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No decorrer dos anos no contato diário com empresários dos mais diversos segmentos de atividades, sejam, indústrias, comércios ou serviços, me deparo com a mesma dificuldade em comum entres estes empresários, independente do faturamento fiscal e enquadramento tributário dessas empresas, a dificuldade ou falta de habilidade à qual me refiro é a de gerir a sua empresa em questão, muitos destes empresários possuem pouca instrução, muitos deles não possuem graduação em ensino superior e nem mesmo técnico em áreas afins a qual trabalham e os que possuem tal graduação, não foram ensinados de forma adequada a gerir o seu negócio.
Sou um grande incentivador de que todas as graduações deveriam ter no mínimo uma matéria de gestão empresarial na sua grade curricular, haverá muitos que vão dizer isso inviabilizaria a função do gestor ou administrador nas instituições, mas discordo totalmente dessa afirmação, já que vou mais a fundo, se um empresário tiver conhecimento básico de gestão o qual não tem como formação ser administrador ou gestor, este com toda certeza dará valor e saberá a importância de se ter um profissional graduado como administrador ou gestor no quadro de funcionários de sua empresa ou como consultor desta, pois verá que os seus resultados dependeram não só do volume de vendas ou serviços como muitos acreditam, mais sim de toda a administração da empresa.
Muitas dessas empresas não possuem um sistema de gestão comercial nem mesmo uma planilha financeira, que possibilite o básico que é o controle de caixa, alguns empresários não têm conhecimento de informática suficiente para o uso dessas ferramentas, sendo assim, vivemos uma precariedade no que se diz respeito a conhecimento empresarial, o que inviabiliza a continuidade ou a prosperidade de muitos negócios, levando a muitos a falir no primeiro ano de funcionamento ou ir no máximo até o segundo ano, a uma cultura empresarial de que basta a empresa fazer um excelente serviço ou venda de produtos, ter um grande volume de serviços ou venda de produtos, ocasionando um faturamento razoável, que a empresa está indo bem, que somente isso vai garantir o futuro desta, como sempre digo “não basta fazer o serviço bem feito e ter uma boa carteira de clientes, se não há uma gestão qualificada do negócio a grandes chances da empresa estar fadada ao fracasso”.
“As micro e pequenas empresas são as principais geradoras de riqueza no Comércio no Brasil, já que respondem por 53,4% do PIB deste setor. No PIB da Indústria, a participação das micro e pequenas (22,5%) já se aproxima das médias empresas (24,5%). E no setor de Serviços, mais de um terço da produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios. 
“Os dados demonstram a importância de incentivar e qualificar os empreendimentos de menor porte, inclusive os Microempreendedores Individuais. Isoladamente, uma empresa representa pouco. Mas juntas, elas são decisivas para a economia”, considera Barretto, lembrando que os pequenos negócios também empregam 52% da mão de obra formal no País e respondem por 40% da massa salarial brasileira.” 
Fonte: Sebrae Mato Grosso
Como podemos ver nos dados do Sebrae, a de se notar a importância dessas empresas para a geração de riqueza para o país, levando em conta o que foi dito anteriormente se torna de extrema importância manter-se a saúde financeira dessas empresas e para que isso ocorra, é ideal que seja alterado gradualmente a sua cultura no que diz respeito à gestão, demonstrando através da atuação dos administradores nessas empresas em conjunto com os contadores, que a sim haverá obtenção de melhores resultados e continuidade da empresa no mercado, contando com a colaboração de profissionais qualificados.
No decorrer dos anos, vimos que cada vez mais a figura de um consultor financeiro e de marketing tem se tornado necessário nas empresas, ainda mais nas micro e pequenas empresas, muitas delas não tem condições de ter no seu quadro de funcionários um administrador ou gestor, devido ao custo, mas sabem que é essencial ao seu negócio essa consultoria. A uma grande demanda nesse mercado a ser explorada, mas falta é conhecimento aos empresários das suas reais necessidades, tornando assim primordial a mudança de cultura nas empresas, então cabe às instituições como já possuímos o Sebrae como exemplo, que faz um trabalho importante nesse sentido, mas que isso deve haver uma valorização constante do administrador como ferramenta de sucesso, então cabe ao CFA e os CRA’s e até mesmo os profissionais buscarem essa valorização, para que possam atender essa demanda do mercado.
“Grandes visionários são importantes; Grandes administradores são fundamentais.” (Tom Peters)

Necessidade de gestão nas micro e pequenas empresas

Falta de conhecimento de gestão e de profissionais qualificados para administrar as micro e pequenas empresas, inviabiliza a sua prosperidade e sucesso. Necessidade de valorização do administrador como ferramenta de sucesso nas empresas

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante vários anos em que presto consultoria financeira para as microempresas, é comum ver que os empresários cometem o erro de utilizar uma só conta bancária seja ela pessoal ou empresarial para realizar tanto movimentações financeiras pessoais quanto empresariais. Isso ocorre em muitas vezes por o empresário achar mais fácil utilizar uma só conta para fazer as operações, já que existe o entendimento de que “se eu sou o dono da empresa então o dinheiro é meu de toda forma” ou “as contas tão vencendo e não da tempo de passar o montante para outra conta e ainda tem o custo com transferência”, essas e outras “justificativas” são comuns e prejudicam e muito a gestão da empresa.
Quando uma empresa tem esse tipo de prática, provavelmente não existe um controle financeiro na empresa e se existe, não é confiável. Se não existe um controle financeiro, então o empresário não tem ciência se sua empresa é lucrativa, rentável, qual o seu faturamento real, quais são suas despesas fixas e variáveis, qual o custo fixo e variável, qual o custo de seus produtos ou serviços, o que tem a pagar e a receber nos próximos meses, ou seja, uma série de informações que um controle financeiro bem feito possibilitaria ao empresário para embasar suas decisões. Afirmo isso, pois já que é difícil para muitos empresários manter um controle financeiro empresarial, o qual não há mistura com o pessoal, imagina aqueles que se utilizam da mesma conta para ambas operações.
Além de comprometer a apuração dos resultados, bem como a consultoria financeira e contabilidade da empresa que necessitam de informações confiáveis para se ter um trabalho efetivo, o empresário compromete também o controle de suas contas pessoais o qual deve ser dado a sua devida importância, já que se a vida financeira pessoal não vai bem, provavelmente irá impactar na empresa.
Siga as seguintes dicas para promover essas mudanças em sua empresa e não cometer tais erros caso queira empreender:
<ol><li>Crie uma conta bancária pessoal e outra empresarial;</li>
<li>Valores recebidos em dinheiro pela empresa e que venham a ser utilizados para pagamento de despesas pessoais devem ser anotados e apontados em seu controle como retiradas;</li>
<li>Separe as duplicatas a serem pagas, as pessoais e da empresa em pastas distintas, bem como seus comprovantes de pagamentos;</li>
<li>Defina retiradas fixas mensais equivalentes ao Pró-labore que é o pagamento pelos seus serviços prestados a sua empresa de forma a não comprometer o caixa e que possibilitem o pagamento de suas despesas pessoais;</li>
<li>Mantenha um controle financeiro diário para sua empresa, onde conste controle de caixa, contas a pagar e a receber, controle de estoque, apuração dos resultados, projeções de receitas e despesas e relatórios financeiros;</li>
<li>Mantenha um controle financeiro diário pessoal, onde conste no mínimo seus recebimentos e despesas mensais e que seja possível fazer provisões a cada três meses;</li>
<li>Mantenha um planejamento financeiro para sua empresa, onde conste projeções de receitas e despesas anuais, reserva mínima de capital de giro, reserva para investimentos e reserva para provisões de férias e décimo terceiro de funcionários, caso tenha.</li>
</ol> Caso tenha dificuldades em colocar essas dicas em prática o ideal é contratar os serviços de assessoria e organização financeira, onde o Administrador irá aplicar estas e outras formas de colocar sua empresa no eixo. Assim você poderá realmente saber como está a saúde financeira do seu negócio, além de contar com uma Consultoria Empresarial qualificada para possibilitar melhores resultados.
Misturar contas pessoais com as da empresa é o mesmo que sabotar-se

7 dicas de como separar a conta pessoal da empresarial

A ideia de ter o próprio negócio é a perspectiva de 66% dos brasileiros conforme uma pesquisa divulgada pela MindMiners em outubro de 2017. Esse é o cenário que o empreendedorismo almeja.Ter maior autonomia, flexibilidade de ações, poder de decisões são fatores que aguçam o olhar do futuro empreendedor. Isso é possível, porém exige grandes responsabilidades. Afinal, alcançar o sucesso é a meta de todos. Para tanto é imprescindível que o empreendedor tenha várias visões do seu negócio. É um processo de estrutura que junta vários aspectos, sejam financeiros, nicho de mercado, investimentos, capital humano, estrutura física ou online, estratégias e o principal – saber gerir tudo isso.
É nesse ponto que a consultoria empresarial pode alavancar o seu negócio, pois a visão ampla de todos os processos pode auxiliar o empreendedor a ter controle das suas ações e, principalmente, ajudá-lo a solucionar eventuais problemas e evitá-los. Soluções mais práticas, experiências e conhecimentos da consultoria empresarial ajudam a projetar o sucesso e o alcance dos objetivos.
Para auxiliar nesse processo de decisão, elaborei uma lista com dicas sobre a importância de aliar uma consultoria empresarial ao seu negócio:
· Análise do negócio: destrinchar a potência de uma empresa é buscar dados para compreender a sua estrutura e, consequentemente, ter informações para ajustar o que for necessário;
· Alcance de resultados: com os diagnósticos do negócio é possível propor mudanças, elaborando estratégias para trabalhar metas e objetivos específicos;
· Visão externa: mesmo que o empreendedor tenha uma bagagem de conhecimento o consultor empresarial traz uma visão macro do mercado e suas tendências para serem aplicadas, implementadas ou substituídas a um negócio; além disso tem uma visão crítica e analítica do ambiente externo;
· Tomada de decisões: após um diagnóstico o cenário do negócio fica mais evidente e o consultor empresarial pode apresentar soluções e estratégias que facilitam as decisões, auxiliando-o nas ações a serem tomadas;
· Direcionamento estratégico: definir missão, visão e valores, além de ter clareza quanto aos objetivos e metas a consultoria empresarial trabalha com o planejamento estratégico utilizando-se de ferramentas que possibilitam por exemplo identificar as oportunidades, ameaças, fraquezas e as forças do seu negócio.

Consultoria empresarial é o que você precisa para alavancar o seu negócio

Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia



Entre as diversas ferramentas do marketing digital, poucas são tão poderosas quanto a VSL — Video Sales Letter. Presentes nas campanhas mais lucrativas do mundo, essas cartas de vendas em vídeo têm o objetivo de transformar a atenção do público em ação imediata.



Mais do que um simples vídeo, uma boa VSL é uma construção estratégica que combina psicologia, storytelling e persuasão. Quando bem feita, ela é capaz de transformar um produto desconhecido em um sucesso de vendas.



Uma VSL é um vídeo criado para vender um produto ou serviço de forma direta, conduzindo o espectador por uma sequência emocional e lógica até a decisão de compra. Ela dispensa a dependência de influenciadores ou marcas conhecidas e se apoia inteiramente na força da mensagem.



Ao contrário de outros formatos de marketing, a VSL não busca apenas engajamento. Ela é orientada à conversão. O espectador vê o vídeo, entende o benefício e compra na hora.





As VSLs mais eficazes seguem uma sequência estratégica que conduz o público passo a passo até a decisão de compra.



1. A Lead (Gancho)



Os primeiros minutos determinam tudo. É nesse momento que o espectador decide se continua ou fecha o vídeo. O gancho deve gerar curiosidade e conexão imediata, trazendo uma promessa, um problema forte ou uma descoberta inesperada.



2. A História



Toda boa VSL conta uma história. É aqui que o público se identifica com a dor apresentada e entende que quem fala realmente compreende seu problema. A história cria empatia e constrói a ponte emocional necessária para a próxima etapa.



3. A Descoberta



É o momento da virada. O apresentador revela a descoberta que mudou tudo — o mecanismo, o princípio ou o raciocínio que explica por que as soluções tradicionais falham e por que essa nova abordagem funciona.



4. A Prova e a Tese de Marketing



Nenhuma promessa se sustenta sem evidências. Essa é a hora de apresentar resultados, estudos, histórias de sucesso e elementos que comprovam que o mecanismo é real. Aqui também é onde se introduz a tese central de marketing — o raciocínio lógico que faz o público pensar “isso faz sentido”.



5. A Oferta



Depois de construir valor e confiança, chega o momento de apresentar a oferta. O segredo é fazê-la parecer uma consequência natural da história e da prova. O público deve sentir que o produto é o próximo passo óbvio para resolver seu problema.



6. A Chamada para Ação



A VSL deve deixar claro o que o espectador precisa fazer a seguir. A chamada para ação deve ser simples, direta e emocionalmente coerente com tudo o que foi dito.



7. A Quebra de Objeções



Mesmo depois de decidir comprar, o público ainda tem dúvidas. “Será que funciona pra mim?”, “E se eu não gostar?”. Esse é o momento de antecipar e responder às objeções, reforçando garantias, segurança e benefícios. Uma boa quebra de objeções elimina o medo e transforma hesitação em decisão.



Clareza vende mais do que criatividade. O público precisa entender, não admirar.



Emoção vem antes da razão. A lógica convence, mas é a emoção que faz agir.



Prova é poder. O público não quer ouvir promessas, quer ver resultados.



Ritmo é fundamental. Cada frase deve manter o espectador envolvido até o final.



Com a chegada das ferramentas de IA, criar VSLs nunca foi tão acessível. Hoje é possível gerar roteiros, vozes e até avatares realistas em minutos.



Uma boa VSL é uma peça de comunicação completa. Ela informa, emociona e convence. É uma narrativa estratégica que guia o espectador da curiosidade à decisão de compra de forma natural e inevitável.



Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia. E, no marketing moderno, entender a psicologia por trás de uma boa VSL é o que separa os negócios que crescem dos que desaparecem.

Como criar um vídeo de vendas realmente eficaz (VSL): a arte de transformar atenção em ação

Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno



Nos últimos anos, o marketing digital passou por uma transformação silenciosa. Enquanto muitas empresas ainda disputam atenção com base em seguidores, likes e alcance, um novo modelo vem crescendo de forma consistente — especialmente nos Estados Unidos — e começa a ganhar força no Brasil. Esse modelo é o Direct Response Marketing, uma abordagem que une dados, psicologia e performance para gerar resultados imediatos.



O Direct Response é uma metodologia de marketing voltada para respostas diretas e mensuráveis. Em vez de apenas despertar interesse ou reconhecimento de marca, o objetivo é fazer com que o cliente aja no momento em que vê a oferta — clicando, preenchendo um formulário ou comprando imediatamente.



Diferente do marketing tradicional, que busca construir relacionamento no longo prazo, o Direct Response se apoia em mensuração precisa e retorno rápido.





O Direct Response combina estratégia e execução em três elementos principais:



VSLs (Video Sales Letters) — vídeos persuasivos que apresentam o problema, a solução e a oferta em uma sequência lógica de gatilhos mentais;



Páginas de pré-venda (advertoriais) — conteúdos educativos que preparam o público para a compra, eliminando dúvidas e objeções;



Funis de conversão baseados em dados — estruturas que testam e otimizam cada etapa, do clique à compra, garantindo previsibilidade e escala.



O diferencial está na simplicidade: o cliente vê o anúncio, entende o benefício e realiza a compra — tudo em questão de minutos.



O modelo é amplamente consolidado nos Estados Unidos, movimentando bilhões de dólares por ano em nichos como saúde, beleza, bem-estar e infoprodutos. No Brasil, porém, ainda é um território em expansão, dominado por poucos profissionais e empresas que entenderam a lógica por trás da performance digital.



Com o avanço da inteligência artificial, a automação de campanhas e o acesso global a plataformas de mídia, empreendedores brasileiros têm agora a chance de competir internacionalmente, usando as mesmas estratégias que escalam negócios no mercado americano.



O futuro do marketing pertence a quem compreende três dimensões:



Comportamento humano, para entender o que realmente leva alguém a comprar;



Tecnologia e dados, para mensurar e otimizar resultados em tempo real;



Comunicação estratégica, capaz de gerar emoção e ação imediata.



O Direct Response é o ponto de convergência dessas três forças — uma metodologia que transforma conhecimento em resultado e storytelling em vendas.



Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno. Ele democratiza o acesso ao marketing de alto impacto, permitindo que pequenas equipes operem em escala global.

Direct Response Marketing: o modelo de negócio que está redefinindo o empreendedorismo digital

Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.Um exemplo prático de um dilema comum:Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a HarmoniaPara mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível: Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros: Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido": Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo: A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional: Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.6. Solicite planos estratégicos aos candidatos: Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.7. Defina o modelo organizacional e a governança: Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.8. Prepare a documentação legal necessária: A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.9. Planeje a comunicação interna e externa: Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico: Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (due diligence) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.11. Prepare um plano de contingência: Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.12. Seja flexível e aberto à mudança: Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!Um abraço, sucesso e até a próxima!

Necessidade de gestão nas micro e pequenas empresas

Israel Rodrigues

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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