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La Casa de Papel é uma nova séria da Netflix que vem fazendo muito sucesso e é uma aula de planejamento estratégico. A história é ficção e gira em torno de um assalto a casa da moeda da Espanha. Com uma narrativa bem dinâmica, acontecimentos rápidos, a séria prende a atenção. É daquelas séries que depois de assistir o primeiro episódio temos que assistir até o final para saber o que vai acontecer.
O enredo trata de um assalto muito bem planejado, no qual 8 assaltantes são liderados pelo “Professor” que planejou cada passo deles. Seguem algumas lições de planejamento estratégico evidenciados na série:
&#8211; Formar uma equipe com o perfil adequado: o Professor recrutou 8 pessoas com habilidades diferentes para montar sua equipe, todos eles tinham antecedentes criminais e cada um se destacava por uma característica diferente. A equipe era formada por pessoas com força bruta, com habilidades de liderança, com conhecimentos específicos de informática, de armas, de escavação, entre outras habilidades necessárias para a execução do plano.
&#8211; Ter um forte propósito: o Professor vendeu a ideia do assalto como um empenho que teria tanto resultado que poderia ser o último roubo de suas vidas, e ainda enfatizava uma questão “ética” de que eles produziriam o dinheiro que iriam roubar e desta forma não estariam roubando ninguém. Embora a contradição em afirmar que um assalto pode ser ético, a séria mostra a importância de envolver as pessoas em um propósito, de ter princípios e valores que sustentam a estratégia.
&#8211; Treinamento: o primeiro passo após recrutar a equipe foi treina-la e prepara-la para cada detalhe das ações a serem executadas. Estudaram tudo que envolveria o assalto, regras foram bem definidas, aprenderam a atirar, dividiram funções, definiram como tratariam os reféns, como lidariam com a polícia.
&#8211; Divisão de responsabilidades: cada assaltante tinha uma função no assalto, e sua função era bem definida, com procedimentos bem estabelecidos, cada um com os seus objetivos a atingir. Até mesmo os reféns tinham funções e tarefas definidas na execução do plano, estabeleceram escalas de trabalho, procedimentos, encarregados de equipe, meta.
&#8211; Antecipar situações: o planejamento realizado pelo Professor previa tudo o que poderia acontecer durante o assalto, situações em relação a reféns e a polícia, insumos e recursos necessários, o que fazer caso “algo desse errado”. E assim tinham estratégias montadas para cada vez que a situação parecia sair do controle.
&#8211; Conhecer a concorrência: ao planejar o assalto, a equipe estudou sobre as pessoas que estariam envolvidas, eles sabiam quem eram cada um dos reféns, e planejaram de que forma poderiam usa-los para concretizar seu plano.
&#8211; Liderança: a série também é uma aula de liderança, seja pela liderança do Professor que planejou todo o assalto, treinou a equipe e se encarregou de resolver problemas extras, como pelas lideranças secundárias entre os assaltantes. Nairobi, minha personagem preferida, demonstrou muita capacidade de resiliência para nos momentos mais difíceis manter a equipe no foco, além de sua capacidade de motivar e conquistar a confiança até dos reféns.
&#8211; Plano B: por mais detalhado que fosse o planejamento estabelecido, ainda assim tinham um plano B para cada possível erro. Tinham previsto recursos extras e até pessoas extras para ajudar na concretização do projeto.
A séria também mostra o quanto o equilíbrio e desequilíbrio emocional influenciam no resultado, assim como conflitos interpessoais, sejam por divergências de valores pessoais ou por busca de poder. La Casa de Papel é uma ótima série, vale a pena assistir e identificar outras lições de planejamento bem sucedido!
Melissa Faust
Administradora, Especialista em Recursos Humanos
Consultora Empresarial, Marketer Lyconet, e Diretora da 8.1 Agência de Publicidade e Treinamentos
CRA-PR 28569
melissa_faust@hotmail.com

O que La Casa de Papel pode te ensinar sobre Planejamento

La Casa de Papel é uma nova séria da Netflix que vem fazendo muito sucesso e é uma aula de planejamento estratégico. A história é ficção e gira em torno de um assalto a casa da moeda da Espanha. Com uma narrativa bem dinâmica, acontecimentos rápidos, a séria prende a atenção. É daquelas séries que depois de assistir o primeiro episódio temos que assistir até o final para saber o que vai acontecer.

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Se pararmos para pensar quais são as atitudes das pessoas que confiamos e o que nos faz confiar nelas, vamos perceber que elas apresentam algumas características em comum.
As pessoas nas quais confiamos são pessoas dispostas a nos ajudar, se preocupam conosco, nos ouvem sem julgamento, não destroem a nossa auto-estima porque fizemos algo errado, são transparentes, querem o nosso bem-estar. E a característica mais marcante: se tornam pessoas previsíveis!
A confiança é uma expectativa de que algo aconteça. Como por exemplo, o fato de você esperar por um ônibus, você não tem certeza de que ele virá, mas confia que sim. Por isso, a confiança é a certeza de que algo futuro acontecerá, é a expectativa de determinada resposta, porque antes já foi desta forma.
Assim, podemos dizer que o grau de confiança entre duas pessoas depende da capacidade que elas tem de prever o comportamento uma da outra. E depende de análise, intuição, experiências anteriores, informações que recebemos da pessoa.
Para se tornar um profissional que inspira confiança é preciso ter um comportamento coerente, mas que seja positivo. Se o colaborador se torna previsível por suas repetidas faltas ao trabalho, está sendo previsível, mas não confiável.
Profissionais confiáveis mantêm a sua motivação, a iniciativa, e a vontade de aprender sempre em alta. Possuem uma comunicação clara, uma postura ética, tratam a todos com respeito e educação, demonstram honestidade, demonstram preocupação pelos resultados da sua empresa.
Se tornar uma pessoa transparente é um ponto muito positivo para o profissional, pois seu chefe sabe que poderá contar com ele, e torna-se mais fácil construir afinidades com os colegas. Dentro de uma equipe de trabalho, se não há confiança, a produtividade cai, o clima torna-se difícil.
Pois precisamos aprender a lidar com as pessoas que convivemos no trabalho e normalmente as pessoas tendem a desconfiar da capacidade de um novo colega, até que ele prove o contrário. Para conquistar a confiança das pessoas precisamos demonstrar através de atitudes, que nosso comportamento é coerente e em prol dos objetivos da empresa.
Pessoas que demonstram estar mais preocupadas em se poupar, com trabalhar menos que os colegas, em resolver problemas pessoais durante o trabalho, em se sobressair e diminuir os colegas, em apontar erros ao invés de ajudar a resolver, criam uma imagem não confiável.
Esses conceitos também são válidos para conquistar a confiança do cliente, a empresa precisa se tornar previsível quanto a sua capacidade de oferecer qualidade e soluções ao cliente. Se uma pessoa dentro da empresa passa uma imagem de insegurança, por consequência toda a empresa cai em descrédito.
A importância de desenvolver e treinar uma equipe para seguir padrões é justificada pela necessidade de criar a imagem de confiança para o cliente. Pois equipes que seguem padrões se tornam previsíveis, o atendimento alcança a excelência, o serviço ou produto apresenta sempre as mesmas características, e o cliente confia na capacidade de solução da empresa.
Como está a sua imagem de credibilidade? O quanto tem se tornado previsível pelo lado positivo? Quais são as falhas que destroem essa imagem? Pense nisso, seja confiável e coerente em suas atitudes!

Como inspirar confiança

Trabalhar no que ama e aprender a amar o que faz parecem ser situações opostas. Ou trabalhamos naquilo que julgamos amar ou, por falta de oportunidade, temos que aprender a gostar do trabalho que temos?
O fato é que todo emprego, trabalho, empresa vai ter pontos positivos e negativos. Terão atividades que nos farão ter certeza que foi a melhor escolha, e terão outras que serão desmotivantes, chatas ou estressantes.
Mas para ser feliz no trabalho são necessárias várias atitudes, que fazem com que o profissional tenha bons resultados e com isso consiga se identificar, amar seu trabalho e se sentir realizado. Por isso enumerei 8 mandamentos do profissional que ama sua profissão:
1) Manter a Motivação e o Entusiasmo: quem gosta do que faz não deixa o estresse dominar sua motivação. Por mais que as dificuldades existam, e vão existir em toda atividade e em toda a empresa, quem ama o que faz é mais bem preparado para enfrentar adversidades. O entusiasmo contagia as pessoas, e por isso é o primeiro passo para ser exemplo e ser líder.
2) Construir bons relacionamentos: a motivação no trabalho também vai depender do clima organizacional, que por sua vez, é formado pela maneira como as pessoas se tratam e decidem como tudo deve funcionar, e principalmente se a equipe tem maturidade suficiente para fornecer feedback’s produtivos. Uma boa convivência auxilia a manter a motivação de todos.
Além disso, estamos todos em uma vitrine e através do nosso marketing pessoal fazemos com que nossa rede de contatos nos gere novas oportunidades. Como você é lembrado por colegas de empregos anteriores? Como você mantem suas amizades?
3) Investir em si mesmo para manter-se criativo: pesquisas mostram que perdemos a criatividade ao longo da vida pela simples falta de uso. Por isso manter-se atualizado é a melhor maneira de gerar novas idéias.
4) Planejar sua carreira e sua vida pessoal: metas sobre o que fazer, quando, como, e porque, não devem ficar restritas ao trabalho, mas também em nossa vida pessoal para que possamos distribuir nossas prioridades com nossa família, saúde, estudo, lazer.
5) Manter equilíbrio financeiro: inevitavelmente trabalhamos também pelo dinheiro e ele rege quase todas as nossas ações, por isso saber administrar o que recebe é importante para manter a motivação. Pois o que fazemos com nosso dinheiro terá influencia direta com a nossa satisfação pessoal e profissional.
6) Exercer liderança: Liderança é exemplo! Pela arte de influenciar pessoas, o líder precisa conquistar a confiança e desenvolver autoridade. O quanto você confia nas pessoas da sua equipe? Sua equipe confia em você? Você é exemplo? O quanto as pessoas te veem como uma pessoa disposta a ajudar?
7) Manter-se resiliente e com a auto estima elevada: temos tendência a julgar nossos próprios defeitos, mas são as nossas qualidades que nos fazem crescer. Temos que aprender a tirar o foco da dificuldade para valorizar nossos pontos fortes e através deles enfrentar as adversidades de forma resiliente, mantendo a motivação e a auto estima.
8) Comprometer-se com tudo o que faz: fazer mais do que é pedido, não apenas para mostrar competência para os outros, mas também e principalmente, pelas oportunidades de crescimento que o “algo a mais” proporciona. Ser proativo e antecipar-se as mudanças faz com que nossas escolhas sejam mais coerentes e a resiliencia aumentada.
Escolha mudar uma atitude no trabalho e outra na sua vida pessoal. Não precisamos nos sobrecarregar de metas que nunca sairão do papel. Escolha bem, comprometa-se com a mudança e seja feliz no trabalho! Pense nisso e sucesso!

8 mandamentos do profissional que ama o que faz

Depois que passamos da era da máquina de datilografia para o computador, a evolução faz com que as mudanças sejam rápidas e exijam adaptação constante por parte das empresas. E a gestão da mudança objetiva justamente garantir que este processo tenha sucesso.
 Este tipo de processo depende da forma como as pessoas são envolvidas, como compreendem, participam e aderem à mudança. Precisamos responder as questões: Como fazer com que as pessoas aceitem, queiram e gostem da mudança? Qual o melhor clima organizacional para a mudança pretendida? E como gerir os erros e imprevistos?
 Recentemente fui convidada por um grupo de alunos de Administração da UNIPAR, que fizeram um trabalho sobre Gestão da Mudança e solicitaram que eu apresentasse um exemplo bem sucedido deste tipo de processo. Então participei de uma aula de RH do Professor Kellerman Godarth e apresentei como exemplo a implantação do Hospital Regional do Sudoeste, do qual o professor também fez parte da equipe.
 A implantação do HRS é um exemplo de gestão da mudança de sucesso, porque a equipe de líderes conseguiu desenvolver ações primordiais para um resultado positivo: administrar os recursos escassos; vender a idéia da implantação para os colaboradores com o objetivo de transformar um prédio em um hospital com atendimento excelente; utilizar o conhecimento técnico e aproveitar o potencial dos profissionais, que então eram temporários mas se comprometeram com o desafio.
 A partir do convencimento das pessoas envolvidas, criou-se um clima organizacional de incentivo a aplicação do conhecimento e experiência dos funcionários, que deixaram de ser um grupo para se transformar em uma verdadeira equipe.
 Diversos treinamentos nivelaram conhecimentos, engajaram as pessoas no planejamento e resultaram na padronização de processos essenciais para o funcionamento dos setores. Também cabe destacar, que outros líderes naturais surgiram nas equipes setoriais e foram primordiais para a estruturação dos serviços que seriam oferecidos aos clientes.
 A atuação das lideranças formais e informais foi fundamental para o sucesso deste processo de mudança, pois foi a partir delas que um planejamento efetivo foi aplicado. Considerando que a Secretaria de Estado não tinha um planejamento previamente estruturado e por isso esta grande mudança dispôs apenas da capacidade das pessoas envolvidas para colocar o HRS em funcionamento.
 Como um órgão público, este processo recebia críticas externas, que naturalmente deviam existir e creio que é nosso dever como cidadãos cobrar resultados. Isso não difere das empresas privadas, que também enfrentam pressão do mercado e da concorrência.
 Por esta experiência, posso afirmar que 90% do sucesso de um processo de mudança dependem da maneira como a liderança determina esta gestão, da sua capacidade técnica, da sua capacidade de exercer a verdadeira liderança, da sua competência enquanto profissional que será exemplo para os seus seguidores e principalmente da sua habilidade em vender a paixão por sua nova idéia. Pense nisso e sucesso!
 Melissa Faust
Administradora, Especialista em Recursos Humanos, Palestrante e Consultora Empresarial
<a href="mailto:melissa_faust@hotmail.com">melissa_faust@hotmail.com</a>

Gestão da Mudança

Execução operacional, integração sistêmica e capacidade logística reposicionam pequenos e médios sellers na disputa por performance dentro dos marketplacesGrandes equipes e altos investimentos em mídia já não estão mais definindo quem ganha o cliente no momento da compra no comércio eletrônico. Enquanto os gigantes do setor travam guerras bilionárias por tráfego, muitos vendedores de menor porte têm conquistado cada vez mais território.Com a consolidação dos marketplaces como principal ambiente transacional do varejo digital, sellers de menor porte passaram a competir em níveis mais equilibrados com grandes operações, especialmente em categorias de alta recorrência e forte pressão logística.A mudança ocorre em um momento de expansão acelerada do setor. Segundo projeções da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM), o e-commerce brasileiro deve ultrapassar R$ 258 bilhões em faturamento em 2026, impulsionado pela digitalização do consumo, crescimento do mobile commerce e avanço da automação operacional.Mas o que eles estão fazendo para mudar esse jogo?A resposta está em três fatores, segundo Claudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e integração de sellers com marketplaces como Mercado Livre, Amazon, Magalu e Shopee. "Tudo começa na excelência na execução operacional, combinada a uma vantagem de difícil competição: a logística. Sustentando tudo isso, está o acesso cada vez mais amplo a tecnologias de ponta", afirma.Claudio Dias, CEO da Magis5O executivo explica que ferramentas de automação e inteligência logística tornaram-se cada vez mais acessíveis e de fácil implementação, permitindo que lojistas menores operem com o mesmo nível técnico dos líderes de mercado.Outro diferencial que tem colocado sellers de menor porte cara a cara com os grandes está na proximidade com o cliente, combinada à agilidade operacional. Os empreendedores locais enxergam o mercado com mais precisão e agem mais rápido.Tudo começa com os sistemas de geolocalização, que ajudam a identificar onde está a demanda, mapear regiões com maior volume de compras e reorganizar a operação a partir disso, inclusive na escolha de parceiros logísticos mais eficientes. O resultado é uma redução drástica nos prazos de entrega, algo que estruturas burocráticas de grande porte não conseguem replicar com a mesma velocidade.Em marketplaces cada vez mais orientados por performance operacional, a eficiência logística se tornou um ativo estratégico. Estudos recentes do setor mostram que consumidores brasileiros priorizam cada vez mais velocidade de entrega, previsibilidade e experiência pós-compra como fatores decisivos na conversão.Para Dias, é nesse ponto que sellers menores conseguem disputar espaço. "É preciso que tudo esteja sincronizado. Quando existe integração entre ERP, marketplaces e operadores logísticos, tudo funciona como um fluxo único, com menos erro, menos atraso e mais previsibilidade. O pedido entra, é processado e entregue dentro do que foi prometido, de forma automatizada e quase em tempo real. Quando há demora, o custo vem em forma de cancelamento, retrabalho e perda de cliente", diz Dias.Ao reduzir complexidade com tecnologia e operar com mais controle, sellers menores conseguem responder mais rápido ao consumidor e sustentar uma experiência consistente, sem depender de escala para isso. "Os grandes competem por volume. Os menores conseguem competir por proximidade, especialização e domínio da própria operação", diz o CEO da Magis5.Com uso de dados geográficos, análise de demanda e inteligência de distribuição, operações menores conseguem reorganizar estoques, ajustar malhas logísticas e selecionar parceiros de entrega com maior agilidade do que estruturas mais burocráticas.&nbsp;Para Dias, tentar replicar o modelo dos grandes sem ter a estrutura necessária é o caminho mais rápido para se perder. A alternativa é conhecer o próprio público, organizar o processo e executar com consistência. "No e-commerce, tamanho ajuda. Mas execução decide", conclui.&nbsp;

Pequenos contra gigantes: no e-commerce, tamanho já não decide quem leva o cliente

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Médico como empreendedor: risco, governança e responsabilidade na gestão de clínicas

&nbsp;Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazoMuitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group"Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas", afirma Filipe Bento.Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.Veja quais são eles:1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporçãoO primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados."Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem", diz Bento.Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os mesesEmpresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade."Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança", afirma.LTV versus CAC: extrair mais valor de cada clienteOutro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preçosEm mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação."Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo", avalia Bento.Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercadoUm dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. "O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros", comenta.A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas."Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem", afirma.Capital e equity: preparar a empresa para crescerFilipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtosO sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios."As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores", diz Bento.Da commodity à performancePara o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.O valor das empresas que pensam e comunicam o futuroPor fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. "Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro", explica."Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo", conclui.Mais informações:Referências:&nbsp;

O que La Casa de Papel pode te ensinar sobre Planejamento

Melissa Faust

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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