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Vejam a história de Vitória, uma jovem talentosa, criativa, inteligente e muito simpática que, durante um evento, chamou a atenção de Jeremias, um empreendedor que estava se preparando para lançar sua startup de marketplace em São Paulo. Vitória, de fato, parecia ser a pessoa ideal para Jeremias e depois de trocar algumas ideias e perceberem a afinidade, o convite para a sociedade não demorou muito.
Desde o começo Vitória demonstrou ser a escolha certa. Com uma ampla rede de contatos, Vitória apresentou a Jeremias várias pessoas importantes que iriam ajudar bastante em seu negócio. Embora jovem, Vitória já havia trabalhado em diversos tipos de organizações e conhecia mais de 15 países, tendo vivido nos EUA e na Espanha por 5 anos, o que lhe dava uma visão de mundo bastante integrada e completa.
Jeremias se encantava com a visão de Vitória de que o empreendedor não deve se ater a planos complexos e detalhados e sim em realizações simples que levassem a pequenas conquistas significativas, um passo de cada vez. Ele não via o tempo passar quando se perdiam em devaneios sobre brilhantes futuros que o negócio deles proporcionaria para ambos. Ficava sensibilizado com a determinação de Vitória de usar o negócio como um mecanismo de troca, não só de produtos entre pessoas, como todo marketplace funciona, mas do negócio com a sociedade, na convicção que todo negócio deve ter um fim social como bastião sagrado de sua causa e propósito.
Vitória cantava aos quatro ventos que a liberdade e a autonomia são os principais valores que o empreendedor deve buscar e respeitar. De nada adiantava sair do jugo do emprego se não houvesse a possibilidade de seguir os desígnios que o destino trouxesse. Pregava que a serendipidade traria muito mais oportunidades do que a busca frenética por conquistar mercados e acreditava que qualquer empresa deve se considerar sempre em versão beta, nunca pronta e sempre em desenvolvimento e evolução contínua. Jeremias sorvia sua sabedoria e agradecia aos céus pela felicidade de tê-la encontrado.
Ela não era muito de cumprir horários, mas tudo bem, sem regras, lembra-se? Jeremias ficava um pouco preocupado com o fato de ela não fazer algumas coisas que haviam combinado, mas tudo bem, precisamos ser mais flexíveis, certo? Também não se sentia bem com algumas decisões incômodas, porém necessárias e importantes, sendo adiadas frequentemente, mas talvez elas não sejam tão importantes assim, pode ser mania de perfeccionismo dele. &#8220;Relaxa, cara&#8221;, pensava ele, tentando imitar o comportamento descompromissado e solto de Vitória.
O fato inquestionável é que o tempo estava passando e nada estava acontecendo. Jeremias queria compartilhar sua angústia com Vitória. Uma conversa franca, transparente e honesta, como tem que ser, pensou Jeremias, ela vai entender. Vitória não entendeu, e não gostou da conversa. Cobranças não eram aceitáveis. As coisas tinham que seguir o fluxo natural. &#8220;Que raios de fluxo natural?&#8221;, não entendia Jeremias. Contas para pagar são preocupações mundanas diante da grandiosidade que estavam construindo. 
No dia seguinte, Jeremias recebe um email de Vitória. Ela agradecia tudo o que tinham feito juntos, mas se despedia porque não podia tolerar a pressão sendo imposta contra ela e não queria se sentir como um pássaro preso na gaiola. Havia decidido fazer um curso no exterior e dar um novo rumo para sua vida. &#8220;Tudo bem&#8221;, ela escreveu, &#8220;sem mágoas, eu faço isso o tempo todo, dar um novo rumo para minha vida. Não gosto de destinos preestabelecidos, não gosto que me digam o que fazer, não sei fixar raízes em um só lugar, e achei que você valorizasse isso, Jeremias, mas me enganei. Você é como qualquer outro empresário&#8221;.
Incrédulo, Jeremias tentava processar o que deu errado. Não é difícil entender Jeremias. A mídia vem disseminando histórias e falas muito inspiradoras, sobre sonhos, a beleza da liberdade e autonomia, a satisfação de ser dono do próprio nariz, a importância da visão do futuro e sobre a causa do negócio, criando uma falsa ilusão de que isso é suficiente para empreender com sucesso.
Pode não parecer tão romântico, mas qualquer negócio precisa de planejamento, metas, responsabilidades, compromissos, organização e ordem. É ilusão achar que as técnicas de gestão são contra o espírito empreendedor. Os sonhos são importantes porque alimentam nossa determinação. Temos que ter determinação para realizar tarefas que vão contra nossa natureza, mas são necessárias em qualquer negócio. 
Temos que ter força de vontade para superar os desafios impostos tanto ao negócio quanto a nós mesmos. Temos que saber crescer e evoluir com as circunstâncias adversas que se apresentam diante de nós. Temos que admitir que, junto com o prazer de fazer o que queremos, também temos que fazer o que não gostamos, também precisamos aprender a fazer o que não sabemos. Temos que entender que o ‘eu’ do empreendedor precisa dar lugar ao ‘nós’ de nosso empreendimento. Nossos empreendimentos serão tão grandes quanto nossa capacidade de crescer e mudar nossa essência para amadurecermos. 
Quanto maior a convicção de Vitória de que ela está certa em suas decisões, quanto maior a cegueira imposta por suas verdades e crenças, quanto maior a sua incapacidade em reconhecer seus erros, quanto menor a sua humildade e disposição de admitir seus defeitos, menor também é sua abertura para crescer, aprender e amadurecer. E é essa a lição que deve ficar para Jeremias.

O difícil equilíbrio entre o pé no chão e a cabeça nas nuvens

Pode não parecer tão romântico, mas qualquer negócio precisa de planejamento, metas, responsabilidades, compromissos, organização e ordem. É ilusão achar que as técnicas de gestão são contra o espírito empreendedor

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um dos estudos que venho realizando desde 2016 é sobre a exaptação. Para quem não conhece, é uma técnica empregada por empreendedores para inovar. Ao contrário da adaptação, na qual adequamos um determinado produto para outro uso, na exaptação mantemos o mesmo uso do produto e procurarmos outra função para ele.
Um alpinista, por exemplo, pode se adaptar para escalar os mais variados tipos de montanhas, mas quando ele exapta, ele busca outra função para suas habilidades e se torna, por exemplo, lavador de fachadas de edifícios. A exaptação traz uma nova perspectiva para tudo o que fazemos e vem inspirando novos produtos que saem da sua função original. O Viagra é um dos exemplos mais comuns de exaptação. Originalmente concebido para tratamento de hipertensão arterial, pesquisadores descobriram que o efeito colateral do Citrato de Sildefanil era causar a rigidez de certos músculos, como o músculo peniano.
A história está repleta de inovações da mesma natureza, a penicilina e o micro-ondas são outros exemplos famosos. O que existe em comum em todas as inovações baseadas em exaptação é a descoberta casual, quando se está investigando um determinado efeito e acaba-se descobrindo, por acaso, outro(s) efeito(s) inesperado(s). Assim, enquanto um empresário do ramo de limpeza estava tentando contratar funcionários para se arriscarem a lavar fachadas de edifícios, deve ter se deparado com um vídeo de alpinismo ou deve ter conversado com um alpinista e então a ideia começou a fluir. O micro-ondas surgiu quando Percy Spencer viu que sua barra de chocolate derreteu no seu bolso durante um teste de radares ficou intrigado com o fenômeno e começou a pensar para que aquilo poderia ser útil. Foi durante um erro na cultura de uma bateria de testes de um antibiótico que Alexander Fleming notou a camada de isolamento de fungos que chamou de penicilina.
Estas descobertas ao acaso dependem muito da capacidade da pessoa perceber a ocorrência do fenômeno inesperado como algo que vale a pena investigar. Muitas grandes descobertas provavelmente nunca aconteceram porque as pessoas tratam o inesperado como erro e os ignoram ao invés de permitir que o inesperado estimule sua curiosidade. Esta capacidade é conhecida como serendipidade e é uma das características fundamentais de empreendedores baseados em inovação de alto impacto.
A serendipidade é uma característica cada vez mais rara nos dias de hoje. Nosso sistema educacional é formatado para evitar o inesperado. O planejamento detalhado e minucioso procura antecipar todas as condições que tenham potencial de desviar a atividade do foco desejado e, consequentemente, matando as possibilidades de encontrar o inesperado. Praticar a serendipidade significa, antes de tudo, estar aberto a fazer as coisas sem planejamento, de forma aleatória e improvisada. Em segundo lugar, a serendipidade depende de abraçar o inesperado como algo bom que pode ser aproveitado. Em terceiro lugar, a serendipidade requer que a mente esteja aberta a novas possibilidades, novas combinações, novas funções, novos caminhos.
Quantas vezes tratamos o inesperado como indesejado? Quantas vezes ignoramos desconhecidos tentando puxar conversa porque estamos esperando um amigo? Quantas vezes lamentamos não encontrar uma marca no supermercado ao invés de experimentar um similar? Quantas vezes reclamamos de um acidente de transito que nos faz desviar da rota que estamos acostumados? Quantas vezes amaldiçoamos a companhia de luz quando acontece um blackout? Quantas oportunidades perdemos de conhecer pessoas diferentes, marcas novas, caminhos interessantes ou simplesmente o prazer de tomar um banho gelado em pleno verão?
Mesmo sem querer, já usei bastante a serendipidade, eis alguns exemplos: Um dia, devido a um compromisso inesperado, não tive tempo de preparar a minha aula do dia seguinte. Tive que improvisar. Como tenho bastante repertório, não foi muito difícil conduzir a aula desta forma, mas acabou sendo a aula que os alunos mais gostaram. Em uma conversa aberta, sem livros, sem testes, apenas compartilhando ideias e deixando os alunos participarem de forma espontânea e casual, deixando suas perguntas fluírem por caminhos inesperados, intrigantes e provocadores. No final, os alunos falaram que foi a aula que mais aprenderam.
Em outra ocasião, eu fui ministrar uma palestra em uma universidade fora de São Paulo e acabei me perdendo na volta, indo parar um uma pequena cidade perto de Campinas chamado Pedreira. Acabei conhecendo a cidade, adorei e voltei para casa cheio de louças.
Uma vez, quando trabalhava no Citibank, estávamos com a equipe inteira reunida para resolver um problema no sistema de datas por ocasião do projeto Y2K (o bug do milênio, quando todos os computadores iriam travar na virada de 1999 para 2000). O código fonte estava corrompido e não tínhamos mais nenhuma referência para saber como o programa (de 1983) havia sido desenvolvido originalmente. Baseados apenas nas entradas de dados e nas saídas dos resultados, tivemos que imaginar o que o programa fazia e reconstruir tudo do zero. Levamos duas semanas fazendo isso com repetidos testes para garantir que tudo ia dar certo. Depois de muito esforço e aprendizado pelo erro, o sistema acabou dando certo, mas o que valeu mesmo foi a descoberta de algo novo na época chamada engenharia reversa que acabou se tornando padrão para substituição de sistemas legados em toda a América Latina.
Durante meu doutorado, eu tinha direito a um orçamento para participar de eventos acadêmicos na minha área, mediante aprovação da diretoria do programa. Uma das conferencias era a de maior prestígio nos EUA, mas o coordenador do programa demorou para autorizar o meu orçamento e acabei perdendo o prazo de inscrição. Meu orientador ficou sabendo da minha frustração e indicou outro evento similar que aconteceria na Finlândia. No começo eu não quis saber, pois o evento era menor e de pouco prestígio, mas por outro lado, o meu orçamento já estava autorizado e seria um desperdício não usá-lo. Resolvi ir ao evento e ao consórcio doutoral que fazia parte do programa. No final, foi um dos melhores eventos que já participei, e o consórcio doutoral me valeu quase que todo o doutorado, até porque foi conduzido por dois professores americanos que eu pretendia conhecer no evento americano.
E você? Quais são os seus casos fortuitos de descobertas casuais? Você verá que tem muita coisa que acontece na nossa vida de forma inesperada, porém com ótimos resultados. Aprenda a transformar o inesperado em descoberta. Aprenda a identificar oportunidades nas incertezas.

Serendipidade e inovação

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

Pensamento Nacional

Parece a mesma história. Neste final de semana a seleção brasileira feminina de vôlei, sob o comando do técnico José Roberto Guimarães, conquistou o tetracampeonato do grand prix de vôlei. Há poucas semanas, também sobre a Itália, outra seleção de vôlei conquistou o título da Liga Mundial, mas desta vez, a masculina. Além do adversário, outra coisa que reparei em comum nas duas seleções vitoriosas foi o discurso: Foi legal conquistar o título, mas estamos de olho mesmo é nas olimpíadas, que alinhava jogadores (as) e técnicos sob a mesma visão: O Grand Prix e a Liga Mundial foram um treino bem sucedido como preparação para o objetivo principal: Atenas. 
Muitas vezes, você melhora o seu desempenho e conquista muitas coisas porque está de olho em algo maior. Assim costuma funcionar a motivação nas pessoas. Seus passos são mais consistentes, determinados e seguros quando há uma forte expectativa à sua frente. Faça você mesmo um teste: Pense nas coisas que você conquistou no passado. Pergunte a si mesmo se o que você conquistou tinha um motivo, uma razão, um porquê por trás. Veja agora, o que você mais deseja e procure perceber que coisas você precisa concretizar/aprender/conquistar para atingir esta meta. Nenhuma realização é um fim em si mesmo, é na verdade, um passo rumo a um objetivo maior, é uma etapa vencida para levá-lo à sua meta real e definitiva. 
Nossa vida é pautada pelos nossos objetivos. Algumas vezes elas são claras como a água e planejamos toda nossa vida, nosso negócio, nossa carreira, em torno destes objetivos. Outras vezes, não sabemos exatamente o que queremos e vemos nossas vidas tomarem rumos tão distintos por conta desta indefinição, como o barco que se deixa levar ao sabor dos ventos, em que qualquer destino é válido. 
Assim, aprenda, toda a vez que for traçar um objetivo no seu planejamento, a fazer duas perguntas: a) O que quero alcançar com isso? e b) O que é preciso ser feito para atingir este objetivo? A primeira pergunta dá um sentido, um significado para o seu objetivo, a segunda pergunta define os sub-objetivos ou metas intermediárias que devem ser alcançadas para atingir o objetivo, como numa cadeia formada por objetivos concatenados e interligados entre si e que formam o caminho que traçamos. 
Lembra-se daquelas figuras em 3 dimensões, muito populares há alguns anos? O truque para enxergar a figura com ilusão da tridimensionalidade é olhar através do desenho e focar a visão além da figura, como se ela fosse transparente. O cérebro cai na armadilha e consegue juntar as visões dos dois olhos para criar a ilusão da figura que sai do papel em três dimensões. 
Algumas escolas de caratê ensinam os alunos a quebrar telhas e tábuas. A técnica envolve a concentração do foco de atenção para além da madeira. Quando o carateca desfere o golpe, ele não visa a madeira e sim algo além dela. A madeira é apenas um obstáculo que está no meio do caminho e deve ser superado. Metade do sucesso deste golpe está na visão e não na força. 
A grande habilidade do empreendedor é olhar através da figura, além da madeira, e enxergar o real objetivo que permeia suas ações e decisões. Seu desempenho aumenta na medida em que conhece exatamente aonde quer chegar, como os jogadores de vôlei. 
Isso tudo me faz lembrar da história do menino que atirava pedras. Todas as noites ele fazia a mesma coisa, atirava pedras para o alto. Uma vez perguntei o que ele tentava acertar, pois não havia nenhum alvo aparente e ele me respondeu que tentava acertar a Lua. Ora garoto, deixe disso, a Lua é muito longe, você jamais vai conseguir acertá-la. Ele não meu ouviu e continuou tentando, se esforçando em atirar as pedras com cada vez mais força. Obviamente ele nunca acertou a Lua, mas eu soube depois que era, dentre todos os meninos da rua, o que atirava pedras mais longe. 
Assim também é a busca pela excelência, pela melhoria contínua da qualidade, fixar metas ousadas, talvez absurdas e inatingíveis, mas que vão forçá-lo a buscar sempre a excelência. Façamos votos que nossas seleções tragam as sonhadas medalhas de ouro, mas se não trouxerem, tudo bem, já mostraram que estão no caminho certo para chegar lá, com a diferença que é mais factível conquistar a medalha de outro do que atingir a Lua com uma pedra.

Atirando pedras na Lua

O custo invisível de tratar o capital intangível como impressão



Existe um custo em medir valor por impressão. E ele é cobrado no pior momento possível: na hora da transição.



Toda empresa madura chega a um ponto em que alguém sai. Um sócio se aposenta. Um fundador vende. Um executivo-chave troca de cargo, ou simplesmente decide que cumpriu sua fase. É nesse momento que uma verdade desconfortável aparece na sala — boa parte do valor daquele negócio nunca esteve nos sistemas, nos processos ou no produto.



Estava na pessoa.



Na confiança que ela construiu cliente por cliente. Na rede que ela mantinha por reciprocidade silenciosa, sem CRM. No julgamento que só ela tinha, refinado por anos de decisões difíceis que ninguém mais viveu daquele jeito.



Quando esse valor nunca foi medido, ele não pode ser transferido. E o que não se transfere, evapora.



<h2 class="wp-block-heading">A subjetividade como padrão</h2>



A raiz do problema é um hábito que ninguém questiona. Tratamos reputação, influência e relações como coisas intuitivas demais para serem medidas. Aceitamos que esse tipo de capital se sente, mas não se mede — e essa aceitação tem preço.



O preço mais óbvio é a precificação errada. Quem não consegue demonstrar o próprio valor é avaliado abaixo dele. Acontece todos os dias, em todas as mesas de negociação em que alguém entrega expertise sem âncora própria para defendê-la.



Mas existe um segundo custo, mais silencioso e mais caro. A não-transferência.



O patrimônio financeiro tem herdeiro. Tem escritura, contrato, registro. Você passa adiante e ele chega no outro lado preservado. O capital intangível, do jeito que é tratado hoje, não tem nada disso. Ele vive na memória de quem o construiu. E some quando essa pessoa sai da sala.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa na prática</h2>



Para um fundador, isso aparece na hora da venda. O comprador sabe — mesmo que não diga em voz alta — que parte do valor do negócio anda sobre duas pernas e vai embora junto com você. Então paga menos. O que parecia força (a empresa sou eu) vira fragilidade na mesa de negociação, porque valor concentrado e não transferível é lido como risco, não como ativo.



Para uma organização, aparece na sucessão. Planos de sucessão costumam ser construídos sobre intuição — fulano está pronto, ciclano tem o perfil. Sem medida real do capital intangível de quem sai e de quem entra, sucessão vira aposta, não decisão.



E para o profissional sênior, aparece em cada negociação em que ele aceita menos do que vale, porque não tem como demonstrar o que construiu. A cada vez que isso acontece, a referência da próxima conversa cai. Chamo essa erosão lenta de Depreciação Silenciosa — a perda que acontece sem extrato, sem alarme, sobre o ativo mais valioso de uma carreira.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho de saída</h2>



A boa notícia — e ela importa — é que o capital intangível não é, de fato, imensurável. Ele só nunca teve a disciplina certa.



As grandes empresas provaram isso há tempos. Marca, conhecimento e relações deixaram de ser impressão e viraram ativo medido, governado e auditado. A mesma transição se aplica à pessoa. Ao fundador.



Medir o capital intangível em dimensões claras — identidade, influência, legado — transforma impressão em evidência. E o que vira evidência pode, enfim, ser protegido, demonstrado e transferido.



É exatamente para isso que o <a href="https://tamisaito.com/custo-do-invisivel">FlowScore™</a> existe.



Porque o que não tem medida não tem herdeiro. E o que você construiu merece mais do que evaporar na primeira transição.

O que não tem medida não tem herdeiro

Quero propor uma reflexão…



Imagine que um cliente procura sua empresa, mas você não pode atender e sabe que outro profissional poderia atendê-lo melhor.



O que você faz?



1 - Diz apenas que não pode ajudar.



2 - Indica outro empresário da sua rede.



Minha impressão é que essa resposta revela muito mais sobre nossa mentalidade do que sobre nosso negócio.



Depois de quase três décadas empreendendo nos Estados Unidos, cheguei a uma conclusão que talvez contrarie uma das crenças mais comuns entre nós.



A crença antiga de que "brasileiro puxa o tapete de brasileiro" nos Estados Unidos.



Ela não surgiu por acaso, em parte, é alimentada pelo choque entre a cultura mais colaborativa que muitos brasileiros esperam encontrar e o ambiente americano, marcado por relações mais diretas e meritocráticas. Soma-se a isso a competição por oportunidades em regiões com grande concentração de brasileiros e a amplificação de conflitos isolados nas redes sociais, que acabam ganhando muito mais visibilidade do que os inúmeros exemplos de colaboração que acontecem todos os dias.



Mas talvez a pergunta mais importante não seja se essa percepção é verdadeira. A pergunta é:



queremos perpetuar esse discurso ou construir uma nova cultura, baseada na confiança, na gentileza, na parceria e na convicção de que o crescimento de um pode fortalecer toda a comunidade?



Durante muito tempo, aprendemos a olhar para outro empresário brasileiro como um concorrente. Como alguém que disputa o mesmo cliente, o mesmo mercado e as mesmas oportunidades.



Hoje penso diferente. Acredito que o maior concorrente do empresário brasileiro não é outro brasileiro.



É a mentalidade de escassez.



Aquela que nos faz acreditar que, se um cresce, o outro necessariamente perde.



Mas… e se estivermos competindo na arena errada?



Tenho refletido muito sobre a comunidade brasileira nos Estados Unidos. A Flórida se consolidou como um dos principais destinos para brasileiros que decidiram empreender no país. São milhares de empresários, profissionais liberais e prestadores de serviço construindo negócios, gerando empregos e movimentando a economia local.



Não por acaso, escolhemos a Flórida para inaugurar o novo escritório do <a href="https://www.linkedin.com/company/s-group-investments/">S. Group Financial Hub</a>. Acreditamos no potencial dessa comunidade e, principalmente, no que ela ainda pode construir. E acredito que nosso maior ativo não está apenas na quantidade de empresas brasileiras que existem aqui. Está na qualidade das relações que somos capazes de construir entre elas.



E essa convicção ficou ainda mais forte durante a última edição do <a href="https://www.linkedin.com/company/conexaobrasilusa-br/">Conexão Brasil USA</a>.



Reunimos cerca de 200 empresários brasileiros em um mesmo ambiente. À primeira vista, poderia parecer apenas mais um evento de networking. Mas o que aconteceu ali foi muito maior.



Vi empresários compartilhando experiências sem receio.



Vi especialistas apresentando clientes uns aos outros.



Vi profissionais indicando parceiros porque reconheciam que outra empresa poderia atender melhor determinada necessidade.



Naquele ambiente, ninguém parecia preocupado em "ganhar sozinho".



O objetivo era fortalecer a comunidade.



Foi então que percebi que estávamos praticando aquilo que acredito ser um dos modelos mais inteligentes de crescimento empresarial: um Ecossistema de Prosperidade.



O pensamento tradicional diz:



"Se o cliente não fechar comigo, eu perdi."



A mentalidade de ecossistema diz:



"Se eu não posso atender esse cliente, alguém da minha rede pode."



Nesse cenário, ninguém perde. O cliente continua sendo bem atendido. Outro empresário cresce. Quem fez a indicação fortalece sua reputação. A confiança circula, sem medo da "concorrência".



E, mais cedo ou mais tarde, essa parceria retorna em forma de novas oportunidades. Podemos chamar isso de economia de colaboração em que o elemento principal diz respeito à construção de redes de confiança entre os participantes, despertando um senso de comunidade, reciprocidade e transparência. "O valor está na capacidade de criar conexões significativas e duradouras" e estímulo de práticas de inclusão, empatia e gentileza.



Prosperidade não acontece quando apenas uma empresa cresce.



Ela acontece quando empresas fortalecem umas às outras. Quando um advogado indica um contador. Quando um corretor apresenta um consultor financeiro. Quando um empresário recomenda outro profissional porque sabe que ele fará um excelente trabalho. Quando uma oportunidade continua circulando dentro da comunidade.



A riqueza deixa de ser um jogo de soma zero. Ela passa a ser multiplicada. Vejo isso acontecer com frequência e graças a Deus e a anos de experiência nos negócios, desenvolvi a capacidade de reunir pessoas e empresas "concorrentes" para trabalharem juntas.



Recebo, por exemplo, um cliente que procura um serviço que minha empresa não oferece ou não pode atender naquele momento. Tenho duas escolhas.



A primeira é simplesmente dizer que não posso ajudar.



A segunda é apresentar alguém da minha rede em quem confio.



Naquele momento, eu não perdi um cliente. Fortaleci uma relação. Fortaleci outro empresário. Fortaleci a confiança dentro da comunidade. E aumentei as chances de que essa colaboração retorne para mim no futuro.



Essa é a essência de um Ecossistema de Prosperidade.



Existe um mercado inteiro. Cada empresa possui sua especialidade. Quando uma não atende, outra atende. Quando uma cresce, fortalece também a credibilidade da comunidade brasileira como um todo.



Mais brasileiros passam a ser reconhecidos. Mais empresas conquistam espaço. Mais negócios surgem. Todos ganham.



<h2 class="wp-block-heading">Ponto de Análise</h2>



Uma lente para interpretar o mercado.



Quando empresários enxergam outros brasileiros apenas como concorrentes, todos perdem. Quando passam a enxergá-los como parte de um ecossistema, surgem oportunidades que nenhum negócio conseguiria construir sozinho.



<h2 class="wp-block-heading">Ação Prática</h2>



Nesta semana, faça um exercício simples: identifique um empresário da sua rede que poderia atender um cliente que hoje não faz parte da sua especialidade. Na próxima oportunidade, faça essa indicação. Ecossistemas de prosperidade são construídos por pequenas atitudes repetidas diariamente.



Depois de quase três décadas vivendo e empreendendo nos Estados Unidos, continuo acreditando que há espaço para todos. O sucesso de um empresário brasileiro não diminui o outro. Pelo contrário. Cada empresa séria que cresce fortalece a imagem da nossa comunidade, amplia a confiança do mercado e abre caminho para novos negócios.



Talvez o nosso maior patrimônio não seja apenas o capital que acumulamos. Talvez seja a confiança que construímos uns nos outros. E eu acredito que este pode ser o próximo capítulo da comunidade empresarial brasileira nos Estados Unidos. Porque empresas competem. Ecossistemas prosperam.

O maior concorrente do empresário brasileiro… não é outro brasileiro

Somos animais que contam histórias para sobreviver.



O problema começa quando a história que nos salva vira a mesma que nos aprisiona.



E você nem percebe. Porque dentro da narrativa, tudo faz sentido. A dor tem lógica. O limite tem nome. A jaula tem moldura bonita.



É assim que a maioria das pessoas chega ao mercado — não com uma estratégia fraca, mas com uma história forte demais sobre quem não são, o que não merecem, o que ainda precisam ser antes de poder aparecer.



Essa história não grita. Ela sussurra. Toda manhã, antes mesmo de abrir os olhos.



E governa tudo.



Tem uma coisa que ninguém conta sobre empreender:



Você vai ser testada. Não pelo mercado. Não pela concorrência. Não pela crise ou pelo algoritmo.



Você vai ser testada por você mesma.



Pelo quanto aguenta ser quem é quando o resultado não vem. Pelo quanto sustenta sua visão quando todo mundo ao redor escolhe a versão mais fácil, mais palatável, mais segura da história. Pelo quanto resiste à tentação de se diluir para pertencer.



Empreender, no fundo, é um ato de identidade.



E identidade não se constrói em dashboard.



O mercado tem uma promessa silenciosa e cruel: adapte-se o suficiente e você vai ser aceita.



E tem gente que passa anos fazendo exatamente isso — ajustando o tom, suavizando o posicionamento, cortando as arestas que incomodam — até que um dia olha para o que construiu e não se reconhece mais ali dentro.



O negócio existe. Mas a pessoa que o fundou, de alguma forma, foi embora.



Isso não é fracasso de estratégia. É o custo de ter trocado essência por aprovação sem perceber o câmbio.



A neurociência chama de regulação externa o processo pelo qual o sistema nervoso aprende a se acalmar não por recursos próprios, mas pelo olhar do outro. É um mecanismo de sobrevivência primitivo. Funciona para bebês. Para marcas, funciona até o dia em que o olhar some — e não resta mais nada por baixo.



Uma marca que precisa ser aprovada para existir não tem posicionamento.



Tem disfarce.



Viktor Frankl sobreviveu a Auschwitz e saiu de lá com uma única certeza: a última das liberdades humanas é escolher quem se é enquanto tudo desmorona. Não controlar o que acontece. Escolher como se atravessa o que acontece.



Isso é o que diferencia quem constrói algo que dura de quem constrói algo que impressiona.



Impressionar é fácil. Qualquer algoritmo bem alimentado impressiona.



Durar exige que haja alguém real no centro — não uma persona calibrada para performance, mas uma pessoa que sabe o que defende quando ninguém está aplaudindo.



Empreender não pode me custar eu mesma para que seja. A mente que se abandona no caminho chega, mas não reconhece a chegada.



Essa frase demorou anos para se tornar clara dentro de mim. E quando ficou, mudou a forma como eu tomo decisões, como eu posiciono minha marca, como eu escolho clientes, como eu digo não.



Porque empreender é um espaço de tempo do estar fazendo.



Não é o que sou.



É onde estou agora.



E essa distinção — que parece pequena — é a diferença entre um negócio que te expande e um negócio que te consome.



Quem colapsou a identidade no CNPJ, quando o negócio vai mal, perde os dois. Quem manteve o CPF intacto perde o resultado de um período — e reconstrói com a mesma pessoa que começou.



Brené Brown pesquisou vulnerabilidade por mais de uma década na Universidade de Houston e chegou a uma conclusão que contradiz tudo que o mercado ensina sobre autoridade: conexão genuína só acontece quando há exposição real. Não perfeição exibida.



Suas imperfeições visíveis não afastam clientes.



Elas criam identificação.



E identificação é o que converte quando o preço, a entrega e a promessa já são equivalentes — que é exatamente o cenário do mercado saturado onde todos vivemos agora.



O que você é quando tira o filtro é mais estratégico do que qualquer campanha que você vai criar esse ano.



Existe um tipo de profissional que o mercado ainda não sabe nomear direito.



Não é o especialista linear, aquele que domina uma coisa e a repete até virar autoridade pelo volume. Não é o generalista ansioso, que faz tudo e não aprofunda nada.



É quem aprendeu a conectar o que sabe com quem é.



Esse profissional não muda de narrativa toda vez que uma tendência aparece. Já sabe o que defende. Já sabe o que não negocia. Já entendeu que identidade não é o que você posta — é o que permanece quando você para de postar.



E esse profissional toma decisões com uma velocidade que parece intuição mas é outra coisa: é a ausência de ruído interno. Não há negociação com o próprio medo a cada escolha. Há clareza. E clareza em movimento é o que o mercado chama de genialidade quando vê de fora.



Há uma confusão comum entre visibilidade e presença.



Visibilidade é volume. Presença é gravidade.



Você pode ter alcance imenso e zero presença. Pode ter uma audiência pequena e uma presença que atravessa. A diferença não está no número — está na densidade do que existe por baixo.



Presença é o que resta quando a campanha acaba.



É o que o cliente lembra quando não está comprando.



É o que faz alguém indicar você sem ter sido pedido.



E presença não se constrói com estratégia de conteúdo. Se constrói com coerência entre quem você é e o que você entrega. Todos os dias. Sem plateia.



No fim, o posicionamento mais poderoso que uma marca pode ter não é o mais barulhento.



<h3 class="wp-block-heading">É o mais verdadeiro.</h3>



E verdade, quando encontra direção, vira força que nenhum orçamento de mídia compra.



Vem de quem teve a coragem de se sentar consigo mesma — com todas as contradições, as cicatrizes, o que ainda não está resolvido — e escolheu construir a partir daí.



Não apesar disso.



A partir disso.



Porque enquanto você espera o mundo confirmar quem você é, alguém que já sabe quem é está ocupando o espaço que era seu.



Você está empreendendo a partir de si mesma — ou construindo um negócio que só existe quando você se perde dentro dele?



<h2 class="wp-block-heading">Referências:</h2>



Frankl, V. Em Busca de Sentido (1946)



Brown, B. Daring Greatly (2012), com base em pesquisa conduzida na Universidade de Houston desde 2002.







<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo">Aline Rizzo</a> é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e essência de marca para gerar resultado real.

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Marcos Hashimoto

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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