leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O termo empreendedorismo foi utilizado pela primeira vez, como peça central na obra do economista austríaco Joseph Schumpeter &#8211; Teoria do Desenvolvimento Econômico, em 1912. O empreendedorismo na visão de Schumpeter só aconteceria se as pessoas fossem versáteis, com conhecimento em várias áreas como: técnicas de produção, gerência de recursos financeiros, operações internas e vendas (SHUMPETER, 1982).
De acordo com Dornelas (2005, p. 39) empreendedorismo “é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades”. Outro conceito bastante aceito no meio acadêmico e corporativo é o do estudioso em empreendedorismo, Robert Hirsch. Segundo o autor, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, tendo predisposição a assumir os riscos financeiros, psicológicos e sociais inerentes ao negócio, recebendo consequentemente, se bem-sucedido, recompensas econômicas e pessoais (HIRSCH, 2009).
O empreendedorismo é visto atualmente como uma “alavanca para o desenvolvimento econômico e social de um país” (SOUZA, 2013, p. 7). Pois quanto mais negócios forem criados, mais empregos, renda e impostos serão gerados, impulsionando o crescimento e desenvolvimento do país. O estímulo ao empreendedorismo representa um passo significativo em direção à retomada do crescimento econômico brasileiro, atualmente estagnado, devido à crise política e financeira.
Empreendedor
Dentro do empreendedorismo existe a figura do empreendedor que Schumpeter (1982) conceitua como o responsável por novas combinações. Essas combinações podem ser a introdução de um bem, de um novo método de produção ou comercialização, pode ser através da abertura de novos mercados, estabelecendo uma nova organização numa indústria e descobrindo novas maneiras de realizar. Em síntese Schumpeter define o empreendedor como o agente capaz de destruir o velho, para construir o novo, através do processo que ele denominou de “destruição criativa”.
Na perspectiva de Dornelas (2005, p. 39), empreendedor “é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, Sebrae (2016), afirma que, acima de tudo, o empreendedor é um realizador; é alguém que vê o que ninguém vê; é alguém que tem a capacidade de sair do campo dos desejos e sonhos, e parte para a ação. Dentro desse contexto o Sebrae identificou as 10 principais características dos empreendedores que são:

<ol>
<li>Busca de oportunidade e iniciativa: agir com proatividade, antecipando-se as situações, buscando sempre a possibilidade de expandir o negócio;</li>
<li>Persistência: não desiste diante de obstáculos e esforça-se além da média para atingir seus objetivos;</li>
<li>Correr riscos calculados: procura avaliar alternativas para tomar decisões, buscando reduzir as chances de erro;</li>
<li>Exigência de qualidade e eficiência: Busca satisfazer e exceder as expectativas dos clientes, criando procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade e melhora continuamente seus negócios e seus produtos;</li>
<li>Comprometimento: Traz para si as responsabilidades sobre sucesso e fracasso do negócio e atua em conjunto com a equipe para atingir os resultados;</li>
<li>Busca de informações: envolve-se pessoalmente na avaliação do seu mercado, investigando sempre como oferecer novos produtos e serviços e busca a orientação de especialistas para decidir, sempre que necessário;</li>
<li>Estabelecimento de metas: persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo, criando objetivos mensuráveis, com indicadores de resultados e tem clara visão de longo prazo;</li>
<li>Planejamento e monitoramento sistemáticos: enfrenta grandes desafios, agindo por etapas. Adequa rapidamente seus planos às mudanças e variáveis de mercado e acompanha os indicadores financeiros e os leva em consideração no momento de tomada de decisão;</li>
<li>Persuasão e rede de contatos: cria estratégias para conseguir apoio para os seus projetos e obtém apoio de pessoas chaves para seus objetivos. Desenvolve redes de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais;</li>
<li>Independência e autoconfiança: confia em suas próprias opiniões mais do que nas dos outros, é otimista e determinado, mesmo diante da oposição e transmite confiança na sua própria capacidade.</li>
</ol>
Essas dez principais características comportamentais dos empreendedores, em certo nível são possíveis de serem identificadas nos quatro principais tipos de empreendedores: empreendedor de oportunidade, empreendedor por necessidade, empreendedor corporativo e empreendedor social. Assunto de um próximo artigo.
Referências
DORNELAS, José Carlos Assis. Transformando Ideias em Negócios, &#8211; 2º. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. – 2º reimpressão. HISRICH, Robert D.; PETERS, Michel P.; SHEPHERD, Dean A.; Empreendedorismo. 7º edição. Porto Alegre: Bookman, 2009 SCHUMPETER. A Joseph. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982. SEBRAE. Comportamento Empreendedor. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/conheca-as-caracteristicas-empreendedoras-desenvolvidas-no-empretec,d071a5d3902e2410VgnVCM100000b272010aRCRD&gt;. Acessado em: 11 de abril de 2017. SOUZA. Pedro Henrique. Empreendedorismo: Passo a passo / Pedro Henrique Souza. 1. Ed. Santa Cruz do Rio Pardo, SP: Editora Viena, 2013.

O que é empreendedorismo e quais são as principais características comportamentais dos empreendedores?

O termo empreendedorismo foi utilizado pela primeira vez, como peça central na obra do economista austríaco Joseph Schumpeter &#8211; Teoria do Desenvolvimento Econômico, em 1912. O empreendedorismo na visão de Schumpeter só aconteceria se as pessoas fossem versáteis, com conhecimento em várias áreas como: técnicas de produção, gerência de recursos financeiros, operações internas e vendas [&hellip;]

O que é empreendedorismo e quais são as principais características comportamentais dos empreendedores? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O <a href="https://www.amazon.com.br/Business-Model-Generation-Inova%C3%A7%C3%A3o-Neg%C3%B3cios/dp/857608550X/ref=as_li_ss_tl?_encoding=UTF8&pd_rd_i=857608550X&pd_rd_r=a6e18189-8163-4296-9b6f-2b970d23db3c&pd_rd_w=nN1HJ&pd_rd_wg=i2wVa&pf_rd_p=80c6065d-57d3-41bf-b15e-ee01dd80424f&pf_rd_r=EANX23B7Q5WYDSWXVBTY&psc=1&refRID=EANX23B7Q5WYDSWXVBTY&linkCode=ll1&tag=administrad08-20&linkId=decaf498708d9930990da41a03a03460&language=pt_BR">Business Model Generation</a>, ou simplesmente Canvas, é uma metodologia criada em meados dos anos 2000 pelo Suíço Alex Osterwalder em sua tese de doutorado na prestigiada HEC Lausanne, com colaborações de Yves Pigneur. O Canvas é um esquema visual que possibilita as pessoas co-criarem modelos de negócios analisando nove elementos que toda empresa ou organização possuem: proposta de valor, parcerias chaves, atividades chaves, recursos chaves, relacionamento com clientes, segmentos de clientes, canais de distribuição, estrutura de custos e fluxo de receitas.Essa metodologia possibilita descrever e pensar sobre o modelo de negócios da organização do empreendedor, de seus concorrentes ou qualquer outra empresa. De acordo com os autores, o conceito Canvas já foi aplicado e testado em diversos locais do mundo, além de ter sido aplicado por grandes organizações, como IBM, Ericsson, Deloitte, Public Works, o governo do Canadá, entre outras.&#13;
Os nove componentes do Canvas cobrem as quatro principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Marcelo Severo Pimenta, na cartilha <a href="http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf">O quadro de modelo de negócios</a>, reforça que essa é uma das ferramentas mais utilizadas por empreendedores e empresas para iniciar um negócio ou para inovar em empresas já constituídas.A ferramenta do Canvas, em formato de um quadro, permite analisar visualmente o modelo de negócios que está sendo criado, remodelado e adaptado com o pensamento visual, que consiste em usar desenhos para representar situações ou ideias. Esse diferencial possibilita ver o modelo como um desenho e não como uma folha de texto. Como explica Pimenta, ao olhar para o Quadro do Canvas é possível compreender rapidamente e comparar as relações entre os nove blocos e descobrir se existe sentido e complementação entre eles. E por ser uma ferramenta visual, a cocriação é facilitada, permitindo que pessoas não envolvidas diretamente no negócio possam ajudar na construção e análise do modelo. &#13;
&#13;
&#13;
&#13;
&#13;

Canvas: o que é e para que serve?

Existem modelos de negócios com algumas similaridades, sendo possível estabelecer padrões, e esses padrões ajudam a compreender as dinâmicas de Modelos de Negócios, podendo servir também, como fonte de inspiração para a modelagem do negócio do empreendedor. Conheceremos agora alguns desses tipos:
 A) Modelo de Negócios “Corporações desagregados”: Termo cunhado por Hargel e Singer (1999) que diz respeito às empresas que utilizam a economia de escopo para diminuir custos e aumentar as receitas através do aumento da eficiência produtiva, gerada pela criatividade empresarial. São organizações que utilizam a mesma infraestrutura de um tipo de negócio para lucrar com um ou mais segmentos diferentes de clientes. Temos como exemplo os grandes supermercados que aproveitam a sua estrutura física e logística para passar a comercializar, além de produtos característicos do setor, como produtos alimentícios, de higiene e limpeza, para uma vasta opção de eletrodomésticos, bicicletas e etc.
 B) O Modelo de Negócios Cauda Longa, conceito este, cunhado por Cris Anderson em 2006, em seu livro de mesmo nome, quebra o paradigma 80/20 de Pareto de que toda a empresa deve apenas se concentrar nos poucos produtos “de sucesso”, que vendem mais, e não dar muita atenção aqueles que possuem uma demanda menor. Neste Modelo de Negócios os produtos “renegados” ganham destaque quando as vendas de pequenas somas de vários itens produzem juntos um forte impacto no faturamento. Muitas vendas infrequentes podem produzir receitas agregada equivalente ou até mesmo maior que aquela produzida pelo foco nos produtos de sucesso (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). 
Imaginemos um gráfico cujo o eixo vertical represente o volume de vendas dos poucos produtos mais vendidos, e no eixo horizontal teremos uma grande variedade dos produtos menos vendidos. A Cauda Longa representa esses produtos de nichos , que vendem pouco unitariamente, mas que somado junto com as vendas de uma grande variedade de itens, pode produzir um grande resultado. A Internet e o conceito just in time, que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa, facilitaram a implantação da Calda Longa pelo fato da grande quantidade de produtos diferentes e que vendem pouco não terem a necessidade de ocuparem um espaço físico.
Pegamos como exemplo o setor de livrarias, elas só expõem os livros que elas sabem que vão vender, pois os espaços nas prateleiras são limitados para expor livros de nichos, que possuem pouca demanda. Por outro lado, a Amazon, possui um catálogo de livros muito maior, pois o seu negócio é totalmente virtual, e não necessita de estoque, e com o sistema just in time, a solicitação do livro na editora, só é emitido, após o cliente efetuar a compra. Outros exemplos são as empresas Netflix e Ebay .
 C) Outro Modelo de Negócio são os de Plataformas Multilaterais, que unem dois ou mais grupos distintos, porém interdependentes de clientes. A plataforma cria valor agindo como intermediária, conectando esses grupos. Por exemplo, as empresas de cartão de crédito conectam os comerciantes com os usuários do cartão, os jornais conectam os anunciantes aos leitores potenciais, consoles de videogames ligam desenvolvedores e jogadores, o Google e Facebook interligam anunciantes ao seu público alvo, de forma segmentada.
Esse sistema só funciona se a plataforma for capaz de atrair e atender todos esses grupos simultaneamente, para assim, gerar valor. Ou seja, é o dilema no estilo “o ovo e a galinha”, pois um segmento de cliente, não pode existir sem o outro (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
 D) O Modelo de Negócios do tipo Grátis, é a proposta de oferecer continuamente a pelo menos um segmento de clientes, produtos e serviços livres de custos. Entretanto para isso ser viável economicamente, é necessário existir o financiamento por outra parte do Modelo de Negócios ou por outro segmento (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Nesse Modelo existem 3 padrões bastante utilizados no mercado, que conheceremos a seguir:
1. Ofertas gratuitas baseadas em Plataformas Multilaterais (Com base em anúncios). Nesse modelo, os clientes são atraídos pela oferta de produtos e/ou serviços gratuitos, gerando um alto tráfico na plataforma, que por sua vez atraí anunciantes, o que permite cobrar taxas para se obter o lucro do negócio e subsidiar os produtos e serviços gratuitos. Google, Facebook são uma das mais conhecidas plataformas grátis.
2. Serviços básicos gratuitos com serviços premium opcionais (freemium). São Modelos de Negócios, principalmente baseados na web, que misturam serviços básicos gratuitos com serviços pagos. A maioria nunca se torna cliente pagante, apenas uma parcela menor que 10% assina os serviços pagos. Que são o suficiente para subsidiar os usuários gratuitos e produzir lucros. Isso só é possível, devido ao baixo custo em servir aos usuários gratuitos. Skype, Dropbox e Evernote são exemplos.
3. Modelo “Isca &amp; Anzol”, onde uma oferta inicial gratuita ou barata atrai o usuário para compras recorrentes. Neste modelo os clientes são atraídos pela gratificação instantânea de um produto ou serviço inicial gratuito. Temos como bons exemplos os barbeadores Gillette, que oferecem os barbeadores com desconto ou até mesmo, gratuitos com outros produtos, para criar demanda para as lâminas descartáveis; A indústria de telefonia que em muitos casos, oferecem um telefone gratuito junto com uma assinatura e as empresas de impressora jato de tinta como HP, que vendem as impressoras a um preço baixo, mas geram altas margens de lucro com as vendas de cartuchos de impressão.
Referências
ANDERSON, Chris. A Cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho, - 1º ed. Elsevier, 2006.
Hagel, J. Singer, M. Descompactando a Corporação. Harvard Business Review, mar./abr. 1999.
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários / Alexander Osterwalder, Yves Pigneur. – Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011.

Tipos de Modelos de Negócios

As motivações das atividades empreendedoras vão determinar o tipo de empreendedor e o seu impacto no crescimento econômico de um país. Os empreendedores motivados pela oportunidade de negócios, tendem a ser mais capacitados e desenvolvem negócios baseados em novas tecnologias e inovações, e muitos dos negócios desenvolvidos por esse tipo de empreendedor, possui grande potencial de crescimento. Por outro lado, os empreendedores motivados por necessidade, que são aqueles que empreendem para sobreviver, por não ter outra opção, produzem pouco impacto na economia do país, pois possuem pouca capacitação e seus negócios, em sua grande maioria, são negócios sem inovação e sem tecnologia (DEGEN, 2009).
 De acordo com Schumpeter (1982), o empreendedor é mais conhecido como o agente que cria novos negócios, mas ele pode inovar também dentro de empresas já existentes. Esse tipo de empreendedor é conhecido como empreendedor corporativo, ele possui atitudes e comportamentos de dono, mesmo sendo funcionário. É o tipo de colaborador que não limita as suas ações apenas ao seu departamento, possui visão sistêmica do negócio, enxergando os pontos fortes e deficitários, propõem sugestões criativas e inovadoras e é motivado por desafios e resultados produzidos pela sua alta produtividade (MARQUES, 2016).
Por fim, temos o empreendedor social, onde o seu core business, está centrado na responsabilidade social, ele vende produtos e serviços que resolvem problemas sociais, buscando o equilíbrio entre o lucro e relevância social. São negócios que trazem qualidade de vida para a sociedade com uma grande geração de valor (ENDEAVOR, 2017).
Referências
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreender como opção de carreira/ Ronald Jean Degen. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
ENDEAVOR: Empreendedorismo social: lucro e transformação social numa coisa só. Disponível em: &lt;https://endeavor.org.br/empreendedorismo-social/&gt;. Acesso em 10 de abril de 2017.
SCHUMPETER. A Joseph. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.

Tipos de empreendedores e suas características

Há mais de dez anos acompanho de perto os motivos que levam as pessoas a cuidar do próprio corpo. E, olhando para o cenário atual, vejo o setor de saúde e bem-estar atravessando uma divisão bastante clara. De um lado, permanece uma pressão estética intensa, muitas vezes excessiva e perigosa. De outro, cresce um grupo que começa a construir uma relação mais equilibrada com o corpo, a saúde e a própria rotina.



Esses dois movimentos coexistem e influenciam o comportamento do consumidor em sentidos diferentes. Na minha leitura, a maneira como essa tensão evoluir nos próximos anos pode ajudar a definir os rumos de todo o setor.



É preciso começar pela parte mais desconfortável. A busca pelo corpo perfeito não desapareceu. Em alguns casos, ganhou ainda mais força. O uso indiscriminado de anabolizantes, procedimentos estéticos realizados sem os cuidados necessários e a procura por mudanças físicas cada vez mais rápidas mostram até onde a pressão pela aparência pode chegar.



Nos últimos anos, diversos casos de pessoas que sofreram consequências graves após recorrer a substâncias ou intervenções estéticas em busca de um determinado padrão corporal ganharam repercussão pública. Isso revela um problema que não deve ser tratado como uma simples tendência de consumo.



As redes sociais também intensificam esse cenário. Filtros, corpos editados, rotinas de treino exibidas como referência e transformações apresentadas em formatos de “antes e depois” criam expectativas que, muitas vezes, não têm relação com a vida real.



Para muita gente, a estética acaba virando uma disputa permanente com uma imagem idealizada de si mesma.



Quando isso acontece, estamos diante de uma questão de saúde, e não de uma oportunidade de mercado a ser celebrada. Quem trabalha com bem-estar precisa ter responsabilidade para dizer algo básico: nenhum resultado estético compensa colocar a saúde em risco.



<h2 class="wp-block-heading">Uma mudança de motivação</h2>



Ao mesmo tempo, existe outro movimento ganhando força.



Cada vez mais pessoas parecem buscar atividade física não apenas para modificar a aparência, mas também por motivos como disposição, saúde mental, redução do estresse, melhora do sono e longevidade.



Um levantamento realizado pela Vhita com 500 brasileiros maiores de 18 anos mostra sinais dessa mudança. Entre os entrevistados, 67% afirmaram que pretendiam investir mais em saúde mental em 2026. O exercício físico apareceu como meta para 74,6%, enquanto 69,2% disseram querer melhorar a alimentação.



Na minha visão, esses três elementos começam a ser vistos como partes da mesma ideia de cuidado.



O objetivo deixa de ser apenas emagrecer para uma estação do ano e passa a ser construir condições para viver melhor de forma contínua.



Essa diferença de motivação é mais importante do que parece.



Quem se exercita exclusivamente movido por culpa, comparação ou por um padrão impossível de alcançar pode encontrar mais dificuldade para sustentar o hábito ao longo do tempo. A referência está sempre fora de si e, por definição, parece nunca ser suficiente.



Já quando a prática traz benefícios percebidos no dia a dia, como mais energia, melhor sono, redução do estresse ou sensação de bem-estar, existem razões mais concretas para mantê-la.



Não trato isso como uma regra que vale para todas as pessoas. É uma percepção construída a partir de anos observando comportamentos, hábitos e decisões dentro desse mercado.



Para quem busca construir uma rotina sustentável, acredito que a segunda lógica tende a ser muito mais saudável, tanto do ponto de vista físico quanto emocional.



Isso não significa que a estética deva ser ignorada. Autoestima, aparência e cuidado pessoal são importantes. A diferença está na medida.



Querer se sentir melhor com o próprio corpo é uma coisa. Colocar a saúde em risco para atender a um padrão externo é outra completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Agosto como um segundo começo</h2>



Existe um momento do ano que ajuda a perceber essa diferença com bastante clareza. Eu costumo chamar agosto de “segundo janeiro”.



Depois das férias de julho, muita gente reorganiza a rotina e sente vontade de retomar hábitos que ficaram pelo caminho. A diferença é que esse recomeço costuma vir com menos euforia do que aquele observado no início do ano.



É um reinício mais próximo da realidade.



E é justamente nesse momento que a escolha entre duas abordagens aparece com força: tentar uma transformação rápida ou construir uma rotina possível de sustentar no longo prazo.



O problema é que o erro cometido em janeiro pode se repetir alguns meses depois. Quando a motivação está baseada apenas em urgência, a pessoa tenta mudar tudo ao mesmo tempo: treina todos os dias, adota uma dieta extrema e estabelece uma rotina difícil de manter.



Na maioria das vezes, esse modelo não dura.



Em alguns casos, a frustração ainda abre espaço para a busca por atalhos perigosos, justamente porque a expectativa de resultado continua sendo imediata.



O que vejo funcionar melhor na prática é algo muito menos espetacular, mas bem mais consistente.



Pequenos hábitos mantidos ao longo do tempo costumam ser mais relevantes do que mudanças radicais e pontuais. Caminhar mais, beber mais água, ajustar o sono ou encontrar uma frequência de treino possível de manter pode parecer pouco diante das promessas de transformação acelerada.



Mas, quando o objetivo é construir cuidado de verdade, a constância costuma valer mais do que a intensidade.



<h2 class="wp-block-heading">O setor também precisa fazer uma escolha</h2>



A economia global do bem-estar movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. E esse mercado continua crescendo.



Esse avanço, porém, também aumenta a responsabilidade das empresas que atuam nele.



É possível construir um negócio explorando inseguranças, reforçando padrões inalcançáveis e vendendo soluções rápidas para problemas complexos.



Também é possível crescer ajudando as pessoas a desenvolver uma relação mais saudável e sustentável com o próprio corpo.



São caminhos diferentes e produzem impactos igualmente diferentes sobre quem consome.



Eu acredito mais no segundo.



Não apenas por uma questão de convicção pessoal, mas porque considero que ele tem mais condições de se sustentar no longo prazo. Essa percepção também acompanha uma transformação apontada pela própria McKinsey: o wellness vem deixando de ser entendido apenas como uma soma de atividades isoladas e passa a ocupar um espaço mais presente, cotidiano e personalizado na vida das pessoas.



Isso não significa afirmar que o consumidor simplesmente amadureceu e abandonou antigas pressões.



O comportamento é muito mais contraditório.



A pressão estética continua presente e, ao mesmo tempo, cresce uma compreensão mais ampla sobre saúde, qualidade de vida e bem-estar. Para mim, é justamente essa coexistência que merece atenção.



Talvez mais pessoas estejam começando a perceber que saúde não significa parecer bem a qualquer preço. Significa criar condições para viver melhor por mais tempo.



Na minha visão, as empresas que compreenderem essa diferença e resistirem à tentação de transformar insegurança em modelo de negócio terão mais chances de construir relações duradouras com o consumidor.



E, mais importante do que ocupar uma posição relevante em um mercado bilionário, poderão contribuir para que esse crescimento também produza um impacto positivo na vida das pessoas.

Pressão estética ou autocuidado: o que deve moldar o mercado de bem-estar

Mikael Cattani, Sócio e Diretor Comercial da Vet Connection, revela por que líderes estão sufocando talentos com decisões frias e como recuperar o foco que realmente gera receita.



Mikael Cattani é Sócio e Diretor Comercial da Vet Connection, o maior congresso de medicina veterinária do Sul do Brasil, que em sua edição de 2026 reunirá mais de 100 palestrantes e R$ 200 mil em investimento para startups na PUCRS. Antes de fundar a Vet Connection ao lado de Thales Altieri e William Adami ganhou bagagem e conhecimento em duas distribuidoras veterinárias por 8 anos e no Descomplica Vet. Ele também tem posições estratégicas em outros negócios do seu ecossistema como a Chordata Consultoria e Jurídico pet Digital, sempre navegando a interseção entre saúde animal, inovação e negócios. Dentre esses negócios é sócios e diretor.



VET, startup focada em saúde mental veterinária — o que o coloca em uma posição privilegiada para falar sobre pessoas, estratégia e a armadilha de se deixar levar por tendências.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Frio: Decisões de Pessoas Tratadas Como Planilhas</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você olhou para um número e sentiu que algo humano estava sendo ignorado por trás dele?



Insight de Mikael Cattani: "As decisões com pessoas estão sendo muito frias, muito apenas no número. Perdemos ativos importantes por não perceber o talento, por dar responsabilidade e confiança."



O alerta de Cattani toca no ponto mais sensível da gestão contemporânea: a falsa sensação de controle que o dado oferece. Empresas estão cada vez mais instrumentadas com dashboards de performance, scores de engajamento e métricas de produtividade — mas o número não revela potencial, apenas histórico. Para um C-Level, isso significa que o talento que poderia estar gerando o próximo ciclo de crescimento está sendo descartado porque não cabe em uma planilha. O custo de reposição de um colaborador qualificado pode chegar a 200% do salário anual, segundo dados do SHRM. Quando a decisão é puramente numérica, a empresa paga duas vezes: perde o ativo e arca com a substituição.



<h2 class="wp-block-heading">2. As Soft Skills Que Separaram os Líderes Que Cresceram dos Que Travaram</h2>



Pergunta: Você tem paciência para deixar a estratégia amadurecer, ou está correndo atrás de cada ruído que aparece no feed?



Insight de Mikael Cattani: "Paciência, preciso muito. Somos bombardeados por fatores externos. O líder que não tem paciência com o negócio e as pessoas vai desviar a visão. Paciência até com a estratégia, o ruído pode atrapalhar. Prestação de contas — quando você conta onde quer chegar, os esforços que está fazendo, gera empatia. Coragem é essencial hoje. Tenho cuidado mais do espiritual, tem me ajudado a melhorar."



Cattani lista três soft skills que parecem simples, mas são raras na prática. A primeira, paciência estratégica, é o que separa líderes que constroem vantagem competitiva sustentável daqueles que pulam de iniciativa em iniciativa sem nunca terminar nada. A segunda, prestação de contas, é uma forma de liderança por transparência: quando o time entende o racional das decisões e o caminho até o objetivo, o engajamento deixa de depender de hierarquia e passa a ser movido por propósito. A terceira, coragem, é o que permite cortar projetos queridos, reposicionar negócios e tomar decisões impopulares que preservam a empresa a longo prazo. O ponto sobre espiritualidade — frequentemente tabu em ambientes corporativos — reflete uma tendência crescente: a McKinsey reportou que 61% dos executivos buscam práticas de bem-estar e propósito para sustentar performance em ambientes de alta pressão.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Trem Que Passou: Quando o Fascínio pela Inovação Custa o Negócio</h2>



Pergunta: Você está investindo em inovação porque ela serve ao seu negócio — ou porque o mercado disse que você precisa?



Insight de Mikael Cattani: "Sobre o foco, ter foco no negócio. Eu já me deslumbrei com a inovação, gastamos muito com inovação com o desenvolvimento e estava chegando a IA, perdi o trem. Eu sou o líder da estratégia, o ponto operacional."



Esta é a confissão mais valiosa da entrevista. Um líder de mercado no setor veterinário — um dos segmentos que mais cresce no Brasil, movimentando mais de R$ 60 bilhões anualmente — admite que se distraiu com inovação e perdeu a janela de entrada na IA. O detalhe crítico: ele não diz que inovação é ruim. Ele diz que perdeu o foco. A diferença é abissal. Empresas como a Amazon sob Jeff Bezos operavam com o princípio de "customer obsession" como filtro — toda inovação precisava passar pelo critério de servir ao cliente antes de receber investimento. Quando o filtro é o hype do mercado e não a estratégia do negócio, o resultado é o que Cattani descreve: gasto sem retorno, distração da operação e perda de timing. Para C-Levels, a lição é direta: antes de perguntar "como implementar IA", pergunte "que problema estratégico ela resolve no meu negócio hoje".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão vencendo em seus setores: elas não estão adotando tecnologia — elas estão sendo a tecnologia. A diferença não é semântica, é operacional. A Chewy, maior e-commerce de pet dos Estados Unidos, não implementou IA como uma ferramenta adicional — reestruturou toda a jornada do cliente em torno de dados preditivos, gerando retenção de 70% em um mercado com média de 30%. A Mars Petcare, gigante global do setor, integrou genômica e IA ao seu pipeline de produtos, transformando dados veterinários em protocols personalizados de tratamento.



No Brasil, a Cobasi e a Petz já operam com modelos de recomendação baseados em comportamento de compra, e clínicas veterinárias estão adotando triagem digital com IA para reduzir o tempo de espera. O ponto comum: nenhuma dessas empresas começou pela tecnologia. Começaram pelo foco no negócio e no cliente, e a tecnologia serviu como acelerador de uma estratégia que já era clara. Isso conecta diretamente com metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results), onde cada iniciativa tecnológica precisa estar atrelada a um objetivo mensurável. Sem esse alinhamento, a organização corre o risco que Cattani descreveu na prática: gastar com inovação e perder o trem.



A maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos: tratando decisões de pessoas como equações matemáticas e tratando decisões de tecnologia como feitiçaria. Em ambos os casos, o antídoto é o mesmo: foco. Foco em quem são as pessoas certas para cada posição. Foco em que problema a tecnologia precisa resolver. Foco em não se deslumbrar com o novo antes de dominar o essencial.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando pessoas com planilhas — ou liderando planilhas com pessoas?

A Inovação Que Cega: quando o foco estratégico se perde no brilho da novidade

Ricardo Magri, CEO de operações em iGaming, revela por que C-Levels que investem em imagem fracassam enquanto os que focam em métricas dominam o mercado



Ricardo Magri construiu sua carreira em um princípio simples: operação real bate imagem toda vez. Enquanto a maioria dos empreendedores brasileiros investe em escritórios de luxo e branding prematuro, Magri viu de perto por que 80% dos projetos falham — e não é por falta de capital. É por anseio pessoal e ego. Sua experiência no mercado de iGaming, onde decisões técnicas definem quem sobrevive aos próximos 3 anos, oferece um mapa claro para C-Levels que querem resultados, não ilusões. Ele entende que a "garagem onde funciona" — a operação real, as métricas, o orçamento bem feito — vale infinitamente mais que o escritório bonito que impressiona visitantes.



<h2 class="wp-block-heading">1. Performance Financeira: O Único Métrica Que Importa</h2>



Pergunta: Você conhece seu número de hoje E seu número de daqui a 12 meses, ou está operando no escuro?



Insight de Ricardo Magri: "A maioria dos projetos falha por anseio pessoal e ego. Eu trato tudo pelo lado técnico. Performance financeira existe pra dar resultado — no fim, ele precisa ser eficiente. Sou muito fã de gestão de orçamentos bem feitas, revisões, previsões. Gosto de gestão bem organizada."



A diferença entre quem sobrevive e quem desaparece no iGaming não é inovação — é disciplina. Enquanto muitos C-Levels brasileiros ainda se preocupam mais com o escritório legal do que com a operação real (a "garagem onde funciona"), Magri investe em visibilidade financeira obsessiva. Revisões de orçamento, previsões de fluxo de caixa, métricas de eficiência — essas são as ferramentas que separam empresas que crescem de startups que queimam capital. O ego quer investir em branding antes de validar o fit do negócio. A técnica diz: primeiro resultado, depois imagem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro da Retenção: Adquirir Sem Manter</h2>



Pergunta: Você está comprando clientes que saem pela porta de trás?



Insight de Ricardo Magri: "No mercado de bets, adquirir jogadores era o alvo, mas depois não fica o tempo suficiente — e isso vai ser problema. Possivelmente umas 20 bets vamos ter só em 3 anos."



O iGaming está em colapso competitivo. Em 3 anos, o mercado passará de dezenas de operadores para apenas 20 sobreviventes. A métrica que mata é simples: você pode adquirir, mas consegue reter? Magri vê empresas gastando fortunas em CAC (customer acquisition cost) sem estrutura de retenção. É como encher um balde furado. A decisão técnica aqui é brutal: antes de escalar aquisição, você precisa de um número de retenção que justifique o investimento. Caso contrário, está apenas queimando dinheiro mais rápido. Enquanto isso, os operadores que sobrevivem estão na "garagem" — focados em reter o cliente que já têm, não em impressionar com campanha cara.



<h2 class="wp-block-heading">3. Atenção é Moeda: Navegando a Geração do Supérfluo</h2>



Pergunta: Sua estratégia compete por atenção real ou por distração?



Insight de Ricardo Magri: "Atenção é uma moeda valiosa. Hoje parece que muitas coisas conflitam com seu jeito — é uma preocupação. Precisa ter vigilância redobrada. É uma geração que dá muito ênfase ao supérfluo, e isso dá atenção. É um cuidado que precisa ter."



A geração atual não quer apenas produto — quer significado. Mas há um risco: confundir supérfluo com estratégia. Muitos C-Levels no iGaming estão investindo em elementos que geram buzz mas não geram receita. Magri alerta para uma vigilância redobrada: você precisa saber exatamente qual ênfase gera atenção REAL (que converte) versus qual é apenas ruído. A decisão técnica é clara — medir tudo. Qual elemento de supérfluo está gerando retenção? Qual está apenas consumindo tempo e orçamento? Os operadores que sobrevivem não estão na moda — estão na métrica.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como DraftKings, FanDuel e Stake não dominam porque têm melhor branding — dominam porque tratam cada decisão como engenharia. Elas medem, revisam, ajustam. Enquanto isso, startups brasileiras ainda estão presas na mentalidade de "escritório bonito = credibilidade".



A diferença entre quem "usa" gestão técnica versus quem "é" gestão técnica é brutal no iGaming. Quem apenas usa segue um checklist. Quem é gestão técnica entende que cada métrica é um sinal de vida do negócio.



Metodologias como OKRs (Objectives &amp; Key Results) e gestão de fluxo de caixa não são luxo — são sobrevivência. E a maioria está fazendo errado: definem OKRs bonitos, mas não revisam orçamentos com frequência. Definem metas de retenção, mas não medem CAC vs LTV com rigor. Os operadores que vão estar entre as 20 bets que sobrevivem em 3 anos não serão os que têm o escritório mais bonito — serão os que conhecem seus números melhor que qualquer concorrente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um escritório ou uma operação?

O que é empreendedorismo e quais são as principais características comportamentais dos empreendedores?

GLEISON MOTA

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Sobre o autor

GLEISON MOTA

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

Pressão estética ou autocuidado: o que deve moldar o mercado de bem-estar

A Inovação Que Cega: quando o foco estratégico se perde no brilho da novidade

A garagem vale mais que o escritório: o segredo dos operadores que sobrevivem