento tradicional diz:



"Se o cliente não fechar comigo, eu perdi."



A mentalidade de ecossistema diz:



"Se eu não posso atender esse cliente, alguém da minha rede pode."



Nesse cenário, ninguém perde. O cliente continua sendo bem atendido. Outro empresário cresce. Quem fez a indicação fortalece sua reputação. A confiança circula, sem medo da "concorrência".



E, mais cedo ou mais tarde, essa parceria retorna em forma de novas oportunidades. Podemos chamar isso de economia de colaboração em que o elemento principal diz respeito à construção de redes de confiança entre os participantes, despertando um senso de comunidade, reciprocidade e transparência. "O valor está na capacidade de criar conexões significativas e duradouras" e estímulo de práticas de inclusão, empatia e gentileza.



Prosperidade não acontece quando apenas uma empresa cresce.



Ela acontece quando empresas fortalecem umas às outras. Quando um advogado indica um contador. Quando um corretor apresenta um consultor financeiro. Quando um empresário recomenda outro profissional porque sabe que ele fará um excelente trabalho. Quando uma oportunidade continua circulando dentro da comunidade.



A riqueza deixa de ser um jogo de soma zero. Ela passa a ser multiplicada. Vejo isso acontecer com frequência e graças a Deus e a anos de experiência nos negócios, desenvolvi a capacidade de reunir pessoas e empresas "concorrentes" para trabalharem juntas.



Recebo, por exemplo, um cliente que procura um serviço que minha empresa não oferece ou não pode atender naquele momento. Tenho duas escolhas.



A primeira é simplesmente dizer que não posso ajudar.



A segunda é apresentar alguém da minha rede em quem confio.



Naquele momento, eu não perdi um cliente. Fortaleci uma relação. Fortaleci outro empresário. Fortaleci a confiança dentro da comunidade. E aumentei as chances de que essa colaboração retorne para mim no futuro.



Essa é a essência de um Ecossistema de Prosperidade.



Existe um mercado inteiro. Cada empresa possui sua especialidade. Quando uma não atende, outra atende. Quando uma cresce, fortalece também a credibilidade da comunidade brasileira como um todo.



Mais brasileiros passam a ser reconhecidos. Mais empresas conquistam espaço. Mais negócios surgem. Todos ganham.



<h2 class="wp-block-heading">Ponto de Análise</h2>



Uma lente para interpretar o mercado.



Quando empresários enxergam outros brasileiros apenas como concorrentes, todos perdem. Quando passam a enxergá-los como parte de um ecossistema, surgem oportunidades que nenhum negócio conseguiria construir sozinho.



<h2 class="wp-block-heading">Ação Prática</h2>



Nesta semana, faça um exercício simples: identifique um empresário da sua rede que poderia atender um cliente que hoje não faz parte da sua especialidade. Na próxima oportunidade, faça essa indicação. Ecossistemas de prosperidade são construídos por pequenas atitudes repetidas diariamente.



Depois de quase três décadas vivendo e empreendendo nos Estados Unidos, continuo acreditando que há espaço para todos. O sucesso de um empresário brasileiro não diminui o outro. Pelo contrário. Cada empresa séria que cresce fortalece a imagem da nossa comunidade, amplia a confiança do mercado e abre caminho para novos negócios.



Talvez o nosso maior patrimônio não seja apenas o capital que acumulamos. Talvez seja a confiança que construímos uns nos outros. E eu acredito que este pode ser o próximo capítulo da comunidade empresarial brasileira nos Estados Unidos. Porque empresas competem. Ecossistemas prosperam.

O maior concorrente do empresário brasileiro… não é outro brasileiro

Somos animais que contam histórias para sobreviver.



O problema começa quando a história que nos salva vira a mesma que nos aprisiona.



E você nem percebe. Porque dentro da narrativa, tudo faz sentido. A dor tem lógica. O limite tem nome. A jaula tem moldura bonita.



É assim que a maioria das pessoas chega ao mercado — não com uma estratégia fraca, mas com uma história forte demais sobre quem não são, o que não merecem, o que ainda precisam ser antes de poder aparecer.



Essa história não grita. Ela sussurra. Toda manhã, antes mesmo de abrir os olhos.



E governa tudo.



Tem uma coisa que ninguém conta sobre empreender:



Você vai ser testada. Não pelo mercado. Não pela concorrência. Não pela crise ou pelo algoritmo.



Você vai ser testada por você mesma.



Pelo quanto aguenta ser quem é quando o resultado não vem. Pelo quanto sustenta sua visão quando todo mundo ao redor escolhe a versão mais fácil, mais palatável, mais segura da história. Pelo quanto resiste à tentação de se diluir para pertencer.



Empreender, no fundo, é um ato de identidade.



E identidade não se constrói em dashboard.



O mercado tem uma promessa silenciosa e cruel: adapte-se o suficiente e você vai ser aceita.



E tem gente que passa anos fazendo exatamente isso — ajustando o tom, suavizando o posicionamento, cortando as arestas que incomodam — até que um dia olha para o que construiu e não se reconhece mais ali dentro.



O negócio existe. Mas a pessoa que o fundou, de alguma forma, foi embora.



Isso não é fracasso de estratégia. É o custo de ter trocado essência por aprovação sem perceber o câmbio.



A neurociência chama de regulação externa o processo pelo qual o sistema nervoso aprende a se acalmar não por recursos próprios, mas pelo olhar do outro. É um mecanismo de sobrevivência primitivo. Funciona para bebês. Para marcas, funciona até o dia em que o olhar some — e não resta mais nada por baixo.



Uma marca que precisa ser aprovada para existir não tem posicionamento.



Tem disfarce.



Viktor Frankl sobreviveu a Auschwitz e saiu de lá com uma única certeza: a última das liberdades humanas é escolher quem se é enquanto tudo desmorona. Não controlar o que acontece. Escolher como se atravessa o que acontece.



Isso é o que diferencia quem constrói algo que dura de quem constrói algo que impressiona.



Impressionar é fácil. Qualquer algoritmo bem alimentado impressiona.



Durar exige que haja alguém real no centro — não uma persona calibrada para performance, mas uma pessoa que sabe o que defende quando ninguém está aplaudindo.



Empreender não pode me custar eu mesma para que seja. A mente que se abandona no caminho chega, mas não reconhece a chegada.



Essa frase demorou anos para se tornar clara dentro de mim. E quando ficou, mudou a forma como eu tomo decisões, como eu posiciono minha marca, como eu escolho clientes, como eu digo não.



Porque empreender é um espaço de tempo do estar fazendo.



Não é o que sou.



É onde estou agora.



E essa distinção — que parece pequena — é a diferença entre um negócio que te expande e um negócio que te consome.



Quem colapsou a identidade no CNPJ, quando o negócio vai mal, perde os dois. Quem manteve o CPF intacto perde o resultado de um período — e reconstrói com a mesma pessoa que começou.



Brené Brown pesquisou vulnerabilidade por mais de uma década na Universidade de Houston e chegou a uma conclusão que contradiz tudo que o mercado ensina sobre autoridade: conexão genuína só acontece quando há exposição real. Não perfeição exibida.



Suas imperfeições visíveis não afastam clientes.



Elas criam identificação.



E identificação é o que converte quando o preço, a entrega e a promessa já são equivalentes — que é exatamente o cenário do mercado saturado onde todos vivemos agora.



O que você é quando tira o filtro é mais estratégico do que qualquer campanha que você vai criar esse ano.



Existe um tipo de profissional que o mercado ainda não sabe nomear direito.



Não é o especialista linear, aquele que domina uma coisa e a repete até virar autoridade pelo volume. Não é o generalista ansioso, que faz tudo e não aprofunda nada.



É quem aprendeu a conectar o que sabe com quem é.



Esse profissional não muda de narrativa toda vez que uma tendência aparece. Já sabe o que defende. Já sabe o que não negocia. Já entendeu que identidade não é o que você posta — é o que permanece quando você para de postar.



E esse profissional toma decisões com uma velocidade que parece intuição mas é outra coisa: é a ausência de ruído interno. Não há negociação com o próprio medo a cada escolha. Há clareza. E clareza em movimento é o que o mercado chama de genialidade quando vê de fora.



Há uma confusão comum entre visibilidade e presença.



Visibilidade é volume. Presença é gravidade.



Você pode ter alcance imenso e zero presença. Pode ter uma audiência pequena e uma presença que atravessa. A diferença não está no número — está na densidade do que existe por baixo.



Presença é o que resta quando a campanha acaba.



É o que o cliente lembra quando não está comprando.



É o que faz alguém indicar você sem ter sido pedido.



E presença não se constrói com estratégia de conteúdo. Se constrói com coerência entre quem você é e o que você entrega. Todos os dias. Sem plateia.



No fim, o posicionamento mais poderoso que uma marca pode ter não é o mais barulhento.



<h3 class="wp-block-heading">É o mais verdadeiro.</h3>



E verdade, quando encontra direção, vira força que nenhum orçamento de mídia compra.



Vem de quem teve a coragem de se sentar consigo mesma — com todas as contradições, as cicatrizes, o que ainda não está resolvido — e escolheu construir a partir daí.



Não apesar disso.



A partir disso.



Porque enquanto você espera o mundo confirmar quem você é, alguém que já sabe quem é está ocupando o espaço que era seu.



Você está empreendendo a partir de si mesma — ou construindo um negócio que só existe quando você se perde dentro dele?



<h2 class="wp-block-heading">Referências:</h2>



Frankl, V. Em Busca de Sentido (1946)



Brown, B. Daring Greatly (2012), com base em pesquisa conduzida na Universidade de Houston desde 2002.







<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo">Aline Rizzo</a> é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e essência de marca para gerar resultado real.

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Renato Garcia de Oliveira Dias

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