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Antes de falarmos diretamente de Missão, Visão e Valores, temos que essencialmente conceituar estratégia.
Estratégia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados, ou seja, estratégia empresarial é o conjunto de ações que definem: a especificidade do mercado, os rumos que a empresa seguirá e como vai executar.
Apesar de vários empreendedores não darem muita ênfase para essa ferramenta, ela é muito importante pois define o que a empresa &#8220;é&#8221; e para onde deseja &#8220;ir&#8221;.
Mas como fazer a Missão, Visão e Valores da minha empresa?
1 &#8211; Missão
Declara a razão de ser empresa hoje. Orienta objetivamente como a empresa deve atuar para cumprir o que está contido com a definição do negócio e na visão da organização. A missão da organização liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razão de ser.
Perguntas facilitadoras que orientam na confecção da missão:
1 &#8211; O que a empresa deve fazer? 2 &#8211; Para quem deve fazer? 3 &#8211; Para que deve fazer? 4 &#8211; Como deve fazer? 5 &#8211; Onde deve fazer? 6 &#8211; Qual a responsabilidade social a empresa tem?
Exemplo &#8211; Embratel: “Prestar serviços de telecomunicações globais destinados a atender às necessidades de seus clientes, no brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negócios.”
2 &#8211; Visão
É a posição que queremos ocupar num cenário futuro, seja em negócios existentes, seja em uma nova composição de negócio. Deve ser uma imagem ambiciosa de um estado que deseja alcançar a longo prazo. É um marco para um ponto de chegada, para a jornada que a empresa vai enfrentar nos próximos dez anos.
Perguntas facilitadoras que orientam na confecção da visão:
1 &#8211; Qual é o nosso objetivo? 2 &#8211; Qual é a força que nos impulsiona? 3 &#8211; Quais são os nossos valores básicos? 4 &#8211; O que desejamos realizar? 5 &#8211; O que fazemos de melhor? 6 &#8211; O que mudaríamos?
Exemplo &#8211; Itaú: &#8220;Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo de marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.&#8221;
3 &#8211; Valores
São os princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão. São limitações éticas das ações da organização (explícitas). Usa-se somente palavras que expressam qualidades que a empresa defende.
Exemplo: compromisso, ética, dedicação, confiabilidade, inovação&#8230;

Missão, visão e valores: como fazer?

Apesar de vários empreendedores não darem muita ênfase para essa ferramenta, ela é muito importante pois define o que a empresa "É" e para onde deseja "IR"

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nos tempos atuais nos deparamos com várias mudanças internas e externas nas organizações, mudanças estas econômicas, políticas, sociais é principalmente mudanças tecnológicas. Nesse cenário altamente competitivo, o conhecimento humano e as informações são os principais fatores diferenciais de uma empresa, isso se forem utilizadas de forma eficiente e eficaz. Mesmo assim, nos tempos atuais a maior parte das empresas não tem ciência da importância dessa ferramenta como diferencial competitivo.
O Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos os colaboradores de uma empresa, define-se também como o conjunto de contribuições não materiais considerados como os principais ativos de uma empresa.
Dentro do Sistema Capital Intelectual, temos três subsistemas que são: - Capital Humano: é o conhecimento na qual os colaboradores de uma empresa possuem e sua capacidade de aprender. Esse subsistema tem uma importância maior em relação aos outros, tendo em vista que em um ambiente totalmente inconstante a necessidade de o colaborador estar disposto a aprender ditará os caminhos da empresa, pois quem não está em constante aprendizado no mercado atual está em desvantagem empresarial competitiva.
- Capital Estrutural: é o conhecimento que a organização consegue formalizar e sistematizar. Está muito ligado ao Sistema de Informação Gerencial, processos de trabalho e tecnologia disponível. Este capital é de competência organizacional e se mantêm na empresa a medida que colaboradores entram e saem.
- Capital Relacional: que consiste na capacidade de a organização se relacionar com o ambiente exterior, a qualidade e a sustentabilidade de clientes e seu potencial de conseguir novos clientes.
Segundo Chiavenato (2003), na era da informação o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o intelectual, baseado no conhecimento. Contudo, o conhecimento é um recurso diferente. Ele não se preocupa com espaço físico. Ele é um ativo intangível. Em uma organização do conhecimento, os assuntos financeiros não representam necessariamente o verdadeiro valor do negócio (CHIAVENATO, 2003, p. 593).
As grandes empresas começaram a perceber que investir no capital intelectual é de suma importância para o aumento de produtividade. Em regra a Gestão do conhecimento é uma ferramenta que auxilia no nivelamento do capital intelectual entre os colaboradores, buscando assim melhores resultados.
Exemplo, em uma empresa percebe-se que um de seus colaboradores está vendendo muito acima das metas, nesse caso, cabe ao administrador fazer com que esse colaborador possa repassar seu conhecimento para os outros colaboradores da empresa, fazendo assim um nivelamento e então melhorando as o setor de vendas. As organizações estão sendo desafiadas à transmitir o grau de conhecimento adquiridos, criando sistemas honestos, abertos e igualitários e os colaboradores de se unirem seus pensamentos adequando à organização o novo padrão da realidade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

A importância do capital intelectual no âmbito empresarial

Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)



Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.



1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.



2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.



3) Conciliação diária dos recebíveis.



4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.



5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.



6) Pastinha viva de documentos.



7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.

Improviso demais, previsibilidade de menos

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Tendências: surfe as melhores ondas!

Mesmo com bons produtos, marketing e vendedores qualificados, muitas empresas B2B e B2C sofrem com instabilidade nas vendas. A causa? Um desalinhamento invisível, estrutural, emocional e estratégico que nenhum playbook ensina a resolver



Mesmo com bons produtos, marketing afiado e vendedores experientes, muitas empresas estão perdendo mercado de forma quase imperceptível. Elas continuam faturando, seguem ativas no digital, têm time engajado, mas algo trava. Os leads não evoluem, os ciclos aumentam, a taxa de conversão despenca. E ninguém entende o porquê.



Não é um problema de pitch. Nem de preço. É de estrutura.



O crescimento é desejado por todos. Mas ele cobra um preço: a coerência operacional.



Em 2025, empresas B2B e B2C enfrentam um novo tipo de desafio: o desalinhamento estrutural invisível. Ele acontece quando setores escalam de forma independente, vendas acelera, marketing puxa audiência, mas o atendimento, o financeiro e a cultura interna não acompanham. O resultado é uma máquina que avança em zigue-zague, com decisões incoerentes e desperdício de energia.



Esse tipo de ruído não aparece em um gráfico. Ele se manifesta no cansaço das equipes, na sensação de apagar incêndios diários, na dificuldade de prever resultados com clareza.



E o mais perigoso: na ilusão de que está tudo bem.



A maioria das consultorias vai olhar para o funil comercial e propor ajustes: melhorar a qualificação, trocar o script, reestruturar a jornada.



Mas o problema real não está no funil. Está entre os funis. Entre o marketing que gera leads sem conversar com quem vai vender. Entre o time de vendas que não entende o que o cliente realmente quer.



Esse espaço entre os sistemas; os vazios não mapeados; é onde as empresas sangram mercado sem notar.



Empresas que cresceram na marra, com times talentosos mas desorganizados, acumulam camadas de complexidade que ninguém nunca parou para reorganizar.



Não existe uma liderança que orquestra. Existe uma liderança que bombeia.



Bombeia motivação. Bombeia cobrança. Bombeia meta. Mas não constrói sincronia.



Essa ausência de sincronia é o que faz empresas promissoras ficarem para trás. Não por falta de capacidade, mas por falta de um modelo organizacional que enxergue a empresa como um organismo interdependente.



Empresas que voltam a crescer com consistência em 2025 têm algo em comum: previsibilidade. Mas não aquela previsibilidade superficial de pipeline ou metas mensais. Estamos falando de previsibilidade sistêmica, que nasce da integração silenciosa entre diagnóstico, cultura, dados, operações e liderança.



Elas não gritam inovação.



São empresas que substituíram o improviso pelo alinhamento. Que criaram uma espécie de sistema de engrenagens invisíveis que conecta pessoas, processos e decisões em tempo real.



Essa é a virada de chave que ainda assusta algumas lideranças. Você pode ter os melhores closers, os melhores SDRs e o melhor CRM. Mas se não tiver uma estrutura que elimina ruídos e gera ritmo, vai continuar vendendo por esforço, não por sistema.



E o esforço tem prazo de validade. O sistema, não.



Daniel Riffel Merino



Criador de frameworks silenciosos para estruturação empresaria&nbsp;



Especialista em crescimento previsível, cultura de liderança e orquestração comercial



Autor do livro COLIDO 2.0 — O Framework Revelado (lançamento previsto para 2025).

Missão, visão e valores: como fazer?

Pedro Henrique Alves Leitão

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Sobre o autor

Pedro Henrique Alves Leitão

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