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A falha na comunicação com os clientes é um dos principais motivos de fechamento das micro e pequenas empresas, pois o consumidor tem o poder de escolha maior e acesso abundante à informação sobre opções e variações de preços dos mesmos produtos e serviços, entre outras coisas. As diferentes ofertas de um mesmo produto faz com que o cliente deixe de se preocupar com a fidelização a uma marca e procure aquilo que ofereça melhor custo benefício, o que nem sempre quer dizer o menor preço.
Por isso, as empresas têm investido mais em atendimento e serviços agregados a seus produtos. Nesse quesito, as pequenas conseguem ter o seu diferencial ao criar um elo de confiança, empatia e segurança, algo que demora um tempo maior a ser conquistado nas grandes empresas. O microempreendedor individual, Valdir Novaki, mais conhecido com Sr. Valdir, de 43 anos, exemplo bem sucedido de empresa que conseguiu agregar serviços ao produto e bom atendimento, mesmo com recursos reduzidos. Mostrando que para investir na qualidade não precisa gastar muito, mas sim ter atenção aos desejos e necessidades dos clientes.
O empresário Valdir Novaki tem o Ensino Fundamental Incompleto. Não fez pesquisa de mercado para escolher o ramo que atua, escolheu vender pipoca porque era o único comércio que tinha condição financeira de abrir naquele momento. Valdir esperou 14 anos pelo ponto cedido pela prefeitura, na Praça Tiradentes, em Curitiba, ao lado da Catedral. Trabalhava como manobrista e, com o dinheiro que acumulou nesse período, conseguiu comprar o carrinho de pipoca.
Hoje a empresa fatura em torno de R$ 60 mil por ano e tem a sua esposa como funcionária. E mesmo sem conhecimento teórico, o empresário aplica no seu dia-a-dia os conceitos de Marketing de Serviço e de Relacionamento. O Marketing de Serviços está relacionado ao tratamento diferenciado dos clientes. É associação da venda de algo intangível ou à venda de um produto tangível junto a um intangível (serviço). Segundo a Associação Americana de Marketing Serviços relaciona-se a “’atividades, vantagens ou mesmo satisfação que são oferecidas à venda ou que são proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias’”.
O conceito de Marketing de Relacionamento surgiu em 1983, escrito por Leronard Berry em literaturas sobre Marketing de Serviços. Está diretamente integrado à fidelização do cliente: Berry definiu Marketing de Relacionamento como a atração, a manutenção e em organizações multisserviços &#8211; o realce (aumento) de relacionamentos com clientes. Ele enfatizou que a atração de novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermediário no processo de marketing. Solidificar relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servi-los é que deveria ser considerado marketing. A rotina de trabalho começa às 6h da manhã e vai até às 21h.
Valdir e sua esposa possuem uniformes de trabalho brancos com a descrição com os dias da semana, para mostrar que o uniforme é trocado todos os dias. Faz questão de chegar ao local de trabalho e limpar todo o carrinho e panelas utilizadas para demonstrar a preocupação com a higiene. O seu produto é a Pipoca sabores: Bacon, Chocolate com Coco e Canjica.
Agrega o serviço com o Kit Higiene que contém um guardanapo, uma bala, um sache de fio dental e álcool em gel para limpar as mãos. Segundo ele, essa ideia surgiu quando uma cliente, que ficou mais tempo ao redor do carrinho de pipoca, ficava incomodada ao terminar de comer, sem saber onde limpava as mãos passou na própria roupa. A empresa bem sucedida com seu diferencial é aquela que sabe entender a necessidade ou o problema do cliente e supri as expectativas dele, no entanto é importante não só testar, mas também ver se a empresa se enquadra naquele perfil de solicitação, se não fugirá do foco.
O pipoqueiro Valdir chegou a produzir uma pipoca mais light, porque alguns clientes solicitavam uma pipoca mais saudável. Ele elaborou uma receita com elementos que deixariam sua pipoca mais “leve”. Para testar seu produto convocou um grupo de clientes que aprovaram a nova ideia. Porém, ao lançar no mercado viu que não era bem vendido, esse não era seu público alvo, pois as pessoas que procuravam comprar pipoca “teoricamente” não se preocupavam tanto com as calorias contidas ali. Mesmo assim, ele resolveu aderir ao óleo de girassol, menos prejudicial à saúde por não ter gordura trans e ter vitaminas como a E. Valdir garante que tudo que é usado na sua pipoca é de primeira qualidade, para o freguês voltar sempre. Ele usa uma pipoca importada, que dá menos casquinhas &#8211; resíduos que incomodam o dente &#8211; , e faz uma pipoca maior.
Além do ótimo atendimento que fideliza o cliente, Sr. Valdir também possui um programa de fidelização: O cliente ganha um cartão fidelidade &#8211; a cada cinco pipocas tem direito a outra gratuitamente. Diferente do que se costuma ver no mercado, o brinde dado por ele é melhor do que as pipocas compradas pelos clientes. Ele faz um pacote tamanho família como forma de agradecer ao cliente por confiar no seu trabalho e também de evitar que o cliente procure um de seus concorrentes. Ele diz: “Quando o cliente vem buscar a pipoca gratuita pra mim é motivo de festa”. As empresas grandes perdem no contato pessoal com o cliente, já que a maioria delas tem diminuído até a quantidade de vendedores com o e-comercio, por exemplo.
Zelar pela qualidade no atendimento, estar próximo ao cliente, demonstrar a satisfação em atendê-lo com o sorriso, prezar pela confiabilidade, empatia, aparência, agilidade, habilidade ao falar e a atender as solicitações do cliente faz com que as empresas de menor porte tenham o seu destaque. Também, fazer questão que o comércio por inteiro (estrutura física, uniforme, cuidados dos funcionários, etc.) seja a marca da empresa torna-se mais valioso do que o slogan bem feito, ou um layout da marca bem planejado.
Texto produzido para publicação a partir da monografia apresentada como Trabalho de Conclusão de Curso da Pós Graduação Gestão da Comunicação Organizacional, pelo Centro Universitários de Brasília ( Uniceub) em 2014: Marketing de Serviços e de Relacionamento como diferencial competitivo para empreendedores individuais, micro e pequenas empresas – Um estudo de caso da empresa Pipoca do Valdir

Relacionamento e serviços como diferencial competitivo das micro e pequenas empresas

As micro e pequenas empresas nem sempre têm condições de investir em campanhas publicitárias de grande porte para atrair os seus clientes e fidelizar os que ali estão. A falta de cliente é fator determinante para a falência de uma empresa

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Abrir um bar ou restaurante parece, à primeira vista, uma oportunidade promissora. Afinal, alimentação, lazer e convivência social movimentam bilhões de reais todos os anos e fazem parte da rotina de milhões de brasileiros. No entanto, transformar uma boa ideia em um negócio sustentável exige muito mais do que talento na cozinha ou um ambiente agradável.A percepção de que empresas do setor fecham exclusivamente por falta de clientes ou pela instabilidade econômica é apenas parcialmente verdadeira. Na maioria dos casos, o insucesso nasce de erros silenciosos de gestão, marketing e liderança que comprometem a rentabilidade muito antes de a crise financeira se tornar evidente. O verdadeiro problema costuma ser invisível aos olhos do empreendedor até que seus efeitos se tornem irreversíveis.O lucro desaparece antes que o caixa revele o problemaO primeiro grande equívoco de muitos gestores é acreditar que faturamento elevado significa saúde financeira. Empresas podem vender muito e, ainda assim, destruir valor diariamente.Desperdícios, compras mal planejadas, precificação inadequada, ausência de indicadores, controle ineficiente de estoques e decisões tomadas exclusivamente pela intuição reduzem gradativamente as margens de lucro. Quando o caixa finalmente acusa a deterioração financeira, o processo de recuperação costuma ser muito mais complexo.Peter Drucker afirmava que aquilo que não pode ser medido dificilmente pode ser administrado. A frase permanece especialmente atual para bares e restaurantes, onde inúmeros empreendedores acompanham diariamente o movimento do salão, mas desconhecem indicadores fundamentais como custo da mercadoria vendida, margem de contribuição, ticket médio e lucratividade por produto.Liderança ruim custa mais caro do que muitos imaginamA Psicologia Organizacional demonstra que ambientes marcados por conflitos, comunicação deficiente e ausência de propósito apresentam menor produtividade, maior rotatividade de funcionários e pior qualidade no atendimento.O cliente percebe rapidamente quando existe desorganização interna. Um atendimento frio, demora na entrega dos pedidos, erros operacionais e equipes desmotivadas acabam afetando diretamente a reputação do estabelecimento, especialmente em uma era dominada por avaliações digitais.Como ensinava Confúcio, governar significa corrigir. Nas organizações, essa ideia se traduz na capacidade de desenvolver pessoas, criar confiança e transformar equipes em agentes de crescimento empresarial.Marketing não é publicidade: é estratégia competitivaOutro erro recorrente consiste em reduzir marketing à publicação de fotos nas redes sociais.Marketing eficiente envolve posicionamento, construção de marca, relacionamento com clientes, análise de dados e criação de experiências memoráveis. Promoções constantes podem aumentar momentaneamente o fluxo de consumidores, mas frequentemente reduzem margens e dificultam a fidelização.Consumidores retornam porque encontram valor, não apenas descontos.Experiência gastronômica, atendimento, ambiente, identidade visual, velocidade do serviço e reputação digital formam um ecossistema que influencia diretamente a decisão de compra.A economia comportamental mudou a lógica do consumoA escolha de um restaurante raramente é totalmente racional.Daniel Kahneman demonstrou que boa parte das decisões humanas ocorre por processos intuitivos. O consumidor não avalia apenas preços; ele responde à confiança, ao ambiente, à percepção de qualidade, às recomendações e às emoções produzidas durante a experiência.Pequenas mudanças no cardápio, na iluminação, na organização dos espaços e até na forma como os pratos são apresentados podem alterar significativamente o comportamento do cliente.Compreender esses mecanismos permite decisões de gestão muito mais eficientes do que simplesmente reduzir preços.Governança também é assunto para pequenos negóciosGovernança corporativa não pertence apenas às grandes empresas.Mesmo pequenos bares e restaurantes podem estabelecer controles internos, divisão clara de responsabilidades, indicadores de desempenho, planejamento financeiro e mecanismos permanentes de tomada de decisão.Essas práticas reduzem desperdícios, aumentam a previsibilidade operacional e fortalecem a capacidade de adaptação diante de cenários econômicos adversos.Montesquieu observava que todo poder necessita de limites. No ambiente empresarial, esses limites são representados por processos, controles e responsabilidades claramente definidos.O Direito deixou de ser apenas instrumento de defesaMuitos empreendedores enxergam as obrigações jurídicas apenas como custos administrativos.Na realidade, conformidade trabalhista, tributária, sanitária e consumerista tornou-se elemento estratégico de competitividade. Empresas que investem em prevenção reduzem riscos financeiros, fortalecem sua reputação e aumentam a confiança de investidores, fornecedores e consumidores.Nesse contexto, a reflexão do jurista Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa transformação:«"A empresa que trata a segurança jurídica como despesa administra crises. A que a transforma em estratégia administra o futuro."»Essa perspectiva aproxima o Direito da administração moderna, mostrando que governança e compliance deixaram de ser diferenciais para se tornarem requisitos de sobrevivência.O que realmente diferencia empresas longevasEmbora não exista uma fórmula única para o sucesso, organizações que permanecem competitivas costumam compartilhar características semelhantes:- Gestão baseada em indicadores.- Liderança focada no desenvolvimento das pessoas.- Controle rigoroso dos custos.- Marketing orientado por dados.- Processos padronizados.- Planejamento financeiro contínuo.- Cultura organizacional forte.- Experiência consistente para o cliente.- Atenção permanente à conformidade jurídica.- Capacidade de adaptação às mudanças do mercado.ConclusãoO fechamento de bares e restaurantes raramente decorre de um único fator. Normalmente representa o resultado da acumulação de pequenas decisões equivocadas que permanecem invisíveis durante meses, até comprometer completamente a sustentabilidade do negócio.Empresas bem administradas compreendem que gestão, liderança, marketing, economia comportamental e segurança jurídica não competem entre si. Elas formam um único sistema de criação de valor.Em um mercado cada vez mais competitivo, negócios lucrativos não sobrevivem apenas porque oferecem bons produtos. Permanecem relevantes porque desenvolvem uma gestão capaz de transformar decisões inteligentes em vantagem competitiva duradoura.

Por que 7 em cada 10 bares e restaurantes fracassam: os erros invisíveis de gestão, marketing e liderança que destroem negócios lucrativos

Ao longo da minha carreira, tive a oportunidade de participar da construção de empresas, liderar grandes operações e acompanhar de perto o nascimento de muitos negócios. E uma mudança me chama atenção nos últimos anos: cada vez mais jovens enxergam o empreendedorismo não como uma alternativa, mas como um objetivo de vida.



Existe uma busca crescente por autonomia, independência e pela possibilidade de construir algo próprio. Essa geração cresceu em um mundo de transformações rápidas, acompanhando histórias de empreendedores que criaram empresas, desafiaram mercados e construíram trajetórias fora dos caminhos tradicionais.



Mas existe um ponto importante nessa conversa: empreender não pode ser tratado como uma aventura.



Empreender significa assumir riscos, lidar com incertezas, tomar decisões difíceis e conviver diariamente com responsabilidades que nem sempre aparecem quando observamos apenas os casos de sucesso. Existe liberdade, sim. Mas existe também pressão, disciplina e resiliência.



Ao longo da minha trajetória, conheci muitos jovens talentosos com vontade de construir empresas e transformar mercados. E percebi algo em comum entre aqueles que conseguiram crescer de forma consistente: todos entenderam que empreender exige muito mais do que uma boa ideia. Exige preparo, capacidade de aprender continuamente e disposição para enfrentar desafios sem atalhos.



Talvez seja justamente por isso que o empreendedorismo continue atraindo tantos jovens. Ele oferece a possibilidade de construir o próprio caminho, tomar decisões e gerar impacto.



Mas a vontade de empreender é apenas o ponto de partida.O diferencial continua sendo o preparo. Porque boas ideias podem abrir portas, mas são a disciplina, a execução e a capacidade de aprender ao longo da jornada que transformam um sonho em uma empresa de verdade. E essa continua sendo uma lição que não muda, independentemente da geração.

Por que empreender virou meta entre jovens brasileiros

O crescimento costuma ser tratado como uma consequência natural do sucesso empresarial. Quando uma operação funciona bem, a tendência é abrir novas unidades, conquistar novos mercados e acelerar a expansão. O problema é que nem toda empresa que cresce consegue preservar aquilo que a tornou relevante. Na prática, expandir é muito mais do que multiplicar estruturas. É o desafio de manter identidade, cultura e proposta de valor à medida que a operação ganha escala.



Essa discussão se torna ainda mais importante em um momento de transformação do consumo brasileiro. Em diversos segmentos, especialmente aqueles ligados a bens e serviços de maior valor agregado, o consumidor passou a buscar algo que vai além da qualidade do produto. Ele procura experiências, significado e alinhamento com seus próprios valores, o que deixa claro que a lógica do consumo premium mudou.



Se antes o luxo estava associado principalmente à exclusividade material, hoje ele também está ligado à personalização, ao atendimento, à conveniência e à capacidade de uma marca gerar conexão emocional. Em outras palavras, as pessoas não compram apenas produtos, compram experiências que reforçam sua identidade e sua percepção de pertencimento. Esse movimento cria oportunidades relevantes para empresas que atuam em mercados especializados. Mas também traz uma responsabilidade maior, a de entregar uma experiência consistente em todos os pontos de contato.



Muitos gestores ainda enxergam a expansão como uma questão predominantemente operacional. Avaliam indicadores de demanda, potencial de consumo, custos imobiliários e projeções financeiras. Todos esses fatores são fundamentais. No entanto, quando falamos de negócios orientados por experiência, existe uma variável frequentemente subestimada, a coerência entre o posicionamento da marca e o ambiente em que ela está inserida.



O local onde uma empresa decide estar comunica tanto quanto sua publicidade. Antes mesmo de entrar em uma loja, contratar um serviço ou interagir com um colaborador, o consumidor já está formando percepções. O entorno, a arquitetura, a atmosfera e o contexto em que a marca se apresenta funcionam como elementos de comunicação capazes de reforçar, ou enfraquecer, sua proposta de valor. O mesmo vale para o atendimento.



Em mercados cada vez mais competitivos, o diferencial raramente está apenas no produto. A informação se tornou acessível, a comparação de preços está a poucos cliques de distância e a concorrência é ampla. O que permanece difícil de replicar é a qualidade da experiência humana, e é por isso que empresas bem-sucedidas costumam construir sua estratégia sobre três pilares fundamentais, posicionamento coerente, curadoria criteriosa de produtos ou serviços e atendimento consultivo.



Separadamente, cada um desses elementos gera valor. Juntos, criam algo muito mais difícil de copiar, cultura. E é justamente a cultura que representa o maior desafio durante a expansão. Construir uma experiência diferenciada em uma única unidade é uma conquista importante. Replicá-la em diferentes cidades, equipes e contextos operacionais é uma tarefa muito mais complexa.



Toda empresa em crescimento deveria fazer uma pergunta simples, o cliente terá a mesma percepção da marca independentemente da unidade que visitar? Se a resposta depender exclusivamente de processos, manuais ou treinamentos, provavelmente ainda há um risco relevante de inconsistência.



A verdadeira escalabilidade acontece quando os valores da organização deixam de existir apenas em apresentações corporativas e passam a orientar decisões, comportamentos e relações cotidianas. Quando isso acontece, a cultura deixa de ser um conceito abstrato e se transforma em um ativo estratégico. Esse ponto é particularmente relevante porque muitas organizações confundem padronização com uniformidade.



Padronizar não significa tornar tudo igual. Significa garantir que a essência da marca permaneça reconhecível em qualquer contexto. O consumidor não espera encontrar ambientes idênticos ou experiências engessadas. Ele espera encontrar a mesma qualidade, o mesmo cuidado e os mesmos valores que motivaram sua escolha inicial. À medida que os mercados amadurecem, essa consistência tende a se tornar um dos principais diferenciais competitivos das empresas.



Em um cenário onde produtos podem ser copiados, tecnologias podem ser adquiridas e estratégias podem ser replicadas, a cultura continua sendo um dos poucos ativos verdadeiramente únicos. E, justamente por isso, é também um dos mais difíceis de preservar durante processos de crescimento acelerado. E neste contexto, expandir continuará sendo uma meta legítima para qualquer organização. Mas talvez a pergunta mais importante não seja o quanto uma empresa consegue crescer. A questão central é se ela consegue crescer sem abrir mão daquilo que a tornou especial. Porque tamanho pode ser conquistado rapidamente. Relevância, não.

Relacionamento e serviços como diferencial competitivo das micro e pequenas empresas

Ane Gotlib

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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