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Reconhecidas pelo poder de adaptação às novidades impostas pelo Fisco, as organizações contábeis vêm passando por um intenso processo de transformação, iniciado ainda nos anos 1990, com a introdução de processos tecnológicos mais robustos, especialmente após o surgimento de equipamentos de informática cada vez mais potentes.
Este divisor de águas atinge atualmente o ponto máximo, com a implantação do Sistema Púbico de Escrituração Digital (Sped) e do eSocial. Alguns fatos explicam este momento, como o crescimento da carga e da complexidade tributária e o incremento de tecnologias fiscais, além do aumento da quantidade de empreendedores e do amadurecimento gerencial de parte deles.
A conjunção destes fatores leva as empresas do setor a buscar a máxima eficiência operacional e, simultaneamente, a diferenciação dos serviços prestados aos seus clientes. Ao mesmo tempo, traçam novas estratégias, buscam elevar receitas e reduzir custos e riscos.
Tanto é assim, que em 2014 realizei um levantamento on-line englobando 388 escritórios de todo o país, gerando informações que propiciaram uma análise bastante precisa sobre o atual momento da contabilidade brasileira.
De acordo com o levantamento, 64% das organizações contábeis apontaram como uma das grandes dificuldades o recebimento de informações dos clientes com qualidade e prazo. Em torno de 40% informaram que seus principais gargalos são baixo crescimento de receitas, contratação, capacitação e controle da produtividade da área de RH. Paralelamente, um terço apontou como desafios incontestes a atualização legal, cumprir as obrigações acessórias e decifrar a vasta legislação da área.
Enfim, o principal desafio registrado reflete o contexto de uso de um modelo tecnológico obsoleto, baseado em digitação de dados, bem como a falta de cultura de marketing de serviços, em especial no relacionamento com os clientes.
Ainda segundo a pesquisa, quase 70% das empresas contábeis declararam que o cumprimento rigoroso das obrigações acessórias é o seu grande diferencial, ao passo que 63% consideraram o cálculo correto dos tributos um fator de diferenciação relevante. Entretanto, apenas 56% disseram acreditar que a excelência no atendimento represente um importante aspecto competitivo. Serviços e atuação personalizados e variados também foram mencionados.
Infelizmente, o cálculo correto de tributos e o cumprimento das obrigações acessórias ainda são considerados diferenciais dos serviços prestados na área, reforçando com isto o contexto comoditizado do mercado, boa parte dele competindo com base no preço.
Ora, se há pressão por redução de custos e riscos, as empresas contábeis precisam entender que capital intelectual é formado por profissionais qualificados (em questões técnicas, gerenciais e atendimento a clientes), metodologias (gestão e processos) e tecnologias (operacionais, gerenciais e de comunicação com os clientes). O conhecimento técnico é fundamental, mas sozinho não traz prosperidade à empresa.
Em outras palavras: sem investimentos em tecnologia e gestão é impossível reduzir custos e riscos. Analisando o lado da receita, quanto mais “igual” for um serviço, menos ele vale. Afinal, a diferenciação da oferta e do atendimento é o que faz um comprador pagar mais ao prestador de serviços.

Novos desafios das empresas contábeis

Sem investimentos em tecnologia e gestão é impossível reduzir custos e riscos. Analisando o lado da receita, quanto mais “igual” for um serviço, menos ele vale. Afinal, a diferenciação da oferta e do atendimento é o que faz um comprador pagar mais ao prestador de serviços

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Adoramos a mudança, mas ninguém quer mudar

Definido pelas publicações oficiais como um programa de crédito (financiamento) do governo federal, instituído pela Lei no 13.999, de 18 de maio de 2020, destinado ao desenvolvimento e ao fortalecimento dos pequenos negócios, o Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte merece ser analisado com lupa nas atuais circunstâncias da nossa economia.Com ele, empresas de pequeno porte, optantes ou não pelo Simples Nacional, poderão ter acesso a uma linha de crédito com taxa de juros anual máxima igual à Selic, acrescida de 1,25%, com prazo de 36 meses para pagar.O limite de crédito do Pronampe será de 30% da receita bruta anual do exercício de 2019. Se a empresa tiver menos de um ano de funcionamento, o teto do empréstimo corresponderá a até 50% do seu capital social ou 30% da média de seu faturamento mensal, apurado desde o início de suas atividades - o que for mais vantajoso para o empresário. A linha de crédito será disponibilizda pelo Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco do Nordeste do Brasil, Banco da Amazônia e demais instituições financeiras que aderirem ao Pronampe, inclusive fintechs.Até o momento desta publicação, nenhuma instituição financeira deixou claro como o procedimento será realizado. Contudo, a Secretaria Especial da Receita Federal do Brasil (RFB) já forneceu as informações da receita bruta anual para todas as empresas que podem solicitar a linha de crédito. Há um comunicado eletrônico no Domicílio Tributário Eletrônico do Simples Nacional (DTE-SN), para as optantes, e na Caixa Postal localizada no Portal e-Cac, para as não optantes.Eu mesmo já testei o procedimento e o comunicado com os dados da receita bruta anual da minha empresa já estão no Portal e-CAC.Para criar o "código de acesso" e entrar no site do Simples Nacional ou e-CAC, observe as instruções disponíveis:No sítio do Simples Nacional, basta seguir os passos no seguinte link: http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/controleAcesso/GeraCodigo.aspx E no e-CAC: http://receita.economia.gov.br/interface/atendimento-virtual/geracao-do-codigo-de-acesso-pa- ra-o-portal-e-cac A RFB encaminhará aos agentes financeiros os CNPJ das empresas, os valores do capital social, receita bruta apurada e o hash code (um código único gerado para validar os dados). Ou seja, as instiuições já terão acesso a todas informações necessárias para conceder o crédito.As empresas contratantes são obrigadas a manter ao menos o número de empregados existentes na data da publicação da Lei no 13.999/2020 (19/05/2020), até 60 dias após o recebimento da última parcela do empréstimo. Se o empresário fornecer informações inverídicas sobre o número de empregados a dívida terá de ser quitada antecipadamente. O crédido do Pronampe exigirá apenas a garantia pessoal do empresário em valor igual ao empréstimo contratado, acrescido dos encargos. No caso de empresa constituída e em funcionamento há menos de 1 ano, a garantia pessoal poderá alcançar até 150% do valor contratado, mais acréscimos. 2. Mas será que vale a pena? A resposta imediata é sim, mas com cautela. A pergunta mais importante não é essa. A grande questão é: o que fazer com o dinheiro?O primeiro ponto é entender que “Cash is King” (O dinheiro é rei) em momentos de crise. Esse ditado antigo costuma ser usado para explicar o fracasso das empresas e das famílias nessas fases críticas. Sem a quantidade adequada de dinheiro disponível, todos podem ter grandes problemas e até mesmo ir à falência.E a melhor medida para o sucesso nestes momentos críticos é o Cash Runway, ou seja, uma métrica utilizada mundialmente que afere o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Cash runway: período de tempo em que uma empresa permanecerá solvente, supondo que não consiga levantar mais dinheiro.A equação para encontrar o Cash Runway de uma empresa é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir pelo gasto mensal. Feita essa conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio.Toda empresa deveria ter, na pior das hipóteses, 3 meses de Cash Runway. Dependendo da atividade, bem mais que isso. Em um momento econômico tão incerto, uma empresa só estaria “tranquila” com pelo menos 12 meses de fôlego financeiro.Então, faça as contas : se a sua empresa projeta para 2020 o mesmo faturamento de 2019, o crédito referente ao Pronampe irá aumentar o seu Cash Runway em até 4 meses. Na verdade, talvez aumente um pouco mais ou menos. Fato é que irá aumentar! E isso é espetacular, por se tratar de um dinheiro com baixo custo, prazo longo e pouca burocracia.Com o Cash Runway maior, você poderá tomar decisões com menor pressão sobre outros aspectos que influenciam o fôlego financeiro da sua empresa:Receitas: <ul><li>investir em produtos de maior margem/giro; </li><li>investir em sistemas ERP integrados às vendas via redes sociais ou marketplaces; </li></ul>Custos operacionais: <ul><li>investir na trasnsformação digital da empresa; </li><li>investir na modernização da linha de produção; </li><li>investir em automação de processos; </li><li>investir em mecanismos de autoatendimento; </li></ul>Capital de giro<ul><li>renegociar dívidas com serviços mais caros; </li><li>negociar prazos de pagamento maiores; </li><li>realizar liquidação de estoques antigos; </li></ul>Ativos tangíveis<ul><li>vender ativos físicos; </li><li>terceirizar operações que envolvem alta imobilização de capital. </li></ul>Enfim, a validade de obter o crédito do Pronampe é indiscutível. No mínimo, você aumentará o Cash Runway da empresa, deixando o dinheiro aplicado, como reserva financeira.O problema é usar esse dinheiro para gasto pessoais, como muitos fazem: trocam a TV, o carro, o apartamento, compram um sítio. Aí criam o cenário de empresário rico e empresa pobre. Na crise, sem liquidez, e com ativos físicos desvalorizados, vendem o sítio, o apartamento, o carro, a TV. E criam assim o cenário de empresário pobre e empresa pobre, que certamente corresponde ao pior dos mundos.

O dinheiro do Pronampe vale a pena?

Eis o diagnóstico: a empresa brasileira, especialmente a micro e pequena, está caminhando para a UTI. A pandemia do novo coronavírus e a consequente paralisação mundial da economia têm impactado profundamente os negócios e muitos especialistas já falam em falência de muitos CNPJs.Todo ser humano, em meio a uma crise de grandes proporções, tende a passar por algumas fases. A primeira é a da negação, que, neste caso, induz ao pensamento de que a pandemia está longe, vai passar logo e não vai chegar perto ou impactar de alguma forma. A segunda é a etapa do desespero, que leva a decisões emocionais ou irracionais, ineficazes ou ineficientes, trazendo como consequências perda de dinheiro, tempo, energia e criatividade. Passadas essas duas etapas é hora de tomar decisões racionais, ponderar e buscar soluções, porque elas existem.Como um médico intensivista, que cuida de pacientes em estado crítico na UTI, necessita acompanhar sinais vitais como pressão arterial e batimentos cardíacos, o empresário precisa do monitoramento para tratar da saúde do seu negócio. Sem esse trabalho, o médico não consegue indicar o tratamento adequado, receitar a medicação correta, na dose e hora apropriadas. Da mesma forma, o empreendedor.O Cash Runway é uma métrica utilizada mundialmente que trabalha, baseada em dados, o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Após diversas experiências com grandes e pequenas empresas no Brasil e exterior, trago aqui uma adaptação dela às peculiaridades do nosso País, uma técnica de salvamento empresarial.A equação para encontrar o Cash Runway de uma empresa é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir pelo gasto mensal. Feita essa conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio. Elaborei uma tabela que explica, sem sentido figurado, as possíveis situações da sua empresa. Se forem identificados 12 meses ou mais significa que o status é de Observação, o empreendimento pode não passará por grandes problemas, seria como se o paciente recebesse alta e fosse para casa. A empresa ainda precisa moitoriar os seus sinais vitais para não ter recaída. Caso a empresa tenha entre seis e doze meses, está em estado de Alerta, e isso exigirá ações para redução de gastos – seria como se o paciente ficasse internado para tratamento, mas não na UTI. No caso do Cash Runway estar entre três e seis meses, o estado é de Emergência, o que vai requerer cortes profundos – a empresa vai para UTI e terá que sofrer intervenção cirúrgica, sem anestesia. Por fim, se o resultado for menor de três meses, a organização é classificada em estado de Calamidade e necessitará de intervenções drásticas – a empresa precisará de ser entubada para sofrer uma cirguria mais drástica. Infelizmente, uma pesquisa do JPMorgan Chase Institute aponta que essa suficiência financeira da maioria das pequenas empresas no mundo é de apenas 27 dias, no Brasil, menos ainda.Identificado o Cash Runway é hora de colocar a metodologia em prática. Tendo esse diagnóstico em mãos é possível criar um painel de controle da UTI do negócio, e esse monitoramento de índices e indicadores permite a tomada de decisão de forma racional, rumo à saúde empresarial, sempre dando prioridade a projetos que possam gerar maior impacto financeiro no menor prazo, afinal, em uma grande crise como essa, não há previsibilidade de três meses ou meio ano, e as medidas são concentradas em curto período.Na busca por essa melhoria, é preciso entender todo o funcionamento do Cash Runway, que pode ser influenciado pelo= EBTDA, capital de giro, investimentos, dívidas, pró labore e lucros distribuídos. Por sua vez, o EBTDA é composto por Receita, Custos e Despesas. E neste ponto cabe um alerta: em estado emocional, o empresário tende a tomar más decisões ao cortar, por exemplo, despesas administrativas, com viagens e marketing, pois elas geram pequeno impacto sobre o fôlego financeiro. A racionalização do processo permite a identificação de ações visando os custos, tendo em vista que o ganho nesse caso é muito maior. Isso significa mudar processos produtivos, inovar, alterar a forma de vendas, entre outros. O trabalho é maior, mas o resultando é expressivamente melhor. Em outra frente, é importante trabalhar as receitas, reduzindo os cancelamentos, as inadimplências e o downgrade – termo utilizado para os pedidos dos clientes de redução de honorários -, além de criar produtos, abrir novos mercados ou conquistar clientes. As mudanças oriundas dessas frentes e de outras como os trabalhos com investimentos, dívidas, lucros e dividendos e pró labore levam em conta duas variáveis: além da busca por aumento do Cash Runway, o Payback, termo utilizado para a referência ao tempo em que o projeto se paga. Para viabilizar tudo isso, a metodologia sugere a criação de salas de guerra, compostas por diferentes líderes e colaboradores: a primeira com o objetivo de reduzir o gasto mensal e gerar caixa, a segunda com a finalidade de manter receitas e descobrir oportunidades e a terceira que visa gerar novas receitas.Sob o comando do empresário, que deve coordenar essas salas, priorizar os projetos, controlar as ações e motivar a equipe, e apoio de uma assessoria contábil, que é fundamental especialmente na sala de custos, tendo em vista o entendimento pleno de questões trabalhistas, tributárias e financeiras, com o tempo será possível comparar uma planilha do momento com a inicial e verificar o aumento gradativo do fôlego financeiro. De forma gradual, a empresa ganha novos status: de Calamidade para os estados de Emergência, Alerta e Observação.Enfim, os efeitos negativos da quarentena no Brasil já estão postos e, certamente, haverá uma quebra de paradigmas de comportamento do consumidor e formas de negociação daqui em diante. Não há fórmulas mágicas, mas há caminhos que podem auxiliar as empresas a superarem essa fase. Pelo menos para os CNPJs, a COVID-19 tem cura. Quer saber mais sobre a metodologia do Cash Runway? Recomendo que você participe de algum Workshop gratuíto que estou realizando diariamente. Vamos nos unir para sairmos desta crise mais fortes!

COVID-19: há cura para os CNPJs!

O custo invisível de tratar o capital intangível como impressão



Existe um custo em medir valor por impressão. E ele é cobrado no pior momento possível: na hora da transição.



Toda empresa madura chega a um ponto em que alguém sai. Um sócio se aposenta. Um fundador vende. Um executivo-chave troca de cargo, ou simplesmente decide que cumpriu sua fase. É nesse momento que uma verdade desconfortável aparece na sala — boa parte do valor daquele negócio nunca esteve nos sistemas, nos processos ou no produto.



Estava na pessoa.



Na confiança que ela construiu cliente por cliente. Na rede que ela mantinha por reciprocidade silenciosa, sem CRM. No julgamento que só ela tinha, refinado por anos de decisões difíceis que ninguém mais viveu daquele jeito.



Quando esse valor nunca foi medido, ele não pode ser transferido. E o que não se transfere, evapora.



<h2 class="wp-block-heading">A subjetividade como padrão</h2>



A raiz do problema é um hábito que ninguém questiona. Tratamos reputação, influência e relações como coisas intuitivas demais para serem medidas. Aceitamos que esse tipo de capital se sente, mas não se mede — e essa aceitação tem preço.



O preço mais óbvio é a precificação errada. Quem não consegue demonstrar o próprio valor é avaliado abaixo dele. Acontece todos os dias, em todas as mesas de negociação em que alguém entrega expertise sem âncora própria para defendê-la.



Mas existe um segundo custo, mais silencioso e mais caro. A não-transferência.



O patrimônio financeiro tem herdeiro. Tem escritura, contrato, registro. Você passa adiante e ele chega no outro lado preservado. O capital intangível, do jeito que é tratado hoje, não tem nada disso. Ele vive na memória de quem o construiu. E some quando essa pessoa sai da sala.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa na prática</h2>



Para um fundador, isso aparece na hora da venda. O comprador sabe — mesmo que não diga em voz alta — que parte do valor do negócio anda sobre duas pernas e vai embora junto com você. Então paga menos. O que parecia força (a empresa sou eu) vira fragilidade na mesa de negociação, porque valor concentrado e não transferível é lido como risco, não como ativo.



Para uma organização, aparece na sucessão. Planos de sucessão costumam ser construídos sobre intuição — fulano está pronto, ciclano tem o perfil. Sem medida real do capital intangível de quem sai e de quem entra, sucessão vira aposta, não decisão.



E para o profissional sênior, aparece em cada negociação em que ele aceita menos do que vale, porque não tem como demonstrar o que construiu. A cada vez que isso acontece, a referência da próxima conversa cai. Chamo essa erosão lenta de Depreciação Silenciosa — a perda que acontece sem extrato, sem alarme, sobre o ativo mais valioso de uma carreira.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho de saída</h2>



A boa notícia — e ela importa — é que o capital intangível não é, de fato, imensurável. Ele só nunca teve a disciplina certa.



As grandes empresas provaram isso há tempos. Marca, conhecimento e relações deixaram de ser impressão e viraram ativo medido, governado e auditado. A mesma transição se aplica à pessoa. Ao fundador.



Medir o capital intangível em dimensões claras — identidade, influência, legado — transforma impressão em evidência. E o que vira evidência pode, enfim, ser protegido, demonstrado e transferido.



É exatamente para isso que o <a href="https://tamisaito.com/custo-do-invisivel">FlowScore™</a> existe.



Porque o que não tem medida não tem herdeiro. E o que você construiu merece mais do que evaporar na primeira transição.

O que não tem medida não tem herdeiro

Quero propor uma reflexão…



Imagine que um cliente procura sua empresa, mas você não pode atender e sabe que outro profissional poderia atendê-lo melhor.



O que você faz?



1 - Diz apenas que não pode ajudar.



2 - Indica outro empresário da sua rede.



Minha impressão é que essa resposta revela muito mais sobre nossa mentalidade do que sobre nosso negócio.



Depois de quase três décadas empreendendo nos Estados Unidos, cheguei a uma conclusão que talvez contrarie uma das crenças mais comuns entre nós.



A crença antiga de que "brasileiro puxa o tapete de brasileiro" nos Estados Unidos.



Ela não surgiu por acaso, em parte, é alimentada pelo choque entre a cultura mais colaborativa que muitos brasileiros esperam encontrar e o ambiente americano, marcado por relações mais diretas e meritocráticas. Soma-se a isso a competição por oportunidades em regiões com grande concentração de brasileiros e a amplificação de conflitos isolados nas redes sociais, que acabam ganhando muito mais visibilidade do que os inúmeros exemplos de colaboração que acontecem todos os dias.



Mas talvez a pergunta mais importante não seja se essa percepção é verdadeira. A pergunta é:



queremos perpetuar esse discurso ou construir uma nova cultura, baseada na confiança, na gentileza, na parceria e na convicção de que o crescimento de um pode fortalecer toda a comunidade?



Durante muito tempo, aprendemos a olhar para outro empresário brasileiro como um concorrente. Como alguém que disputa o mesmo cliente, o mesmo mercado e as mesmas oportunidades.



Hoje penso diferente. Acredito que o maior concorrente do empresário brasileiro não é outro brasileiro.



É a mentalidade de escassez.



Aquela que nos faz acreditar que, se um cresce, o outro necessariamente perde.



Mas… e se estivermos competindo na arena errada?



Tenho refletido muito sobre a comunidade brasileira nos Estados Unidos. A Flórida se consolidou como um dos principais destinos para brasileiros que decidiram empreender no país. São milhares de empresários, profissionais liberais e prestadores de serviço construindo negócios, gerando empregos e movimentando a economia local.



Não por acaso, escolhemos a Flórida para inaugurar o novo escritório do <a href="https://www.linkedin.com/company/s-group-investments/">S. Group Financial Hub</a>. Acreditamos no potencial dessa comunidade e, principalmente, no que ela ainda pode construir. E acredito que nosso maior ativo não está apenas na quantidade de empresas brasileiras que existem aqui. Está na qualidade das relações que somos capazes de construir entre elas.



E essa convicção ficou ainda mais forte durante a última edição do <a href="https://www.linkedin.com/company/conexaobrasilusa-br/">Conexão Brasil USA</a>.



Reunimos cerca de 200 empresários brasileiros em um mesmo ambiente. À primeira vista, poderia parecer apenas mais um evento de networking. Mas o que aconteceu ali foi muito maior.



Vi empresários compartilhando experiências sem receio.



Vi especialistas apresentando clientes uns aos outros.



Vi profissionais indicando parceiros porque reconheciam que outra empresa poderia atender melhor determinada necessidade.



Naquele ambiente, ninguém parecia preocupado em "ganhar sozinho".



O objetivo era fortalecer a comunidade.



Foi então que percebi que estávamos praticando aquilo que acredito ser um dos modelos mais inteligentes de crescimento empresarial: um Ecossistema de Prosperidade.



O pensamento tradicional diz:



"Se o cliente não fechar comigo, eu perdi."



A mentalidade de ecossistema diz:



"Se eu não posso atender esse cliente, alguém da minha rede pode."



Nesse cenário, ninguém perde. O cliente continua sendo bem atendido. Outro empresário cresce. Quem fez a indicação fortalece sua reputação. A confiança circula, sem medo da "concorrência".



E, mais cedo ou mais tarde, essa parceria retorna em forma de novas oportunidades. Podemos chamar isso de economia de colaboração em que o elemento principal diz respeito à construção de redes de confiança entre os participantes, despertando um senso de comunidade, reciprocidade e transparência. "O valor está na capacidade de criar conexões significativas e duradouras" e estímulo de práticas de inclusão, empatia e gentileza.



Prosperidade não acontece quando apenas uma empresa cresce.



Ela acontece quando empresas fortalecem umas às outras. Quando um advogado indica um contador. Quando um corretor apresenta um consultor financeiro. Quando um empresário recomenda outro profissional porque sabe que ele fará um excelente trabalho. Quando uma oportunidade continua circulando dentro da comunidade.



A riqueza deixa de ser um jogo de soma zero. Ela passa a ser multiplicada. Vejo isso acontecer com frequência e graças a Deus e a anos de experiência nos negócios, desenvolvi a capacidade de reunir pessoas e empresas "concorrentes" para trabalharem juntas.



Recebo, por exemplo, um cliente que procura um serviço que minha empresa não oferece ou não pode atender naquele momento. Tenho duas escolhas.



A primeira é simplesmente dizer que não posso ajudar.



A segunda é apresentar alguém da minha rede em quem confio.



Naquele momento, eu não perdi um cliente. Fortaleci uma relação. Fortaleci outro empresário. Fortaleci a confiança dentro da comunidade. E aumentei as chances de que essa colaboração retorne para mim no futuro.



Essa é a essência de um Ecossistema de Prosperidade.



Existe um mercado inteiro. Cada empresa possui sua especialidade. Quando uma não atende, outra atende. Quando uma cresce, fortalece também a credibilidade da comunidade brasileira como um todo.



Mais brasileiros passam a ser reconhecidos. Mais empresas conquistam espaço. Mais negócios surgem. Todos ganham.



<h2 class="wp-block-heading">Ponto de Análise</h2>



Uma lente para interpretar o mercado.



Quando empresários enxergam outros brasileiros apenas como concorrentes, todos perdem. Quando passam a enxergá-los como parte de um ecossistema, surgem oportunidades que nenhum negócio conseguiria construir sozinho.



<h2 class="wp-block-heading">Ação Prática</h2>



Nesta semana, faça um exercício simples: identifique um empresário da sua rede que poderia atender um cliente que hoje não faz parte da sua especialidade. Na próxima oportunidade, faça essa indicação. Ecossistemas de prosperidade são construídos por pequenas atitudes repetidas diariamente.



Depois de quase três décadas vivendo e empreendendo nos Estados Unidos, continuo acreditando que há espaço para todos. O sucesso de um empresário brasileiro não diminui o outro. Pelo contrário. Cada empresa séria que cresce fortalece a imagem da nossa comunidade, amplia a confiança do mercado e abre caminho para novos negócios.



Talvez o nosso maior patrimônio não seja apenas o capital que acumulamos. Talvez seja a confiança que construímos uns nos outros. E eu acredito que este pode ser o próximo capítulo da comunidade empresarial brasileira nos Estados Unidos. Porque empresas competem. Ecossistemas prosperam.

O maior concorrente do empresário brasileiro… não é outro brasileiro

Somos animais que contam histórias para sobreviver.



O problema começa quando a história que nos salva vira a mesma que nos aprisiona.



E você nem percebe. Porque dentro da narrativa, tudo faz sentido. A dor tem lógica. O limite tem nome. A jaula tem moldura bonita.



É assim que a maioria das pessoas chega ao mercado — não com uma estratégia fraca, mas com uma história forte demais sobre quem não são, o que não merecem, o que ainda precisam ser antes de poder aparecer.



Essa história não grita. Ela sussurra. Toda manhã, antes mesmo de abrir os olhos.



E governa tudo.



Tem uma coisa que ninguém conta sobre empreender:



Você vai ser testada. Não pelo mercado. Não pela concorrência. Não pela crise ou pelo algoritmo.



Você vai ser testada por você mesma.



Pelo quanto aguenta ser quem é quando o resultado não vem. Pelo quanto sustenta sua visão quando todo mundo ao redor escolhe a versão mais fácil, mais palatável, mais segura da história. Pelo quanto resiste à tentação de se diluir para pertencer.



Empreender, no fundo, é um ato de identidade.



E identidade não se constrói em dashboard.



O mercado tem uma promessa silenciosa e cruel: adapte-se o suficiente e você vai ser aceita.



E tem gente que passa anos fazendo exatamente isso — ajustando o tom, suavizando o posicionamento, cortando as arestas que incomodam — até que um dia olha para o que construiu e não se reconhece mais ali dentro.



O negócio existe. Mas a pessoa que o fundou, de alguma forma, foi embora.



Isso não é fracasso de estratégia. É o custo de ter trocado essência por aprovação sem perceber o câmbio.



A neurociência chama de regulação externa o processo pelo qual o sistema nervoso aprende a se acalmar não por recursos próprios, mas pelo olhar do outro. É um mecanismo de sobrevivência primitivo. Funciona para bebês. Para marcas, funciona até o dia em que o olhar some — e não resta mais nada por baixo.



Uma marca que precisa ser aprovada para existir não tem posicionamento.



Tem disfarce.



Viktor Frankl sobreviveu a Auschwitz e saiu de lá com uma única certeza: a última das liberdades humanas é escolher quem se é enquanto tudo desmorona. Não controlar o que acontece. Escolher como se atravessa o que acontece.



Isso é o que diferencia quem constrói algo que dura de quem constrói algo que impressiona.



Impressionar é fácil. Qualquer algoritmo bem alimentado impressiona.



Durar exige que haja alguém real no centro — não uma persona calibrada para performance, mas uma pessoa que sabe o que defende quando ninguém está aplaudindo.



Empreender não pode me custar eu mesma para que seja. A mente que se abandona no caminho chega, mas não reconhece a chegada.



Essa frase demorou anos para se tornar clara dentro de mim. E quando ficou, mudou a forma como eu tomo decisões, como eu posiciono minha marca, como eu escolho clientes, como eu digo não.



Porque empreender é um espaço de tempo do estar fazendo.



Não é o que sou.



É onde estou agora.



E essa distinção — que parece pequena — é a diferença entre um negócio que te expande e um negócio que te consome.



Quem colapsou a identidade no CNPJ, quando o negócio vai mal, perde os dois. Quem manteve o CPF intacto perde o resultado de um período — e reconstrói com a mesma pessoa que começou.



Brené Brown pesquisou vulnerabilidade por mais de uma década na Universidade de Houston e chegou a uma conclusão que contradiz tudo que o mercado ensina sobre autoridade: conexão genuína só acontece quando há exposição real. Não perfeição exibida.



Suas imperfeições visíveis não afastam clientes.



Elas criam identificação.



E identificação é o que converte quando o preço, a entrega e a promessa já são equivalentes — que é exatamente o cenário do mercado saturado onde todos vivemos agora.



O que você é quando tira o filtro é mais estratégico do que qualquer campanha que você vai criar esse ano.



Existe um tipo de profissional que o mercado ainda não sabe nomear direito.



Não é o especialista linear, aquele que domina uma coisa e a repete até virar autoridade pelo volume. Não é o generalista ansioso, que faz tudo e não aprofunda nada.



É quem aprendeu a conectar o que sabe com quem é.



Esse profissional não muda de narrativa toda vez que uma tendência aparece. Já sabe o que defende. Já sabe o que não negocia. Já entendeu que identidade não é o que você posta — é o que permanece quando você para de postar.



E esse profissional toma decisões com uma velocidade que parece intuição mas é outra coisa: é a ausência de ruído interno. Não há negociação com o próprio medo a cada escolha. Há clareza. E clareza em movimento é o que o mercado chama de genialidade quando vê de fora.



Há uma confusão comum entre visibilidade e presença.



Visibilidade é volume. Presença é gravidade.



Você pode ter alcance imenso e zero presença. Pode ter uma audiência pequena e uma presença que atravessa. A diferença não está no número — está na densidade do que existe por baixo.



Presença é o que resta quando a campanha acaba.



É o que o cliente lembra quando não está comprando.



É o que faz alguém indicar você sem ter sido pedido.



E presença não se constrói com estratégia de conteúdo. Se constrói com coerência entre quem você é e o que você entrega. Todos os dias. Sem plateia.



No fim, o posicionamento mais poderoso que uma marca pode ter não é o mais barulhento.



<h3 class="wp-block-heading">É o mais verdadeiro.</h3>



E verdade, quando encontra direção, vira força que nenhum orçamento de mídia compra.



Vem de quem teve a coragem de se sentar consigo mesma — com todas as contradições, as cicatrizes, o que ainda não está resolvido — e escolheu construir a partir daí.



Não apesar disso.



A partir disso.



Porque enquanto você espera o mundo confirmar quem você é, alguém que já sabe quem é está ocupando o espaço que era seu.



Você está empreendendo a partir de si mesma — ou construindo um negócio que só existe quando você se perde dentro dele?



<h2 class="wp-block-heading">Referências:</h2>



Frankl, V. Em Busca de Sentido (1946)



Brown, B. Daring Greatly (2012), com base em pesquisa conduzida na Universidade de Houston desde 2002.







<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo">Aline Rizzo</a> é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e essência de marca para gerar resultado real.

Novos desafios das empresas contábeis

Roberto Dias Duarte

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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Roberto Dias Duarte

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