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Empreender é a palavra de ordem no atual ambiente econômico, no qual muitos postos de trabalho convencionais foram extintos, a retração econômica enxugou estruturas e custos, a tecnologia permitiu enormes transformações nos negócios e também as mudanças de comportamento geraram um repensar sobre o sentido das atividades tradicionais.
Mas há uma grande distância entre a ideia de um negócio – ou mesmo um projeto inovador dentro de uma empresa – e sua execução assertiva. E é exatamente neste momento que muitas pessoas desistem. Atualmente é possível aplicar modernas ferramentas de planejamento e execução que ajudam não apenas a encorajar os empreendedores, mas especialmente encurtar uma curva por vezes perigosa de aprendizado.
“Em um mercado cada vez mais profissionalizado, com grande concorrência e clientes extremamente exigentes, não há mais espaço para amadorismo, o que demanda planejamento e ação com foco em melhoria contínua e rentabilidade, onde o olhar comercial ganhou ainda mais importância”, alerta Dino Gueno, autor do livro A Loja que Vende, professor de comportamento do consumidor na ESPM e consultor de varejo. Especialista em aplicação de marketing com experiência nos maiores varejos brasileiros, ele cita o caso de empresas muito pequenas que agregam valor aos seus produtos e serviços, mesmo com baixos investimentos, perseguindo um comportamento de melhoria contínua de olho nos indicadores de vendas e no que tem valor para os clientes – sempre de olho na concorrência. Dino Gueno é um dos palestrantes do evento O Desafio da Execução, ao lado do Professor da Gestão da Inovação e Design Thinking Marcelo Pimenta, de São Paulo.
O evento, que tem o apoio do Sebrae Santa Catarina, tem um espaço de casos de quem está superando o desafio da execução, como é o caso de Gabriel Leite, que é publicitário, pós-graduado em marketing digital, fundador do Feedz e Mentes Digitais e um dos organizadores do Meetup Growth Hacking em Florianópolis. Neste momento do evento, também farão parte do debate os líderes das Embaixadas do MeuSucesso.com.
O movimento das embaixadas é um fenômeno emergente de grupos que se reúnem voluntariamente para estudar empreendedorismo e desenvolver o exercício da liderança. Em cerca de um ano, já são 340 embaixadas em funcionamento e existe uma meta de até 2019 chegar a 1.000 embaixadas. O evento em Florianópolis já tem a presença confirmada de Daniele Gonçalves, que é líder da Embaixada Jardim Botânico, em Curitiba está trabalhando para que esse seja um momento também de encontro entre as embaixadas de toda a região sul. O movimento embaixadas tem o apoio do Geração de Valor, projeto de Flávio Augusto da Silva, dono da Wise Up e do Orlando City. “Há uma falta da cultura da execução. É comum as pessoas encontrarem desculpas, adiar, postergar, fazer pela metade sempre encontrando uma justificativa para isso. Precisamos nos dedicar mais para aprender rápido e reduzir essa desigualdade que a história brasileira nos dá, como um país jovem. Por isso trabalhamos com a meta de invertermos a lógica – colocar a execução como prioridade e encontrar justificativas para aqueles que quiserem respostas porque aquilo foi feito”, revela Pimenta.
Pimenta, reconhecido como uma referência nacional em inovação, alerta justamente para o papel da mudança da mentalidade como uma força na mudança da realidade dos negócios. “Durante O Desafio da Execução vamos aprofundar o entendimento de que nossos resultados começam com nossa mentalidade. A forma como vemos o mundo, os clientes, os problemas, as oportunidades é que indicam onde podemos chegar. Depois disso entramos na fase de execução, que é onde a verdade acontece – por isso precisamos nos dedicar a ela de corpo e alma”, finaliza.

O maior desafio do Empreendedor é a Execução

De acordo com especialistas, os empreendedores sabem o que fazer, mas pecam no como fazer.

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O mundo não segue a cor Pantone do ano.
Os cafés não são Starbucks.
Os parques não são Disneys.
Os escritórios não são Googles.
Os restaurantes não têm estrelas Michelin.

A vida não é Instagramável.
Você não está num carrossel.
Você não vive em modo boomerang.
Você tem mais rotina do que viagens.
Mais dúvidas do que certezas.

A vida não é Instagramável.
As ruas não passaram pelo Lightroom.
Os mares não são azuis Tiffany.
Não há filtros, não há fundo desfocado, não há Photoshop.

A vida não é Instagramável. É real. Oficial!

A vida lhe faz tropeçar e despentear os cabelos.
A vida lhe dá rasteiras.
A vida tem infinitos tons de cinza.
A vida é, muitas vezes, injusta.

Quando a vida foi inventada não havia rede.
Não havia internet.
Não havia likes.
Não havia algoritmos.
A vida foi feita sem o manual do Instagram.

Se é certo que a vida não é Instagramável,
por que agora tem de se adaptar numa fotografia?

Se é certo que a vida não é Instagramável,
por que as experiências têm de caber num reels?

Se é certo que a vida não é Instagramável,
o Instagram devia ser mais vital.
Mais real.
Mais social.
Não o contrário.

A vida não é Instagramável

De acordo com o Princípio da Inércia, de Newton, um corpo em repouso tende a permanecer em estado de repouso e um corpo em movimento tende a permanecer em movimento constante (a menos que uma força atue sobre ele).

Esta afirmação sempre esteve presente nas minhas reflexões e tem tudo a ver com motivação. Porque motivação é isso: manter-se ou não parado. Permitir-se ou não ser influenciado por fatores alheios. É física pura!

Há momentos em que tudo parece estar estacionado, sem ritmo e sem fluxo. E, quanto você fica estático, mais tem a tendência a permanecer dessa maneira.

Aí vem a famosa procrastinação, aquela senhora que insiste em nos manter no mesmo lugar.

Alguns recursos tecnológicos também contribuem. O feed infinito das redes sociais e os episódios intermináveis de séries cujos roteiros são mesmo feitos para te prender ao sofá são apenas alguns exemplos.

Mas o contrário… Pode ser surpreendente!

Muitas vezes sentimos um Start que faz com que o nosso corpo siga um fluxo natural, movimento após movimento. Uma atividade leva à outra e, quando percebe, já fez muitas coisas.
Sabe quando você quer levar à sério a academia e dá o primeiro passo? Ou quando começa a colocar em prática aquele seu antigo projeto pessoal?

A primeira lei de Newton está diretamente ligada à motivação. Você tem o pontapé inicial, mas precisa continuar em movimento constante. Um corpo em movimento tende a permanecer em movimento.

Tente utilizar a física como aliada para alcançar as suas metas. Faça da sua mente o propulsor para continuar. Insista. Muitas vezes vai ter de empurrar-se, gerar um movimento inicial para alcançar metas cada vez maiores.

Deixe-se influenciar também por fatores externos para seguir na direção que almeja.

Quando sentir que está estagnado, tanto numa análise diária de comportamento, como numa avaliação de vida, lembre-se: um corpo em repouso tende a permanecer em repouso. Move on!

Um corpo em movimento tende a permanecer em movimento

Quem não tem um plano
Já planeja fracassar
Não sou eu quem estou dizendo
Mas você pode apostar

Cole post its na parede,
Na geladeira, no espelho
Depois troque do lugar

Desembasse as suas ideias
Tire-as do papel
Bote a cuca para queimar

Prepare os ingredientes
Faça as listas de tarefas
E saia um pouco do celular

Se o fracasso lhe subir à cabeça
Coloque-o logo para pastar

Atraia o seu maior sonho
Que ele vem te encontrar

PlanejAR

Plataformas são excelentes para encontrar público. O problema começa quando a empresa confunde alcance com um relacionamento que consegue manter.Imagine uma pequena marca que cresceu vendendo pelo Instagram. O conteúdo funciona, os clientes chegam pelas mensagens e o proprietário conhece de cabeça os vídeos que mais geram pedidos. O perfil ganha seguidores, o faturamento melhora e a operação passa a depender daquela rotina. Então o alcance oscila, uma conta enfrenta restrições ou o formato que funcionava deixa de funcionar. De repente, ninguém sabe como falar diretamente com boa parte dos compradores.Não é preciso culpar o algoritmo para entender o problema. A empresa construiu um canal de descoberta, mas não desenvolveu com a mesma atenção um sistema de relacionamento.Redes sociais são fundamentais para muitos negócios. Eu trabalho com mídia, marcas e criadores há anos e não acredito na ideia de abandonar plataformas para voltar a um marketing isolado do comportamento das pessoas. O risco está no extremo oposto: tratar o perfil de uma rede social como se fosse a própria empresa.Toda plataforma define suas regras de distribuição, formatos, recursos, preços de publicidade e políticas de conta. Isso faz parte de seu modelo de negócio. Uma marca pode construir uma audiência relevante naquele ambiente, mas não controla integralmente quem verá cada publicação ou como as regras serão aplicadas amanhã.A dependência aparece quando as vendas precisam de alcance diário, quando nenhuma informação útil fica organizada fora do aplicativo e quando um consumidor satisfeito não tem um caminho claro para comprar novamente. Nesse cenário, até uma boa campanha se torna mais frágil do que deveria.Existe uma diferença entre ser descoberto e ser lembrado. Um vídeo pode gerar a primeira compra. A segunda depende também do produto, do atendimento, da entrega, da confiança e da facilidade de reencontrar a empresa. O marketing não termina quando o pedido é confirmado.O relatório Digital 2026: Brazil, do DataReportal, estimou cerca de 150 milhões de identidades de usuários de redes sociais no país em outubro de 2025. A própria publicação alerta que esse número não deve ser confundido automaticamente com 150 milhões de pessoas diferentes, porque a metodologia e as plataformas têm limitações de identificação e deduplicação.A dimensão ajuda a entender por que empresas investem tanto nesses ambientes. Há público, hábitos de consumo de conteúdo e oportunidades de descoberta em escala. Seria incoerente recomendar que uma marca ignore isso.Mas audiência grande não elimina risco de concentração. Um negócio que depende quase inteiramente de uma plataforma fica exposto não apenas a uma mudança no algoritmo, mas também a falhas operacionais, oscilações de custo de anúncios e mudanças no comportamento do consumidor.Quando falo em desenvolver canais próprios, não estou sugerindo capturar números de telefone indiscriminadamente ou transformar todo comentário em oportunidade para mensagens comerciais. Ter uma base de contatos não significa possuir as pessoas nem ter autorização irrestrita para abordá-las.Penso em algo mais simples: oferecer ao cliente uma razão para manter contato e um meio confiável de fazê-lo. Pode ser um site que funcione bem, uma área de suporte, uma newsletter realmente útil, um programa de relacionamento, uma comunidade com regras claras ou um canal direto de atendimento. O formato depende do negócio.O ponto decisivo é a troca de valor. Uma loja pode avisar quando um produto procurado volta ao estoque. Uma empresa de serviços pode entregar instruções que ajudam o cliente a usar melhor o que contratou. Uma marca de nicho pode reunir uma comunidade em torno de um interesse genuíno. Se a única promessa do canal é receber propaganda, a maior parte das pessoas terá pouco motivo para continuar nele.Essa estrutura não substitui as redes. Ela faz com que o investimento nelas crie uma relação que possa continuar em outros momentos.O argumento em favor de canais diretos vem acompanhado de um dever: tratar informações pessoais corretamente. A Lei Geral de Proteção de Dados exige finalidade e base legal adequada para o tratamento, além da observância de direitos dos titulares e medidas de segurança compatíveis com o risco.Nem todo tratamento de dados depende exclusivamente de consentimento, e nenhuma empresa deveria presumir que o simples fato de um cliente comprar algo autoriza qualquer uso futuro de seus dados. A Autoridade Nacional de Proteção de Dados publicou orientações específicas sobre legítimo interesse, com critérios de finalidade, necessidade, balanceamento e salvaguardas.No dia a dia, isso se traduz em informar o propósito do contato, limitar a coleta ao necessário, organizar preferências, proteger os registros e permitir o exercício dos direitos previstos em lei. Uma base grande e mal cuidada pode ser um passivo, não um ativo.Em vez de olhar apenas quantos seguidores foram ganhos, um gestor deveria acompanhar quantos compradores voltam, de onde vêm as novas compras, quanto custa atender cada pedido e que parcela das vendas depende de uma única plataforma.Também vale observar se o cliente consegue encontrar a marca pelo nome, acessar suas informações fora da rede social e resolver um problema sem depender de uma mensagem que pode ficar perdida. São sinais de um relacionamento mais consistente.Isso não transforma todo negócio em comércio eletrônico nem exige uma operação cara de CRM. Para uma empresa pequena, uma página clara, um cadastro obtido de forma adequada e uma rotina de atendimento bem organizada já podem reduzir vulnerabilidades. Para operações maiores, a mesma lógica pede integração entre vendas, serviço, conteúdo e dados.As redes sociais continuam sendo ambientes excelentes para descoberta, experimentação e construção de comunidade. Criadores ajudam marcas a entrar em conversas que dificilmente alcançariam sozinhas. A mídia paga amplia distribuição. Nada disso precisa ser descartado.O que precisa mudar é a conta que fazemos do retorno. Uma campanha não deveria ser avaliada apenas pelo movimento que gera no dia da publicação. Ela também pode ser julgada pela qualidade da experiência seguinte: o consumidor encontrou o que precisava? Voltou? Recomendou? Conseguiu falar com a empresa novamente?Não dá para controlar o algoritmo de outra empresa. Dá para controlar melhor a qualidade do produto, a experiência de atendimento, a clareza da comunicação e os caminhos que mantêm a relação viva.Minha preocupação não é que empresas dependam de redes sociais. É que esqueçam de construir o negócio para o dia em que aquela rede deixar de ser seu principal ponto de contato. A vitrine pode ser alugada. A responsabilidade pelo relacionamento continua sendo da marca.Fontes consultadasDataReportal — Digital 2026: BrazilANPD — Guia orientativo sobre legítimo interesseANPD — Guia de segurança da informação para agentes de pequeno porte

O risco de construir um negócio inteiro dentro de uma rede social

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

O maior desafio do Empreendedor é a Execução

Adriana Neves

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

Sobre o autor

Adriana Neves

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