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La Casa de Papel é uma nova séria da Netflix que vem fazendo muito sucesso e é uma aula de planejamento estratégico. A história é ficção e gira em torno de um assalto a casa da moeda da Espanha. Com uma narrativa bem dinâmica, acontecimentos rápidos, a séria prende a atenção. É daquelas séries que depois de assistir o primeiro episódio temos que assistir até o final para saber o que vai acontecer.
O enredo trata de um assalto muito bem planejado, no qual 8 assaltantes são liderados pelo “Professor” que planejou cada passo deles. Seguem algumas lições de planejamento estratégico evidenciados na série:
&#8211; Formar uma equipe com o perfil adequado: o Professor recrutou 8 pessoas com habilidades diferentes para montar sua equipe, todos eles tinham antecedentes criminais e cada um se destacava por uma característica diferente. A equipe era formada por pessoas com força bruta, com habilidades de liderança, com conhecimentos específicos de informática, de armas, de escavação, entre outras habilidades necessárias para a execução do plano.
&#8211; Ter um forte propósito: o Professor vendeu a ideia do assalto como um empenho que teria tanto resultado que poderia ser o último roubo de suas vidas, e ainda enfatizava uma questão “ética” de que eles produziriam o dinheiro que iriam roubar e desta forma não estariam roubando ninguém. Embora a contradição em afirmar que um assalto pode ser ético, a séria mostra a importância de envolver as pessoas em um propósito, de ter princípios e valores que sustentam a estratégia.
&#8211; Treinamento: o primeiro passo após recrutar a equipe foi treina-la e prepara-la para cada detalhe das ações a serem executadas. Estudaram tudo que envolveria o assalto, regras foram bem definidas, aprenderam a atirar, dividiram funções, definiram como tratariam os reféns, como lidariam com a polícia.
&#8211; Divisão de responsabilidades: cada assaltante tinha uma função no assalto, e sua função era bem definida, com procedimentos bem estabelecidos, cada um com os seus objetivos a atingir. Até mesmo os reféns tinham funções e tarefas definidas na execução do plano, estabeleceram escalas de trabalho, procedimentos, encarregados de equipe, meta.
&#8211; Antecipar situações: o planejamento realizado pelo Professor previa tudo o que poderia acontecer durante o assalto, situações em relação a reféns e a polícia, insumos e recursos necessários, o que fazer caso “algo desse errado”. E assim tinham estratégias montadas para cada vez que a situação parecia sair do controle.
&#8211; Conhecer a concorrência: ao planejar o assalto, a equipe estudou sobre as pessoas que estariam envolvidas, eles sabiam quem eram cada um dos reféns, e planejaram de que forma poderiam usa-los para concretizar seu plano.
&#8211; Liderança: a série também é uma aula de liderança, seja pela liderança do Professor que planejou todo o assalto, treinou a equipe e se encarregou de resolver problemas extras, como pelas lideranças secundárias entre os assaltantes. Nairobi, minha personagem preferida, demonstrou muita capacidade de resiliência para nos momentos mais difíceis manter a equipe no foco, além de sua capacidade de motivar e conquistar a confiança até dos reféns.
&#8211; Plano B: por mais detalhado que fosse o planejamento estabelecido, ainda assim tinham um plano B para cada possível erro. Tinham previsto recursos extras e até pessoas extras para ajudar na concretização do projeto.
A séria também mostra o quanto o equilíbrio e desequilíbrio emocional influenciam no resultado, assim como conflitos interpessoais, sejam por divergências de valores pessoais ou por busca de poder. La Casa de Papel é uma ótima série, vale a pena assistir e identificar outras lições de planejamento bem sucedido!
Melissa Faust
Administradora, Especialista em Recursos Humanos
Consultora Empresarial, Marketer Lyconet, e Diretora da 8.1 Agência de Publicidade e Treinamentos
CRA-PR 28569
melissa_faust@hotmail.com

O que La Casa de Papel pode te ensinar sobre Planejamento

La Casa de Papel é uma nova séria da Netflix que vem fazendo muito sucesso e é uma aula de planejamento estratégico. A história é ficção e gira em torno de um assalto a casa da moeda da Espanha. Com uma narrativa bem dinâmica, acontecimentos rápidos, a séria prende a atenção. É daquelas séries que depois de assistir o primeiro episódio temos que assistir até o final para saber o que vai acontecer.

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Se pararmos para pensar quais são as atitudes das pessoas que confiamos e o que nos faz confiar nelas, vamos perceber que elas apresentam algumas características em comum.
As pessoas nas quais confiamos são pessoas dispostas a nos ajudar, se preocupam conosco, nos ouvem sem julgamento, não destroem a nossa auto-estima porque fizemos algo errado, são transparentes, querem o nosso bem-estar. E a característica mais marcante: se tornam pessoas previsíveis!
A confiança é uma expectativa de que algo aconteça. Como por exemplo, o fato de você esperar por um ônibus, você não tem certeza de que ele virá, mas confia que sim. Por isso, a confiança é a certeza de que algo futuro acontecerá, é a expectativa de determinada resposta, porque antes já foi desta forma.
Assim, podemos dizer que o grau de confiança entre duas pessoas depende da capacidade que elas tem de prever o comportamento uma da outra. E depende de análise, intuição, experiências anteriores, informações que recebemos da pessoa.
Para se tornar um profissional que inspira confiança é preciso ter um comportamento coerente, mas que seja positivo. Se o colaborador se torna previsível por suas repetidas faltas ao trabalho, está sendo previsível, mas não confiável.
Profissionais confiáveis mantêm a sua motivação, a iniciativa, e a vontade de aprender sempre em alta. Possuem uma comunicação clara, uma postura ética, tratam a todos com respeito e educação, demonstram honestidade, demonstram preocupação pelos resultados da sua empresa.
Se tornar uma pessoa transparente é um ponto muito positivo para o profissional, pois seu chefe sabe que poderá contar com ele, e torna-se mais fácil construir afinidades com os colegas. Dentro de uma equipe de trabalho, se não há confiança, a produtividade cai, o clima torna-se difícil.
Pois precisamos aprender a lidar com as pessoas que convivemos no trabalho e normalmente as pessoas tendem a desconfiar da capacidade de um novo colega, até que ele prove o contrário. Para conquistar a confiança das pessoas precisamos demonstrar através de atitudes, que nosso comportamento é coerente e em prol dos objetivos da empresa.
Pessoas que demonstram estar mais preocupadas em se poupar, com trabalhar menos que os colegas, em resolver problemas pessoais durante o trabalho, em se sobressair e diminuir os colegas, em apontar erros ao invés de ajudar a resolver, criam uma imagem não confiável.
Esses conceitos também são válidos para conquistar a confiança do cliente, a empresa precisa se tornar previsível quanto a sua capacidade de oferecer qualidade e soluções ao cliente. Se uma pessoa dentro da empresa passa uma imagem de insegurança, por consequência toda a empresa cai em descrédito.
A importância de desenvolver e treinar uma equipe para seguir padrões é justificada pela necessidade de criar a imagem de confiança para o cliente. Pois equipes que seguem padrões se tornam previsíveis, o atendimento alcança a excelência, o serviço ou produto apresenta sempre as mesmas características, e o cliente confia na capacidade de solução da empresa.
Como está a sua imagem de credibilidade? O quanto tem se tornado previsível pelo lado positivo? Quais são as falhas que destroem essa imagem? Pense nisso, seja confiável e coerente em suas atitudes!

Como inspirar confiança

Trabalhar no que ama e aprender a amar o que faz parecem ser situações opostas. Ou trabalhamos naquilo que julgamos amar ou, por falta de oportunidade, temos que aprender a gostar do trabalho que temos?
O fato é que todo emprego, trabalho, empresa vai ter pontos positivos e negativos. Terão atividades que nos farão ter certeza que foi a melhor escolha, e terão outras que serão desmotivantes, chatas ou estressantes.
Mas para ser feliz no trabalho são necessárias várias atitudes, que fazem com que o profissional tenha bons resultados e com isso consiga se identificar, amar seu trabalho e se sentir realizado. Por isso enumerei 8 mandamentos do profissional que ama sua profissão:
1) Manter a Motivação e o Entusiasmo: quem gosta do que faz não deixa o estresse dominar sua motivação. Por mais que as dificuldades existam, e vão existir em toda atividade e em toda a empresa, quem ama o que faz é mais bem preparado para enfrentar adversidades. O entusiasmo contagia as pessoas, e por isso é o primeiro passo para ser exemplo e ser líder.
2) Construir bons relacionamentos: a motivação no trabalho também vai depender do clima organizacional, que por sua vez, é formado pela maneira como as pessoas se tratam e decidem como tudo deve funcionar, e principalmente se a equipe tem maturidade suficiente para fornecer feedback’s produtivos. Uma boa convivência auxilia a manter a motivação de todos.
Além disso, estamos todos em uma vitrine e através do nosso marketing pessoal fazemos com que nossa rede de contatos nos gere novas oportunidades. Como você é lembrado por colegas de empregos anteriores? Como você mantem suas amizades?
3) Investir em si mesmo para manter-se criativo: pesquisas mostram que perdemos a criatividade ao longo da vida pela simples falta de uso. Por isso manter-se atualizado é a melhor maneira de gerar novas idéias.
4) Planejar sua carreira e sua vida pessoal: metas sobre o que fazer, quando, como, e porque, não devem ficar restritas ao trabalho, mas também em nossa vida pessoal para que possamos distribuir nossas prioridades com nossa família, saúde, estudo, lazer.
5) Manter equilíbrio financeiro: inevitavelmente trabalhamos também pelo dinheiro e ele rege quase todas as nossas ações, por isso saber administrar o que recebe é importante para manter a motivação. Pois o que fazemos com nosso dinheiro terá influencia direta com a nossa satisfação pessoal e profissional.
6) Exercer liderança: Liderança é exemplo! Pela arte de influenciar pessoas, o líder precisa conquistar a confiança e desenvolver autoridade. O quanto você confia nas pessoas da sua equipe? Sua equipe confia em você? Você é exemplo? O quanto as pessoas te veem como uma pessoa disposta a ajudar?
7) Manter-se resiliente e com a auto estima elevada: temos tendência a julgar nossos próprios defeitos, mas são as nossas qualidades que nos fazem crescer. Temos que aprender a tirar o foco da dificuldade para valorizar nossos pontos fortes e através deles enfrentar as adversidades de forma resiliente, mantendo a motivação e a auto estima.
8) Comprometer-se com tudo o que faz: fazer mais do que é pedido, não apenas para mostrar competência para os outros, mas também e principalmente, pelas oportunidades de crescimento que o “algo a mais” proporciona. Ser proativo e antecipar-se as mudanças faz com que nossas escolhas sejam mais coerentes e a resiliencia aumentada.
Escolha mudar uma atitude no trabalho e outra na sua vida pessoal. Não precisamos nos sobrecarregar de metas que nunca sairão do papel. Escolha bem, comprometa-se com a mudança e seja feliz no trabalho! Pense nisso e sucesso!

8 mandamentos do profissional que ama o que faz

Depois que passamos da era da máquina de datilografia para o computador, a evolução faz com que as mudanças sejam rápidas e exijam adaptação constante por parte das empresas. E a gestão da mudança objetiva justamente garantir que este processo tenha sucesso.
 Este tipo de processo depende da forma como as pessoas são envolvidas, como compreendem, participam e aderem à mudança. Precisamos responder as questões: Como fazer com que as pessoas aceitem, queiram e gostem da mudança? Qual o melhor clima organizacional para a mudança pretendida? E como gerir os erros e imprevistos?
 Recentemente fui convidada por um grupo de alunos de Administração da UNIPAR, que fizeram um trabalho sobre Gestão da Mudança e solicitaram que eu apresentasse um exemplo bem sucedido deste tipo de processo. Então participei de uma aula de RH do Professor Kellerman Godarth e apresentei como exemplo a implantação do Hospital Regional do Sudoeste, do qual o professor também fez parte da equipe.
 A implantação do HRS é um exemplo de gestão da mudança de sucesso, porque a equipe de líderes conseguiu desenvolver ações primordiais para um resultado positivo: administrar os recursos escassos; vender a idéia da implantação para os colaboradores com o objetivo de transformar um prédio em um hospital com atendimento excelente; utilizar o conhecimento técnico e aproveitar o potencial dos profissionais, que então eram temporários mas se comprometeram com o desafio.
 A partir do convencimento das pessoas envolvidas, criou-se um clima organizacional de incentivo a aplicação do conhecimento e experiência dos funcionários, que deixaram de ser um grupo para se transformar em uma verdadeira equipe.
 Diversos treinamentos nivelaram conhecimentos, engajaram as pessoas no planejamento e resultaram na padronização de processos essenciais para o funcionamento dos setores. Também cabe destacar, que outros líderes naturais surgiram nas equipes setoriais e foram primordiais para a estruturação dos serviços que seriam oferecidos aos clientes.
 A atuação das lideranças formais e informais foi fundamental para o sucesso deste processo de mudança, pois foi a partir delas que um planejamento efetivo foi aplicado. Considerando que a Secretaria de Estado não tinha um planejamento previamente estruturado e por isso esta grande mudança dispôs apenas da capacidade das pessoas envolvidas para colocar o HRS em funcionamento.
 Como um órgão público, este processo recebia críticas externas, que naturalmente deviam existir e creio que é nosso dever como cidadãos cobrar resultados. Isso não difere das empresas privadas, que também enfrentam pressão do mercado e da concorrência.
 Por esta experiência, posso afirmar que 90% do sucesso de um processo de mudança dependem da maneira como a liderança determina esta gestão, da sua capacidade técnica, da sua capacidade de exercer a verdadeira liderança, da sua competência enquanto profissional que será exemplo para os seus seguidores e principalmente da sua habilidade em vender a paixão por sua nova idéia. Pense nisso e sucesso!
 Melissa Faust
Administradora, Especialista em Recursos Humanos, Palestrante e Consultora Empresarial
<a href="mailto:melissa_faust@hotmail.com">melissa_faust@hotmail.com</a>

Gestão da Mudança

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

O que La Casa de Papel pode te ensinar sobre Planejamento

Melissa Faust

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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