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Posso afirmar, com absoluta certeza, que é praticamente impossível passarmos pela vida sem ao menos um momento em que foi necessário tomar uma decisão difícil, que nos deixou em dúvida ou, simplesmente, com medo. Tanto no amor, trabalho, família &#8211; relacionamentos pessoais ou profissionais – tomar decisões difíceis é sempre um desafio, muitas vezes desgastante.
É certo que aprendemos com nossos erros e uma decisão mal tomada, pode servir de fonte para um valioso aprendizado, dependendo de como encaramos os resultados. Faz parte da vida cometer erros. Entretanto, há decisões que podem causar danos irreparáveis ou, pelo menos, levar nossas vidas à caminhos tortuosos.
Diante das opções disponíveis, dependendo da gravidade e importância do assunto, ficamos indecisos e até paralisados. Não sabemos para onde ir. Às vezes, pedimos opinião de alguém em que confiamos, que pode até se esquivar, para não arcar com uma parcela de responsabilidade. Ou pode dar sua opinião sincera, que é adequada em seu ponto de vista, mas nem sempre serve para nós. Entretanto, por desespero ou preguiça, resolvemos segui-la mesmo assim, com a plena certeza de que não há outra alternativa. Muitas vezes, nos arrependemos amargamente e ainda culpamos os outros.
O que podemos fazer para avaliarmos todos os pontos de forma eficiente e tomarmos as decisões mais assertivas possíveis, mesmo causando um certo nível de dor?
Segundo artigo <a href="http://super.abril.com.br/ciencia/a-decisao-certa">A Decisão Certa</a>, publicado na edição 195 da Revista Superinteressante, tomar uma decisão envolve uma disputa com 3 participantes &#8211; dois deles (instinto e experiência) cuidam do seu presente, o outro (a razão) pensa no seu futuro. Por isso, diante de uma encruzilhada, o melhor é tentar organizar essa briga.
Existem perguntas chaves, que nos auxiliam nas buscas de alternativas viáveis. Como já foi dito por vários especialistas (incluindo Anthony Robbins), nosso cérebro procura, basicamente, duas coisas: se aproximar do prazer e se afastar da dor. Baseado nisso, ele nos leva a tomar todas as decisões como dormir até mais tarde, largar o emprego, mudar de cidade, tomar um milk shake ou encerrar um relacionamento.
A dor ou o prazer que vamos sentir, será a bússola que irá nos aproximar ou nos afastar de determinados caminhos. Mas é muito importante lembrar que escolher os caminhos que trazem prazer e evitar os que causam dor, nem sempre é uma estratégia que nos leva a bons resultados. Poderia listar centenas de exemplos que comprovem essa afirmação, mas vamos ficar apenas em um.
Sujeito tem que tomar uma decisão entre ficar na frente da TV comendo salgadinhos (prazer) e fazer um exercício físico (dor). Precisa enumerar as consequências desta escolha? 
Sabendo que os caminhos que levam à dor nem sempre são os piores, e os que levam ao prazer, nem sempre são os mais adequados, responda as seguintes perguntas, com toda a sinceridade que for capaz, quando estiver diante de uma decisão difícil.
Para ficar mais fácil o entendimento, vamos exemplificar com uma situação hipotética, porém muito comum, de um pai de família, que odeia o emprego, mas tem muitas despesas e contas a pagar. A decisão está entre deixar o trabalho atual e iniciar um negócio próprio, em uma atividade que lhe dá prazer, além da possibilidade de uma boa renda. 
1 – O que eu quero, de verdade? 
Quero largar aquela porcaria de emprego que eu detesto, que me consome tempo e energia, que me afasta da minha família, para abrir uma livraria café em uma área elegante da cidade.
2 – O que pior pode acontecer no futuro, se eu não fizer isso?
Posso continuar no meu emprego, lidando com uma burocracia irritante, com chefe incompetente, com pessoas que puxam o tapete uma das outras e com uma jornada de trabalho que me impede de fazer as coisas que gosto.
3 – O que pior pode acontecer no futuro, se eu fizer isso?
Perder o meu salário mensal. É possível que eu tenha dificuldades financeiras, que não possa pagar o aluguel, tenha que mudar para uma casa menor, trocar as crianças de escola, vender meu carro e passar a usar transporte público, pelo menos por um tempo.
4 – O que melhor pode acontecer no futuro, se eu não fizer isso?
Bom, talvez eu possa me habituar à rotina de trabalho, me organizar para ser mais produtivo e não passar muito tempo na firma. Posso me aproximar mais das pessoas e fazer alguns amigos. Também posso tentar ajudar o meu chefe, no que diz respeito às competências que eu acho que ele não tem.
5 – O que melhor pode acontecer no futuro, se eu fizer isso?
Vou realizar um sonho que tenho há muito tempo. Vou adorar estar em um ambiente cercado de livros, frequentado por pessoas interessantes e cultas, com aroma revigorante de café no ar. Com certeza, farei muitos amigos, que além de clientes, podem me ajudar a encontrar novas possibilidades profissionais, como escrever um livro ou fazer palestras motivacionais, para pessoas que buscam um sonho, mas têm medo de avançar.
Você já viu sua imagem refletida em um espelho sujo? Concorda que mesmo nesta condição, foi possível pentear o cabelo, fazer a barba, se maquiar, se admirar (puxa, estou linda hoje!), se aborrecer (arre, estou um lixo!), e tantas outras coisas que fazemos quando estamos diante deste artefato, muito utilizado para fortalecer nossas crenças em relação à nossa aparência?
E o que acontece quando você faz uma boa limpeza no espelho? A imagem fica mais clara e nítida. O que era belo, ficou mais belo ainda (uau, estou divina) e o que era feio, bom, não melhorou em nada (é, meu filho, nem o Pitanguy daria jeito nesta tua cara de frango descongelado).
Tal qual é a percepção de sua imagem no espelho limpo, assim é a visualização das condições necessárias para se chagar a uma conclusão. Quando fazemos as perguntas certas e as respondemos com sinceridade e coerência, estamos limpando o espelho. Naturalmente, a decisão final vai levar em conta os diversos aspectos de cada pessoa (valores, prioridades, princípios, etc.), mas estará embasada nas informações que possibilitam seguir o caminho que esteja mais próximo da condição ideal.
Antes de finalizar, dois pontos importantes:
1 – Nossa mente nos prega peças. Nem sempre a condição ideal (a que desejamos) é a que, de fato, nos trará benefícios e satisfação à médio e longo prazo. É preciso que o objetivo esteja claro em todos os seus aspectos. Sugestão: procure um Coach e faça algumas sessões. Este profissional tem as ferramentas ideais para lhe auxiliar a encontrar elementos que vão sustentar (ou não), no caminho que deseja seguir.
2 – Evite pedir opiniões a terceiros, principalmente se a decisão afetar outras pessoas. No máximo, levante as possibilidades com a sua família. Lembre-se que a perspectiva nunca será a mesma e o que é a melhor alternativa para outros, pode não ser para você.
Tenha a plena consciência que você já tem a resposta. Basta acessar recursos que vão deixá-la evidente em sua mente. Nítida e clara, como a imagem em um espelho limpo.

Técnica infalível para tomar decisões difíceis

É praticamente impossível passarmos pela vida sem ao menos um momento em que foi necessário tomar uma decisão difícil, que nos deixou em dúvida ou, simplesmente, com medo. Tanto relacionamentos pessoais ou profissionais, tomar decisões difíceis é sempre um desafio, muitas vezes desgastante. A boa notícia é que existem boas técnicas para ajudar a sair dessa sinuca.

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Em minha experiência no mundo corporativo, aprendi a lidar e a combater o que batizei de cultura da culpa. Trata-se de hábitos arraigados em um ultrapassado estilo de administração que priorizam achar o culpado pelos problemas e não juntar esforços para resolvê-los.
Em nossa vida pessoal, também caímos nessa armadilha. Adoramos achar culpados. Está no automático do nosso subconsciente. Se algo não vai bem, sempre existe a possibilidade de apontar a responsabilidade para outrem e não para nós mesmos.
Até que ponto essa forma de pensar pode afetar nossas vidas?
<h2>A culpa nas empresas</h2>
Tive a oportunidade de viver duas realidades distintas nas empresas em que atuei ao longo de quase três décadas. No início de minha carreira no meio industrial, eu não tinha noção do quão nocivo era o contexto em que estava inserido. Por inúmeras vezes, presenciei reuniões em que os gestores – de modo muito enfático – apontavam publicamente os culpados pelos resultados não alcançados.
Criava-se, então, uma atmosfera em que o resultado da empresa era um detalhe secundário. As pessoas apenas não queriam ser apontadas como culpadas. Passava a ser esse o objetivo dos representantes de cada setor. Muitos até chegavam a camuflar seus trabalhos para que as falhas não fossem descobertas. Chegava-se ao cúmulo de manipular dados para que outro (setor) fosse responsabilizado.
Os diretores, por sua vez, incentivavam esse tipo de atitude. Precisavam responder aos seus superiores e, quando não tinham resultados favoráveis, precisavam de culpados para justificar. E assim um círculo vicioso se formava, tornando o ambiente de trabalho insuportável, fortalecendo o individualismo, gerando considerável perda de energia, dentre outros revezes.
<h2>Responsabilidade compartilhada</h2>
Felizmente, tive a felicidade de fazer parte de equipes em que a cultura da culpa foi abolida por completo. No lugar dela, foi adotada a responsabilidade compartilhada, onde não havia preocupação de achar culpados pelos resultados ruins, mas de unir forças para resolver os problemas. Percebeu-se que todos poderiam contribuir e se ajudar por um bem maior, que no final das contas, era o que interessava.
Desta forma, quando algum setor tinha problemas que afetavam as metas da empresa, os gestores se reuniam e discutiam o que poderia ser feito para ajudar. Não era incomum time de engenharia dando suporte na área de materiais ou equipe de produção ajudando na logística, dentre outros exemplos.
Frases como resolve essa porra que o problema é teu ou cada cachorro que lamba sua caceta foram trocadas por como podemos ajudar? Uma diferença abismal.
<h2>De quem é a culpa?</h2>
Fazendo uma analogia entre empresas e nossa vida cotidiana, muitos de nós nos aproximamos do perfil daquele gestor ultrapassado, que incentiva seus subordinados a se livrarem da culpa e não alcançarem os resultados.
Em outras palavras, não utilizamos os recursos que dispomos (e que, muitas vezes, nem sabemos que temos) porque apenas achar o culpado é o suficiente para justificar nossa incapacidade ou falta de vontade de seguirmos na direção que almejamos.
Agora pare e pense na sua vida.
Quantas vezes você já culpou alguém ou alguma coisa por suas dificuldades? Relacionamentos, carreira, saúde, etc. Sempre tem um culpado, menos você mesmo.
É natural do ser humano projetar a responsabilidade para alguma coisa, afinal o macaco só olha para o rabo do outro, certo? Nos julgamos, na maioria das vezes, vítimas de um universo injusto. Sentimos pena de nós mesmo e paralisamos nossa capacidade de superação.
O primeiro passo para sair dessa armadilha é assumir que temos uma generosa parcela de responsabilidade sobre nossas ações e, consequentemente, sobre nossos resultados.
Assim como os gestores de empresas inteligentes, que não perdem tempo procurando culpados e incentivam a potencialização dos seus times para encontrarem as soluções, podemos adotar posturas e atitudes mentais que nos permitam sair do estado de vítima para uma condição de donos da situação.
Somos os diretores de nossas vidas! Cada pensamento que cultivamos - em relação aos nossos problemas - é a representação dos gestores dos departamentos que conduzem nossos resultados. Podemos incentivá-los a acharem culpados ou direcioná-los a encontrarem a melhor alternativa, utilizando o máximo de seus recursos.
Não é fácil, mas nem de longe é impossível.

Como a cultura da culpa influencia sua vida pessoal e profissional?

Você sabe qual é a diferença entre ouvir e escutar? A princípio, parecem ser a mesma coisa, mas examinando o conceito de cada uma das palavras, é possível perceber aspectos bem distintos. Muitas vezes escutamos, mas não ouvimos.
Quando aprendemos a ouvir verdadeiramente, novas conexões mentais são formadas. Percebemos novos padrões, novas perspectivas, impossíveis de serem percebidas quando apenas escutávamos.
Escolhi um episódio distante (e marcante) de minha vida para exemplificar essa teoria. Bem no início da minha carreira profissional, fui um excelente Técnico Eletrônico e programador. Nas empresas em que trabalhei, tinha o status de o cara, aquele que era chamado para resolver os problemas complicados, do tipo que ninguém mais conseguia.
Para um garotão jovem e cheio de hormônios, era natural que o sucesso subisse à cabeça, me fazendo acreditar que eu era mesmo o rei da cocada preta.
Certa vez, um equipamento apresentou defeito e vários técnicos já haviam tentado resolver o problema, mas desistiram. Fui chamado e cheguei ao local com o ar de ó abram alas que eu quero passar, cheio de arrogância, com o peito estufado feito pombo.
Peguei a documentação do equipamento (esquemas, manuais, etc.) e iniciei as análises. Eram oito horas da manhã. Às cinco da tarde, eu ainda não havia resolvido e estava irritado com e minha própria demora, mesmo sabendo que o pensamento geral era se ele não resolver, ninguém mais resolve. Passou a ser uma questão de honra.
Neste meio tempo, chegou o Operador da máquina do turno da tarde. Ficou por ali, rodeando e olhando o que eu estava fazendo (o que me deixava irritado). Em determinado momento, perguntou se eu já havia verificado um sensor que (fazendo uma analogia para o leitor entender) estava no sul, enquanto eu estava concentrado no norte da máquina.
Nem preciso dizer que enxotei o rapaz de perto e o tratei com aspereza. Quem aquele cara pensava que era? O especialista era eu. Ele se afastou e eu continuei nas minhas análises onde no ponto onde havia parado e não queria sair de jeito nenhum. Típico exemplo idiota de eu sei o que estou fazendo, mesmo não tendo o resultado que espero.
Por volta da uma hora da manhã, totalmente esgotado, sem perspectiva e sem ideia nenhuma para resolver a questão, considerei a possibilidade de (como se diz neste meio) jogar a toalha.
Antes, só por curiosidade, fui olhar o tal do sensor que o Operador havia comentado comigo. E adivinhe! Era essa a causa do problema. O sensor estava com mau contato. Fiquei um bom tempo atônito, querendo provar que não era aquilo, que era apenas coincidência, que não fazia sentido, e tal. Mas o problema foi resolvido quando troquei a peça.
Nem precisa dizer que fui considerado (de novo) um herói, mas eu não estava tão orgulhoso de mim mesmo naquele momento.
Por que o Operador sabia daquilo? O problema que eu estava tentando resolver não era novo. Já havia acontecido antes. E sempre que acontecia, o Operador (sem saber o motivo), dava uma pancadinha no sensor e a máquina voltava a funcionar. Ele não tinha o conhecimento técnico, mas tinha a experiência.
Aprendendo a ouvir
Após esse episódio, repensei algumas atitudes. Claro que não foi de um dia para o outro, mas comecei a OUVIR as pessoas. Mais tarde, quando me tornei Líder, adotei uma filosofia que me destacou entre outros profissionais com a mesma função. Eu fazia questão de OUVIR minha equipe e os resultados foram espetaculares.
É muito comum nos depararmos com pessoas que escutam, mas não ouvem. São indivíduos têm as suas próprias respostas, teorias e opiniões e não estão nem um pouco interessados em ouvir o que outros têm a dizer. Estão fechadas a qualquer coisa que vá de encontro ao que elas acreditam.
A pretensão em pensar que apenas sua opinião é válida, apenas seus conceitos são coerentes, apenas sua verdade é absoluta, pode fechar valiosas portas para o desenvolvimento da consciência e para aquisição da sabedoria.
Pessoas que nunca baixam a guardam se privam de aprender, de adquirir conhecimentos, de conhecer novas perspectivas. Infelizmente, acham que sabem tudo. Mal sabem que estão muito longe da verdade.
A dica deste texto é: Deixe de apenas escutar e passe a OUVIR. Considere que você pode estar errado ou, pelo menos, que você não detém todo o conhecimento do universo. Ninguém sabe tudo, nem os mais proeminentes sábios.
Mesmo nas situações mais óbvias, pode haver um ponto escondido, a curva do anzol, que poderia mudar toda a regra do jogo. Nem tudo que reluz é ouro.
Se fechar para ouvir o que os outros têm a dizer por achar que apenas sua verdade deva ser considerada, é carimbar na testa palavras como ingênuo, imaturo e intolerante.
Entretanto, ouvir e ponderar a opinião das pessoas e ainda considerar uma análise mais atenciosa, mesmo sabendo que vão de encontro aos seus conceitos e opiniões, é uma das mais puras manifestações de sabedoria.
Em tempo: sobre o episódio da máquina, no outro dia, pedi desculpas ao operador e agradeci pela dica. Calcei as sandálias da humildade, mesmo me doendo a alma.

Aprender a ouvir (e não apenas escutar) pode fazer uma enorme diferença na sua vida

Se você não é uma pessoa que se acha o último biscoito do pacote de tão perfeita, deve ter alguma coisa que queira mudar em sua aparência ou personalidade. Este texto não é indicado para quem quer modificar algum aspecto físico, como o formato do nariz, tamanho da orelha ou até cor dos olhos, mas para quem deseja mudar comportamentos nocivos que, apesar de proporcionarem resultados (sentimentos) esperados, são danosos em um contexto mais amplo. Desde o comer demais, fumar, beber, até algo relacionado a insegurança, fobias ou depressão.
Todos nós adotamos certos padrões de comportamento para obtermos benefícios, algo que nos faça bem, que nos proteja, que nos dê prazer, força e poder. Isso é uma regra básica. Uma análise bem superficial comprova tal afirmação.
O que leva alguém a comer além do necessário? Posso garantir que não é fome. Podemos enumerar uma série de possibilidades, que vai desde ao simples tédio até a ansiedade mais severa. A necessidade do alimento não tem origem na falta dele, mas de uma condição mental.
É impressionante quanta gente é condicionada a comer muito ou desnecessariamente. Experimente observar, na próxima vez que for ao cinema, que parte das pessoas sai da fila do ingresso e vai direto para a fila da pipoca (e congêneres). Seria por fome? Provavelmente não. Trata-se de uma tradição ir ao cinema e comer pipoca, como se fosse pré-requisito para assistir ao filme.
Assim como é tradicional os encontros familiares dominicais, festas natalinas, aniversários, etc. A comida é a estrela principal e deve ser consumida em excesso, apenas porque o evento assim exige.
Quase todos nós conhecemos alguém que precisa urgentemente perder peso, não pela estética, mas pela manutenção da saúde. Não é incomum ouvirmos argumentos relacionados a incapacidade de reduzir a quantidade de comida, especialmente em datas comemorativas. Com essa análise, é possível deduzir que não é a fome, mas o comportamento de comer muito, um dos principais vilões do excesso de peso.
<h4>Ganhando no grito</h4>
Um profissional de idade mediana, que exerce um posto de liderança em uma empresa, adota o método old school de administração – ou seja, eu grito e você obedece – com bons resultados durante a maior parte de sua carreira. Muito provavelmente, ele foi subordinado a um gestor que usava a mesma estratégia. Portanto, não precisou pensar duas vezes ao seguir um caminho seguro. Não se mexe em time que está vencendo, certo?
O que aconteceria com esse gestor se a empresa – visando melhorar a performance e fidelidade dos funcionários – resolve abolir os velhos métodos? Duas saídas possíveis: ou ele se adapta ou é descartado. Simples assim. Ele deixou de ser competente? A resposta é não. Mas o seu comportamento para obtenção dos bons indicadores empresariais não é mais eficiente naquele ambiente.
Um natural conflito mental vai martelar a mesma pergunta durante um tempo em sua cabeça: o que aconteceu? Antes, gritar e ameaçar eram eficazes, davam resultados. Diante de tal quadro, ele se vê obrigado a mudar a forma de agir, ou melhor, adequar o comportamento à nova realidade.
No aspecto familiar não é diferente. Pais rigorosos, que batem, castigam e ameaçam os filhos para conseguirem os resultados que desejam – quarto arrumado, boas notas, vegetais no almoço – são obrigados a mudar o comportamento quando os filhos crescem. O cenário mudou. Os velhos métodos não funcionam mais.
<h4>Eles vão rir de mim</h4>
Outro bom exemplo de comportamento ineficaz está relacionado com a introspeção, também conhecida como timidez. Imagine a agonia de alguém tímido ou inseguro para falar em público ou simplesmente conversar com uma pessoa na qual sinta atração?
O sujeito que adota o comportamento da timidez, também busca obter resultados, assim como o glutão, os pais ditadores e o chefe ogro dos exemplos anteriores. Neste caso, o resultado esperado é a segurança. É preferível não arriscar passos maiores que vão deixá-lo exposto e vulnerável. A timidez lhe protege do mundo onde todos são (supostamente) mais capazes e perfeitos do que ele.
Desesperado por ser mais extrovertido, o tímido resolve tomar umas boas canecas de cerveja na festa de confraternização da empresa e – finalmente – puxar conversa com a funcionária nova, que tira cópia todas as manhãs no RH. Se for bem-sucedido na empreitada, vai fortalecer o comportamento de beber em eventos sociais para obter a coragem que não tem. Não precisa ser gênio das probabilidades para imaginar o ciclo vicioso de tais decisões.
Conforme obtemos os resultados que esperamos, passamos a reforçar o comportamento que nos conduzem a eles. Uma criança que esperneia e chora para ganhar um doce e é recompensada pelos pais que só querem silêncio, percebe a eficácia da estratégia e passa a reforçar comportamento. Gritar dá certo!! Entretanto, no futuro, o pirralho pode se tornar um adolescente ou adulto despreparado, sem argumentos consistentes e relevantes para conseguir o seu “doce”.
<h4>O que desejo conseguir com o meu comportamento?</h4>
Creio que pelos exemplos apresentados até aqui, foi possível perceber que a maneira pelo qual nos comportamos, sempre tem uma finalidade, seja ela clara ou implícita. Além disso, é importante saber que os comportamentos nocivos que adotamos podem ser substituídos – se assim o desejarmos – por outro que traga os mesmos – ou até melhores – resultados.
A todo momento, estamos à procura de situações que nos proporcionem prazer e nos afaste da dor. É a premissa básica do funcionamento da mente. Ela quer nos proteger. No que diz respeito ao modo de agir, boa parte da humanidade não se importa com os meios, apenas com os resultados.
Para entender melhor: ao fumar um cigarro para relaxar, se concentrar ou clarear as ideias, não se pensa sobre o risco de ter câncer. O prazer que aquele montinho de tabaco enrolado proporciona, não tem preço. Bom, preço tem sim, mas quem pensa nisso enquanto se delicia com uma bela e profunda tragada?
Entretanto, seria possível substituir o cigarro por algo que traga os mesmos efeitos, como um chá de camomila, música suave, massagem, técnicas de respiração, exercícios físicos ou alongamentos? Sim, seria a resposta. São sugestões que proporcionam relaxamento, concentração e oxigenação no cérebro. Mas precisamos nos convencer de que mudar o comportamento é a melhor alternativa.
Esse processo de mudança se chama reestruturação, ou seja, substituir um comportamento por outro, mantendo ou maximizando os resultados. Segundo Anthony Robbins, há muito poucas coisas na vida que não possam ser reestruturadas em alguma coisa melhor. Isso quer dizer que se nós adotamos uma estratégia comportamental prejudicial que – paradoxalmente – nos concede bons resultados, temos o poder de substituí-la por outra mais construtiva, obtendo os mesmos ou até melhores retornos.
<h4>Como se muda um comportamento?</h4>
Os criadores da programação neurolinguística (PNL) – Richard Bandler e John Grinder – pesquisaram e organizaram uma poderosa programação de seis passos que pode mudar qualquer comportamento indesejável, mantendo os mesmos benefícios que se obtinha até então. Você vai precisar de um pouco de concentração, papel e caneta.
1 – Identifique o padrão de comportamento que quer mudar. É fundamental saber quem é o inimigo.
2 – Examine o seu inconsciente para descobrir o que gera tal comportamento. Trata-se de buscar a causa raiz. Pergunte a si mesmo por que você age desta forma. Observe a reação do seu corpo entanto responde.
Estou comendo muito porque ainda estou com fome ou porque estou chateado ou ansioso? Ou porque tem muita comida à disposição? Ou porque as pessoas que estão na mesa ainda não terminaram? Analise as possibilidades.
3 – Separe a intenção (resultados, objetivos) do comportamento. Anote apenas os benefícios que o comportamento que você deseja mudar trouxe no passado. Satisfação, segurança, relaxamento, poder, concentração, bem-estar, etc.
4 – Voltando ao inconsciente criativo, pergunte-se (e responda) que comportamentos alternativos poderiam ser adotados para conseguir os mesmos resultados. Anote três, pelo menos.
Quando estiver entediado, vou ouvir três músicas que eu gosto ou fazer um exercício de respiração profunda ou caminhar por vinte minutos.
5 – Agora sua imaginação precisa trabalhar. Assuma com seu inconsciente uma espécie de compromisso para que as novas estratégias sejam adotadas nas situações que exigiam o acionamento do antigo padrão. Trata-se de uma forma de treinar a mente.
Escuta aqui, ó mente! Toda vez que eu estiver chateado, não me leva para comer, está bem? Me leva para caminhar, ouvir música, respirar ou ler alguma coisa. Pode fazer essa gentileza ou vou ter que encher de porrada?
6 – Faça um teste drive. Tente visualizar cada uma das novas alternativas em situações práticas. Imagine episódios passados, nos quais você usou o antigo comportamento, e substitua-o pelos novos.
Na última vez que fui ao cinema, em vez de ter comido dois sacos gigantes de pipoca, eu poderia ter feito um lanche saudável antes de entrar na sala (no caso de estar realmente com fome) e concentrar minha atenção no filme, que não entendi quase nada porque estava ocupado comendo e pensando no refil.
Pode parecer um pouco complicado quando se lê, mas se torna simples quando se aplica.
Importante frisar que a mudança de comportamento inteligente e consciente, além de manter os resultados desejados pelo padrão anterior, proporciona novas possibilidades para a vida pessoal e profissional.
Lembre-se: comportamento é um hábito. Hábito nós adquirimos quando praticamos ou perdemos quando deixamos de executar. Então, está tudo em nossas mãos. Ou em nossas mentes.

Saiba como mudar comportamentos nocivos em apenas seis passos

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

Startup alcança R$ 63 milhões sob gestão em poucos meses e usa IA para transformar finanças no setor de saúde

Durante muito tempo, empreender exigia dinheiro, equipe e conhecimento técnico. Era preciso contratar profissionais, buscar investidores ou encontrar sócios para transformar uma ideia em negócio. A inteligência artificial está mudando essa realidade e abrindo espaço para uma nova geração de empreendedores: aqueles que conseguem começar sozinhos, com baixo investimento e uma estrutura profissional.



Hoje, com uma assinatura de IA de aproximadamente R$ 100 por mês, é possível criar campanhas publicitárias, produzir conteúdo, desenvolver páginas de vendas, automatizar atendimentos e organizar processos financeiros. Na prática, a IA já permite que um empreendedor solo desempenhe funções antes distribuídas por uma empresa inteira: atende clientes, responde dúvidas, acompanha pedidos, apoia negociações e vendas, organiza cobranças e controla informações financeiras. Tudo isso com processos integrados e supervisão humana, sem precisar montar uma equipe para cada área.



O grande diferencial está na autonomia. A IA permite tirar projetos do papel com mais velocidade, testar ideias sem comprometer grandes investimentos e manter o controle sobre diferentes etapas da operação. Uma campanha que antes levava semanas pode ser estruturada em horas. Uma ideia pode ser colocada à prova no mercado em poucos dias.



Mas existe um ponto fundamental: empreender sozinho não significa ser amador. Uma empresa de uma pessoa só pode ter processos organizados, atendimento de qualidade, marketing estratégico e gestão eficiente. O profissionalismo não está no tamanho da equipe, mas na capacidade de entregar resultados. Ser solo não é pensar pequeno, é usar a tecnologia para fazer mais com menos.



Essa transformação também não está restrita aos jovens ou aos especialistas em tecnologia. Profissionais experientes, consultores e pessoas que desejam começar uma nova atividade encontram na IA uma oportunidade de transformar conhecimento em negócio.&nbsp;



É claro que a inteligência artificial não resolve tudo. Por isso, o empreendedor continua sendo a peça central do negócio. A tecnologia executa, mas é a visão humana que direciona, avalia e decide.



Também é importante entender que começar sozinho não significa permanecer assim para sempre. A IA permite construir uma base sólida antes de ampliar a equipe. E quem conhece os próprios processos tem mais segurança para contratar, delegar e crescer. Costumo dizer que quem fez primeiro sabe cobrar qualidade. Quem nunca fez delega no escuro.



Vivo essa transformação na prática. Estou há quase nove anos no mercado digital e hoje utilizo agentes de inteligência artificial para administrar atividades do meu negócio, como atendimento, campanhas de marketing e processos financeiros, com operações que podem ser comandadas até pelo WhatsApp. É esse modelo que também ensino a profissionais que buscam mais autonomia e eficiência.



A inteligência artificial não garante sucesso, mas derruba barreiras que antes impediam muita gente de começar. O empreendedorismo já não depende apenas de quem tem dinheiro para investir, mas também de quem tem conhecimento, iniciativa e disposição para aprender.A pergunta deixou de ser quem tem estrutura para empreender. Agora, é quem está preparado para transformar uma boa ideia em negócio. Porque a IA não substitui a coragem de começar, mas pode ser a ferramenta que faltava para dar o primeiro passo.

Inteligência Artificial impulsiona uma nova geração de empreendedores solo

Por que tantos empreendedores vendem mais, trabalham mais e, mesmo assim, sentem que estão ficando para trás?Imagine um empresário que começou praticamente do zero.No início, ele fazia tudo: atendia clientes, comprava mercadorias, pagava contas, contratava funcionários e resolvia qualquer problema que aparecesse.Com o tempo, as vendas aumentaram. Vieram novos clientes, mais funcionários e uma operação maior.Parecia o início de uma história de sucesso.Mas aconteceu algo inesperado.Quanto mais a empresa crescia, menos tempo o empresário tinha. Os problemas aumentavam, o dinheiro continuava apertado e qualquer decisão precisava passar por ele.Foi então que surgiu uma pergunta desconfortável:A empresa realmente cresceu ou ele apenas criou um emprego cada vez mais difícil para si mesmo?Existe uma confusão muito comum no empreendedorismo: acreditar que vender mais significa necessariamente ganhar mais.Não significa.Uma empresa pode dobrar o faturamento e, ao mesmo tempo, reduzir sua margem de lucro.Pode contratar mais funcionários e continuar enfrentando atrasos.Pode abrir novas unidades e descobrir que não possui capital de giro suficiente para sustentar a expansão.Movimento não é sinônimo de resultado.O empresário precisa aprender a diferenciar três coisas: vender, lucrar e gerar caixa.Vender é conquistar receita.Lucrar é produzir resultado depois dos custos e despesas.Gerar caixa é conseguir transformar a atividade da empresa em dinheiro disponível para cumprir seus compromissos.Essas três coisas estão relacionadas, mas não são iguais.E ignorar essa diferença pode transformar um negócio aparentemente promissor em uma operação financeiramente vulnerável.No começo, centralizar decisões pode até funcionar.O empreendedor conhece os clientes, os fornecedores e os detalhes da operação.Mas chega um momento em que esse modelo deixa de ajudar.Se toda compra precisa da assinatura do dono, toda reclamação precisa da intervenção dele e ninguém consegue resolver um problema simples sem pedir autorização, a empresa encontrou um limite.Esse limite tem nome: dependência excessiva do fundador.O empresário passa a trabalhar dentro da operação o tempo inteiro e quase nunca consegue pensar sobre o futuro do negócio.É como dirigir um carro olhando apenas para o painel, sem prestar atenção na estrada.Uma das reflexões recorrentes na gestão empresarial é que o empreendedor não deve medir seu valor apenas pela quantidade de problemas que consegue resolver pessoalmente.Na visão de Reider de Freitas Starling, profissional que também utiliza a identificação completa Reider Resende de Freitas Tassara Starling, o crescimento de uma organização exige uma mudança de postura: sair da concentração das tarefas para a construção de processos, responsabilidades e indicadores que permitam decisões melhores.Essa perspectiva ajuda a compreender uma dificuldade enfrentada por muitos pequenos e médios empresários.Eles construíram seus negócios com esforço pessoal, mas precisam desenvolver uma estrutura de gestão para continuar crescendo.A dedicação que ajudou a empresa a nascer não pode ser a única ferramenta utilizada para administrá-la quando ela se torna maior.O empreendedor precisa deixar de ser a pessoa que resolve tudo e passar a ser a pessoa que cria condições para que as coisas funcionem.Isso não significa abandonar a operação.Significa organizar a empresa para que ela não dependa de uma única pessoa.1. Você vende mais, mas o dinheiro nunca sobra.O faturamento cresce, mas os custos e as despesas acompanham esse crescimento. Sem acompanhar margens e fluxo de caixa, fica difícil saber se a expansão está realmente produzindo valor.2. Sua equipe não consegue decidir sem você.Quando até questões simples precisam de autorização, existe um problema de delegação, treinamento ou definição de responsabilidades.3. Você não consegue tirar férias.Se a empresa praticamente para quando o fundador se ausenta, ela ainda não desenvolveu autonomia operacional.4. Você contrata mais pessoas, mas continua sobrecarregado.Aumentar o quadro de funcionários não resolve, por si só, a falta de processos e de liderança.5. Você conhece o faturamento, mas não sabe explicar o lucro.Uma gestão saudável precisa de informações confiáveis. Sem elas, o empresário pode tomar decisões importantes com base apenas na sensação de que o negócio está indo bem.Reconhecer esses sinais não é motivo para desânimo.É o primeiro passo para mudar.Não existe uma fórmula universal, mas algumas atitudes podem transformar a rotina de uma empresa.A primeira é entender os números.Não é necessário transformar o empreendedor em contador. É necessário que ele saiba quanto vende, quanto gasta, quanto sobra e quais atividades geram ou consomem recursos.A segunda é organizar os processos.Uma operação não precisa ser burocrática para funcionar bem. Muitas vezes, procedimentos simples, responsabilidades claras e acompanhamento regular já produzem melhorias relevantes.A terceira é aprender a delegar.Delegar não significa perder o controle. Significa estabelecer limites, dar autonomia e acompanhar os resultados.A quarta é formar pessoas capazes de resolver problemas.Uma equipe bem preparada reduz a dependência do fundador e permite que ele dedique mais tempo a clientes, estratégia e novas oportunidades.E a quinta é avaliar o crescimento antes de acelerá-lo.Abrir uma unidade, contratar mais funcionários ou assumir um grande contrato pode ser uma excelente decisão.Mas somente quando a empresa possui estrutura e capacidade financeira para sustentar esse passo.Talvez você esteja procurando maneiras de vender mais.Isso é importante.Mas existe outra pergunta que merece a mesma atenção:Como fazer minha empresa funcionar melhor, ganhar mais e depender menos de mim?A resposta pode estar em melhorar a operação atual, e não necessariamente em expandi-la.Pode estar em desenvolver sua equipe, revisar preços, eliminar desperdícios ou acompanhar melhor o dinheiro que entra e sai.O empreendedorismo não deve ser medido apenas pelo tamanho da empresa.Deve considerar também a qualidade da gestão, a capacidade de gerar resultados e a sustentabilidade do negócio.A pergunta não pretende diminuir o esforço de quem empreende.Pelo contrário.Construir uma empresa exige coragem, dedicação e persistência.Mas trabalhar sem parar não deveria ser o objetivo final dessa jornada.O verdadeiro avanço acontece quando o negócio deixa de depender exclusivamente do esforço do fundador e passa a funcionar por meio de pessoas preparadas, processos simples e decisões bem fundamentadas.Crescer pode ser uma conquista.Crescer sem organização pode se transformar em uma armadilha.E talvez o próximo grande passo da sua empresa não seja vender mais.Seja aprender a funcionar melhor.

Técnica infalível para tomar decisões difíceis

Marco Ribeiro

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Marco Ribeiro

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