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Empreender não é uma questão de vontade, apenas. Querer é fundamental, mas é preciso um pouco mais do que isso. Para empreender é preciso ter perfil, o qual, ao contrário do que muitos pensam, não está relacionado a ter vontade de ganhar dinheiro. Querer empreender é um sentimento que muitos têm porque pensam que o retorno financeiro está intrínseco a esta atividade, mas os empreendedores de sucesso são movidos por outros sentimentos além da ambição.
O empreendedorismo é um misto de um desejo de sucesso profissional com a paixão por uma área técnica. Em geral o empreendedor especializa-se profundamente em uma área do saber e adquire grande conhecimento sobre um setor da economia, um tipo de empresa. Decorrente do elevado nível de especialização e conhecimento técnico que acumula, desenvolve produtos ou serviços diferenciados e com uma proposta de valor acima da média.
O empreendedorismo é acompanhado de uma capacidade ímpar de dedicar-se a um tipo de negócio, aprofundando-se, cada vez mais, em todas as suas etapas e processos. Ao mesmo tempo, deve ser acompanhado por uma capacidade de desprendimento do próprio sonho, na medida em que o mesmo não mostrar-se viável ou lucrativo. O empreendedor de sucesso é como um jogador profissional, o qual envolve-se profundamente nas partidas que pretende disputar, mas nunca a ponto de perder a lucidez e a capacidade de avaliar os riscos aos quais está submetendo-se.
Além de precisar possuir os atributos comportamentais e o conhecimento do ramo no qual escolheu atuar, precisa ter conhecimento técnico relacionado à gestão, conhecimento este que é, muitas vezes, adquirido ao longo da estrada. Muitos empreendedores buscam soluções para este gargalo nos lugares errados. Pensam que o conhecimento sobre o negócio poderá vir dos bancos de escolas e faculdades e acabam frustrando-se quando, ao final de um curso superior, não encontram o que procuravam. As faculdades podem ajudar a organizar as informações e estruturar o conhecimento, mas não proporcionam, nem de longe, o encontro da teoria com a prática no tempo e com a intensidade que o empreendedor procura. Desta forma, ele acaba saindo de um curso de longa duração com um sentimento de frustação e decepção. Este conhecimento será adquirido ao longo da jornada, fruto de elevada capacidade de aprendizado autodidata, de acordo com os problemas e desafios que surgirem.
Não é de se espantar que sejam tão poucos os empreendedores profissionais no mercado. Com tantas exigências e pré-requisitos, poucos são os candidatos que conseguem sobreviver a este longo e penoso processo. É preciso haver o encontro de muitas variáveis, dentre elas: perfil, paixão pelo ramo de atuação, conhecimento técnico em gestão e, por último, mas não menos importante, uma dose de oportunidade ou porque não dizer, sorte. A sorte faz parte do processo, mas não deve ser considerada como um atributo, na medida em que não está sob o controle do empreendedor e, por isso, não pode ser desenvolvida ou aperfeiçoada.
De qualquer forma, se você gosta do tema e pensa em empreender, lembre-se: a maior parte dos atributos dependem de você, contanto que tenha o perfil adequado. Prepare-se com afinco, não preocupe-se com o retorno financeiro a curto prazo e procure cercar-se de pessoas muito competentes e confiáveis. O restante será uma consequência natural deste processo.
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Quais os pre-requisitos para empreender?

Uma breve reflexão sobre os atributos que distinguem um empreendedor profissional de um amador. Quais as características, etapas e atividades necessárias para a formação de empreendedor de sucesso

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O sucesso dos negócios está, cada vez mais, relacionado ao bom uso dos dados e informações de um negócio. Trabalhar com informações confiáveis é o único caminho para orientar um negócio em direção ao sucesso. A algum tempo atrás, acessar as informações registradas nos sistemas era atividade difícil, cara e que poucos conseguiam completar com sucesso. As modernas ferramentas de Business Intelligence surgiram para mudar este cenário. De alguns anos para cá, ler e tomar decisões com base nos dados armazenados no sistema é um processo menos penoso, apesar de ainda ser um desafio para muitas empresas.
Um projeto de Business Intelligence, para ser implementado com sucesso, exige muito planejamento, envolvimento da alta cúpula, investimentos em infraestrutura e software mas, e antes disso, grande clareza do caminho que se deseja trilhar. Tudo isso é muito importante para o sucesso do projeto, mas desenvolver um projeto de BI é criar uma cultura de tomada de decisões com base em evidências, com base em fatos e dados. É, antes de mais nada, educar as pessoas a pensarem cientificamente, estimulando-as a buscarem sempre comprovação das suas suposições. É criar uma cultura de mensuração, de meritocracia e de recompensa com base em resultados.
Sem a preparação deste “colchão”, um projeto de BI não encontrará um bom ambiente para que seja utilizado na sua plenitude. Deve-se, antes de convocar o pessoal da TI para conversar, discutir-se qual modelo de gestão a empresa quer utilizar e avaliar se há interesse da cúpula em lidar com todo o desgaste que estas mudanças acarretam. Se a resposta for um tímido “sim”, é melhor recuar e deixar para outro momento.
Algumas perguntas devem ser respondidas, antes de iniciar-se um projeto como este:
1- A empresa possui clareza de quais são as métricas departamentais?
2- Quais serão os indicadores a serem mensurados?
3- As métricas definidas possuem meta clara? Todos sabem quais resultados devem alcançar?
4- Há um ambiente adequado para que o nível gerencial apresente os seus resultados e formalize um plano de trabalho para o atingimento das metas?
5- Como serão tratadas as situações em que as metas não forem atingidas?
6- Que tipo de ambiente nós queremos criar e cultivar? Quais são as ferramentas necessárias para orientar o comportamento de todos em direção a este caminho?
É claro que muitos projetos não passam por estas etapas e são tratados como mais um projeto de tecnologia, mas a falta de clareza em relação a estes pontos pode comprometer o sucesso de uma decisão estratégica e fundamental como esta. O sucesso de um projeto de Business Intelligence está relacionado à clareza estratégica da cúpula e, em seguida, de um bom planejamento.

O que levar em conta em um projeto de Business Intelligence

A ciência é, de longe, o único método confiável de tomada de decisões. Não é preciso ir longe para chegar a esta conclusão. Basta lembrar-se da vez em que você precisou de alguém para recomendar um remédio, consertar seu carro, arrumar um aparelho eletrônico que estava quebrado. A quem você recorreu? Aos cientistas. Melhor dizendo, aos profissionais que possuem sólida formação científica. Por que estas profissionais são referência naquilo que fazem? Pela sua elevada taxa de acerto. Nas suas abordagens, são eles que conseguem prover resultados com confiabilidade. Mas isso parece ser óbvio não? Nem tanto. Apesar de sabermos disso, não transportamos este conceito para outras esferas da nossa vida nem para outros ambientes profissionais, exceto aqueles em que esta abordagem já é utilizada. Nas organizações, há espaços em que o trabalho é feito com a utilização de métodos científicos, de ponta a ponta. Basta ver o pessoal da qualidade total trabalhando. O que é a qualidade total além de um método científico de planejamento, acompanhamento e correção? A qualidade total consolidou-se com a utilização de processo científico e, por isso, confiável, para a solução de problemas. Hoje, ao avaliar empresas para as quais presto serviços, vejo que ainda estamos longe de compreendermos, de forma adequada, os benefícios que a tomada de decisões com base em dados pode trazer para as organizações. As pessoas compreenderam que os métodos científicos são importantes, mas por falta de formação de base, deixam estes métodos restritos aos espaços em que há alguma ferramenta gerencial previamente organizada para este fim. Não compreendem, de fato, que este é um processo que deve ser aplicado em todos os setores, de todos os departamentos, de toda a empresa. Com isso, temos “ilhas de excelência”, onde os engenheiros dominam os processos, mas muitas “zonas de sombras”, onde as pessoas sabem que o método é importante, mas não fazem extensivo uso e, com isso, não se beneficiam como deveriam. Vou citar apenas um pequeno exemplo para deixar claro do que estou falando. Atualmente, ao participar de uma reunião, tenho uma planilha que serve para orientar o processo, desde a organização da pauta, até os encaminhamentos. Nesta planilha, todos os itens da pauta precisam ser descritos em uma coluna, todos os encaminhamentos, um a um, precisam ser descritos na coluna da frente com detalhamento de: Nome da pessoa que resolverá o problema, data para resolve-lo, gravidade do problema apontado, ações a serem implementadas e, por fim, uma coluna com o apontamento da solução, ou seja, se o problema foi resolvido ou não. Sei que isto pode parecer pouco, mas está é apenas uma das ferramentas que utilizo para racionalizar, documentar e encaminhar soluções de problemas em situações muito corriqueiras que, se deixadas a cargo das pessoas no seu processo natural de trabalho, viram um festival de bate papo e de falta de objetividade, como é o caso das reuniões. Assim como esta planilha de acompanhamento de reuniões, faço uso de muitas outras e vejo, com freqüência, como as empresas, mesmo aquelas que já trabalham com métodos científicos, perdem tempo, energia e recursos por falta de aplicação de método adequado em outros departamentos que não aqueles atendidos pelo pessoal da engenharia.

Por que é fundamental a tomada de decisão com base em dados?

Esta pergunta perturba a muitos administradores que, assim como eu, passaram alguns anos no banco da faculdade para, ao final, não verem os seus esforços reconhecidos, pelo menos em um primeiro momento. Esta dificuldade e estas dúvidas já não fazem mais parte das incertezas que um dia rondaram as noites de sono de um jovem profissional. Hoje, olhando para trás, torna-se mais clara a resposta a esta pergunta, a qual reside em alguns pontos centrais.
A administração é uma profissão de elevado grau de complexidade, assim como outras que exigem muito conhecimento técnico. Um médico, por exemplo, gasta 06 anos para completar o ciclo básico e, feito isto, ainda dedica-se mais 02 anos à especialização. E com o administrador? O que acontece? A diferença reside no fato de que, ao formar-se, o administrador não irá exercer sua função de maneira plena. Na melhor das hipóteses, irá trabalhar em algum setor de uma empresa, exercendo uma atividade relativamente fragmentada. Com isso, passará muitos anos da sua vida profissional fazendo apenas uma parte de um trabalho, sem conseguir aplicar o conhecimento que adquiriu na faculdade. Como é sabido, o conhecido, para que faça sentido e solidifique-se, deve ser colocado em prática. Sem realizar um trabalho que exija o conhecimento da profissão, o que foi aprendido será esquecido e, com isso, a rotina e a monotonia ocuparão o lugar do interesse pela profissão.
Atualmente, depois de mais de 15 anos de formado e de uma extenuante rotina de capacitação e envolvimento em projetos aplicados, torna-se possível perceber como é difícil a formação de uma sólida base e como é preciso haver profunda dedicação. No meu caso, quase uma rotina de devoção e entrega total. Não quero dizer com isso que a formação dos administradores precise passar por uma prova de fogo tão longa e dura, mas também não posso deixar de observar que, uma curta formação e uma experiência parcial não são, nem de longe, o suficiente para a formação de um profissional de primeira linha. É preciso muito mais do que isto.
Se fosse aconselhar a um jovem administrador hoje, olhando tudo o que já vi e passei, recomendaria algumas coisas, dentre elas:
 1- Não menospreze os conteúdos vistos na faculdade, eles serão necessários em outros momentos. Mesmo que não seja você a pessoa que irá implementa-los, você precisará sabê-los para coordenar.
2- Se a empresa na qual você trabalha não é um lugar desafiador e não há perspectiva de melhora, envolva-se em projetos que exijam aplicação do conhecimento. Envolva-se em projetos de pesquisa, de consultoria, de capacitação. Estes são, de verdade, os lugares onde o conhecimento é aplicado.
3- Não se preocupe com a remuneração. Esta deve ser a última prioridade neste momento. Quem está recrutando não está disposto a pagar bem a quem quer aprender. Se você não estiver disposto a trabalhar por pouco (ou por nada), essa equação nunca irá fechar. Como é você a parte mais interessada, abra mão da sua parte.
4- Estude, estude e estude. A rotina de estudar e aprender não deve ser atrelada a um curso ou a uma pós, deve ser uma rotina, incansável e repetitiva. Não espere por um novo curso para começar a aprender algo novo. Pegue os bons livros sobre o tema de interesse e comece agora mesmo, por conta própria, sozinho.
5- Ande com os bons. Ser bem relacionado é fundamental para participar de bons projetos. Via de regra, quem coordena este tipo de projeto é muito bom no que faz e, de certa forma, assediado por alunos e pessoas que querem aprender. Esteja sempre por perto, mostre seu potencial e interesse. Deixe claro que seu objetivo é o aprendizado e não a remuneração.
 Bom, é claro que este texto não pretende indicar um único caminho, mas dentre muitos, este é um bom caminho, que pode funcionar muito bem para muitos alunos e estudantes que, de certa forma, não percebem uma luz na longa trajetória da formação profissional convencional, especialmente quando esta acaba misturando-se à falta de oportunidade e de uma rotina extenuante em uma empresa regular e pouco desafiadora.

Por que é tão difícil tornar-se um administrador pleno?

Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)



Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.



1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.



2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.



3) Conciliação diária dos recebíveis.



4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.



5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.



6) Pastinha viva de documentos.



7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.

Improviso demais, previsibilidade de menos

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Tendências: surfe as melhores ondas!

Mesmo com bons produtos, marketing e vendedores qualificados, muitas empresas B2B e B2C sofrem com instabilidade nas vendas. A causa? Um desalinhamento invisível, estrutural, emocional e estratégico que nenhum playbook ensina a resolver



Mesmo com bons produtos, marketing afiado e vendedores experientes, muitas empresas estão perdendo mercado de forma quase imperceptível. Elas continuam faturando, seguem ativas no digital, têm time engajado, mas algo trava. Os leads não evoluem, os ciclos aumentam, a taxa de conversão despenca. E ninguém entende o porquê.



Não é um problema de pitch. Nem de preço. É de estrutura.



O crescimento é desejado por todos. Mas ele cobra um preço: a coerência operacional.



Em 2025, empresas B2B e B2C enfrentam um novo tipo de desafio: o desalinhamento estrutural invisível. Ele acontece quando setores escalam de forma independente, vendas acelera, marketing puxa audiência, mas o atendimento, o financeiro e a cultura interna não acompanham. O resultado é uma máquina que avança em zigue-zague, com decisões incoerentes e desperdício de energia.



Esse tipo de ruído não aparece em um gráfico. Ele se manifesta no cansaço das equipes, na sensação de apagar incêndios diários, na dificuldade de prever resultados com clareza.



E o mais perigoso: na ilusão de que está tudo bem.



A maioria das consultorias vai olhar para o funil comercial e propor ajustes: melhorar a qualificação, trocar o script, reestruturar a jornada.



Mas o problema real não está no funil. Está entre os funis. Entre o marketing que gera leads sem conversar com quem vai vender. Entre o time de vendas que não entende o que o cliente realmente quer.



Esse espaço entre os sistemas; os vazios não mapeados; é onde as empresas sangram mercado sem notar.



Empresas que cresceram na marra, com times talentosos mas desorganizados, acumulam camadas de complexidade que ninguém nunca parou para reorganizar.



Não existe uma liderança que orquestra. Existe uma liderança que bombeia.



Bombeia motivação. Bombeia cobrança. Bombeia meta. Mas não constrói sincronia.



Essa ausência de sincronia é o que faz empresas promissoras ficarem para trás. Não por falta de capacidade, mas por falta de um modelo organizacional que enxergue a empresa como um organismo interdependente.



Empresas que voltam a crescer com consistência em 2025 têm algo em comum: previsibilidade. Mas não aquela previsibilidade superficial de pipeline ou metas mensais. Estamos falando de previsibilidade sistêmica, que nasce da integração silenciosa entre diagnóstico, cultura, dados, operações e liderança.



Elas não gritam inovação.



São empresas que substituíram o improviso pelo alinhamento. Que criaram uma espécie de sistema de engrenagens invisíveis que conecta pessoas, processos e decisões em tempo real.



Essa é a virada de chave que ainda assusta algumas lideranças. Você pode ter os melhores closers, os melhores SDRs e o melhor CRM. Mas se não tiver uma estrutura que elimina ruídos e gera ritmo, vai continuar vendendo por esforço, não por sistema.



E o esforço tem prazo de validade. O sistema, não.



Daniel Riffel Merino



Criador de frameworks silenciosos para estruturação empresaria&nbsp;



Especialista em crescimento previsível, cultura de liderança e orquestração comercial



Autor do livro COLIDO 2.0 — O Framework Revelado (lançamento previsto para 2025).

Quais os pre-requisitos para empreender?

Alexandre Aquino

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Alexandre Aquino

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