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O tema liderança está presente em todas as organizações e desde os primórdios, ao longo da história humana, vários líderes surgiram: alguns revolucionários ou condutores e outros devastadores. Para Chiavenato (2008), “ser líder é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização”. Esta habilidade em influenciar e motivar pessoas é o ponto chave para as organizações, pois esta ação pode ser positiva ou negativa, impactando diretamente nos objetivos organizacionais. O liderado é o reflexo de seu líder.
Nas organizações, tanto públicas quanto privadas, é comum o despreparo dos chefes que se autointitulam líderes por estarem no topo da pirâmide. Porém, este despreparo é muito mais acentuado nas organizações públicas, pois os indivíduos que são colocados em cargos de chefia geralmente são pessoas que dominam um assunto altamente técnico ou que foram indicadas para aquele posto sem possuir, no entanto, perfil algum de liderança. Suas equipes são conduzidas de maneira desordenada e não possuem a orientação clara e objetiva de suas atividades, o comando não é compreendido: o chefe acha que palavras altamente técnicas e lindos discursos sobre determinado assunto estão surtindo algum efeito, e após horas de reuniões a equipe sai com a sensação, de &#8220;O que é mesmo para fazer?&#8221;, &#8220;Por onde eu começo?&#8221;, &#8220;Ai, meu Deus, que trabalho horrível!&#8221;. Em muitas das vezes, são demandas simples que poderiam ser executadas com eficiência, eficácia e leveza.
Esses gestores causam um impacto negativo nas organizações pois, como é de praxe, uma equipe desmotivada gera inúmeros problemas: alto índice de rotatividade, constantes conflitos, alto índice de absenteísmo, falta de integração, ausência de criatividade, frágil relacionamento entre líder e liderados, dentre outros fatores.
Infelizmente, indivíduos com esse estilo de liderança estão preocupados somente com resultados e não têm suficiente discernimento para entender que o resultado vem por meio das pessoas, da sua equipe. As únicas coisas que almejam são o seu nome sendo exaltado e o seu ego inflado.
O gestor líder é totalmente o oposto do “gestor chefe”, ele consegue fazer com que as atividades maçantes se tornem em atividades prazerosas, ele conduz a sua equipe com leveza, seu comando é claro e objetivo, ele tem a plena consciência de que não está neste cargo para se envaidecer e tampouco para competir com o seu conhecimento com os seus liderados. Ele passa confiança para a sua equipe, ou seja, os membros da equipe se sentem à vontade para perguntar, para não entender, para ousar, porque sabem que não serão ridicularizados.
No clássico livro de liderança O Monge e o Executivo é possível extrair algumas lições de como ser um bom líder:
&#8211; O líder não é para ser servido e sim para servir, sim! Servir à sua equipe, dar apoio, conduzir;
&#8211; Respeite as pessoas, pessoas têm sentimentos, orgulhos, bagagens e todas devem ser respeitadas sem distinção. O líder dever ser exemplo, afinal a equipe é o reflexo do líder. Se ele não respeita, obviamente não espera respeito de volta;
&#8211; Valorize e apoie o desenvolvimento pessoal de sua equipe. Se ao seu lado estiverem os melhores, certamente você será melhor ainda;
&#8211; Seja honesto e exija a total honestidade. Isso só acontece quando os integrantes da equipe confiam em seu líder, assim não se sentirão ameaçados em ser honestos, tanto em resultados bons, quanto em resultados ruins. E, por fim, ouça para que seja ouvido.

Liderança: o liderado é o reflexo do seu líder

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O processo de comunicação é algo tão natural como outras atividades básicas para a sobrevivência humana e assim é válido também para as organizações. Esse assunto é bem recorrente e óbvio para muitos, porém, a comunicação ainda é um desafio para muitas organizações, pois o que mais presenciamos são entidades públicas e privadas enfrentando problemas devido à falta de comunicação. Uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute - PMI mostrou que 76% das empresas pesquisadas atribuíram o fracasso de seus projetos à falha na comunicação. A palavra comunicar significa tornar em comum, daí se torna óbvio o processo de comunicação, mas tornar comum pode exigir alguns esforços para que a comunicação seja concisa, clara, objetiva e minimize os ruídos.
Vemos em muitas organizações colaboradores "batendo cabeça", perdidos, dando ao seu público informações incompletas ou divergentes. Com isso, geram uma enorme insatisfação para o cliente e, como consequência, falta de credibilidade para a empresa. Parece pouco, sim? Mas esse transtorno – ruídos na comunicação – pode custar a perda de um cliente e, como no velho e bom marketing, um cliente satisfeito indica a empresa para até mais três pessoas, mas aquele insatisfeito pode falar mal para no mínimo 15 pessoas, sem contar com as redes sociais (hoje esse número deve estar defasado).
Este é um exemplo simplório, pois existem inúmeros problemas decorrentes de ruídos na comunicação e de uma comunicação não padronizada (não que as pessoas devam decorar suas falas, mas no sentido de que todos na organização conheçam bem os objetivos, planos, serviços e produtos).
É fundamental pautar no planejamento estratégico da empresa a comunicação como um dos processos fundamentais da organização, focando no diálogo entre todos os níveis da empresa. Quando o colaborador tem claro qual a importância do seu trabalho e pode participar da construção das estratégias, ele se sente integrante da organização e torna-se um disseminador das boas práticas da empresa. Isso facilita muito a comunicação empresarial. Além disso, é essencial investir em treinamentos para a melhoria do desempenho na comunicação verbal e não verbal; "bater na tecla" dos objetivos organizacionais (que estes sejam claros e bem definidos); e proporcionar o conhecimento sobre todos os serviços e produtos oferecidos, conhecendo as vantagens e desvantagens, para que todos falem a mesma língua.

Comunicação? Óbvio!

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

Liderança: o liderado é o reflexo do seu líder

PRISCILA DE OLIVEIRA

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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PRISCILA DE OLIVEIRA

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