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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O CEO da RiNi e conselheiro de insurtechs Ricardo Nishimura mostra por que C-levels estão confundindo destino com rota — e como isso sabota a execução</em></p>



<p>Ricardo Nishimura é CEO da RiNi, empresa fundada em 2022 que provê serviços personalizados de board advisory para insurtechs e startups em estágio inicial, com diagnóstico e objetivos acordados por meio de sessões regulares com os decisores. Com mais de 27 anos de experiência no mercado de seguros, acumulando know-how em seguradoras e insurtechs, Nishimura se consolidou como referência em transformação digital, inovação e conexões de negócios no setor. Sua atuação como conselheiro consultivo, matchmaker e professor de pós-graduação em Gestão Comercial do Seguro lhe confere uma visão privilegiada sobre os padrões de decisão que separam empresas que escalam das que estagnam. Para C-levels que precisam decidir em ambientes de alta incerteza, seus insights oferecem atalhos práticos para evitar os erros mais caros do jogo corporativo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Resultados antes de soluções: por que começar pelo fim acelera a decisão</h2>



<p>Pergunta: Quando você senta com um líder pela primeira vez, o que você quer saber antes de qualquer outra coisa?</p>



<p>Insight de Ricardo: "As primeiras conversas que tenho é: que resultados você espera? As pessoas acham que estabelecer as metas já é a estratégia, mas é com quais ferramentas você chega no resultado. É olhar o que você tem para chegar onde precisa. Depois disso você vai pras soluções. Conselheiros aqui são bons, porque eles já conhecem alguns caminhos."</p>



<p>A confusão entre meta e estratégia é um dos erros mais caros do mundo corporativo. Meta é o destino; estratégia é a rota, o veículo e o combustível. Quando um C-level define "crescer 30%" sem mapear os recursos disponíveis, as capacidades da equipe e as ferramentas necessárias, ele não tem estratégia — tem um desejo. O método de Nishimura inverte a lógica natural: em vez de começar pelas soluções (que software contratar, que mercado atacar, que contratação fazer), começa pelo inventário honesto do que se tem. Esse diagnóstico prévio evita uma armadilha comum: investir em soluções caras para problemas que ainda não foram bem definidos. O conselheiro, nesse contexto, encurta caminhos — não porque tem respostas mágicas, mas porque já viu onde os atalhos viram becos sem saída.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Comunicação e planejamento: o cego que não enxerga o que transforma o negócio</h2>



<p>Pergunta: Onde você vê os C-levels errando mais nas decisões hoje?</p>



<p>Insight de Ricardo: "Tenho visto com atenção a comunicação. Dar tão pouca atenção ao planejamento estratégico, olhar de verdade o que transforma o negócio."</p>



<p>O insight duplo de Nishimura é revelador. Comunicação e planejamento estratégico não são áreas separadas — são duas faces da mesma moeda. Quando um C-level não comunica com clareza a estratégia para a organização, a execução se fragmenta em iniciativas desconexas. E quando não dedica tempo real ao planejamento (não reuniões de orçamento, não slides trimestrais, mas reflexão estratégica sobre o que genuinamente transforma o negócio), a comunicação perde substância. O resultado é uma organização que confunde atividade com progresso: equipes trabalham duro, mas em direções divergentes. Para C-levels, o custo disso não é apenas ineficiência — é a perda da janela de oportunidade enquanto concorrentes com melhor alinhamento estratégico capturam o mercado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução com ajuste: a estratégia que se recalibra sem perder o norte</h2>



<p>Pergunta: Qual a principal lição sobre estratégia que você teve nos últimos anos?</p>



<p>Insight de Ricardo: "A estratégia é muito importante pro negócio. Se executar da maneira correta, vai levar adiante. É importante ir ajustando a estratégia, mas é manter o olhar, fazer os ajustes, mas continuar avançando dentro do objetivo maior."</p>



<p>A grande armadilha da estratégia é tratá-la como um documento estático — aquele PowerPoint que fica numa gaveta depois do planejamento anual. Nishimura captura uma verdade que frameworks modernos de gestão validam: estratégia é um processo vivo. A execução revela o que o planejamento não previu. O mercado muda, a concorrência responde, a tecnologia avança. O líder estratégico não é aquele que acerta tudo no primeiro plano, mas o que mantém o objetivo maior como bússola enquanto recalibra a rota. A distinção é sutil, mas crítica: ajustar a estratégia não é abandoná-la — é honrar o objetivo maior reconhecendo que o caminho até ele precisa evoluir. Quem não ajusta, quebra. Quem ajusta sem rumo, se perde. O ponto de equilíbrio é foco executivo com flexibilidade tática.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p>Há um padrão se formando entre as empresas mais eficientes do mundo, e ele tem pouco a ver com tecnologia de ponta e tudo a ver com clareza estratégica.</p>



<p>A Amazon opera com o método "working backwards" — equipes começam escrevendo o press release do produto final antes de escrever uma linha de código. É exatamente o que Nishimura descreve: começar pelo resultado esperado e só então definir as ferramentas para chegar lá. A Microsoft de Satya Nadella transformou não seus produtos, mas sua comunicação interna — alinhamento estratégico virou cultura, e o resultado foi a maior virada de market cap da história corporativa. A Apple construiu seu império sobre uma palavra que Nishimura destaca como a soft skill do momento: foco. Como Steve Jobs disse em 1997: "Foco não é dizer sim ao que você precisa focar. É dizer não às outras cem boas ideias que existem."</p>



<p>A diferença entre empresas que usam metodologias e empresas que são metodológicas está exatamente aqui. Muitas organizações adotam OKRs como um exercício de planilha — preenchem objetivos e key results no quarto trimestre e esquecem até a próxima revisão. As empresas que realmente transformam negócios tratam OKRs como um sistema vivo de comunicação, alinhamento e ajuste contínuo. A meta não é o fim do processo; é o começo da conversa sobre como chegar lá.</p>



<p>O alerta é claro: a maioria dos C-levels está gastando tempo demais em táticas operacionais e tempo de menos naquilo que Nishimura chama de "olhar de verdade o que transforma o negócio". Em um mundo onde a atenção é o recurso mais escasso, a capacidade de manter foco no objetivo maior — enquanto se faz ajustes de percurso — não é mais uma soft skill desejável. É uma habilidade de sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p>Você tem uma estratégia que se ajusta — ou apenas metas que nunca saem do papel?</p>

Metas não são estratégia. E é exatamente por isso que sua empresa está parada

<p><em>Gustavo Almeida, CEO do maior evento fitness da América Latina, revela por que dados, foco no controlável e reputação valem mais que qualquer playbook do concorrente</em></p>



<p>Gustavo Almeida é diretor executivo da Fitness Brasil, responsável pela Fitness Brasil Expo — o maior evento de fitness, saúde e bem-estar da América Latina, que reúne mais de 40 mil profissionais do setor. Com mais de 34 anos de mercado, ajudou a expandir redes de academias por todo o Brasil e atua como mentor de centenas de operações fitness, além de ter conduzido a empresa pela maior crise da história do setor durante a pandemia. Sua trajetória oferece aos C-Levels uma visão rara: a de quem gerencia decisões em um mercado que mistura paixão, altíssima volatilidade e relação direta com o consumidor — e onde credibilidade é moeda corrente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados sobre opiniões: A diferença entre decidir e acertar</h2>



<p>Pergunta: Como você decide qual caminho seguir quando todo mundo na sua empresa tem uma opinião diferente sobre o que fazer?</p>



<p>Insight de Gustavo Almeida: "Os dados, não pode ser apenas uma opinião. Preciso ter dados de forma acessível. Trazer gente boa para a mesa, melhores opiniões, gente que venha de fora me ajuda. Decidir sabendo que em breve você pode precisar mudar. Sou muito favorável a relações duradouras, respeitar o fornecedor."</p>



<p>A genialidade desse insight está em três camadas. Primeira: dados acessíveis — não serve ter informação trancada em dashboards que ninguém consulta; a decisão precisa ser informada na hora, em linguagem que o decisor entenda. Segunda: diversidade cognitiva — trazer gente de fora quebra o viés de confirmação que corrode decisões em comitês fechados onde todo mundo pensa igual. Terceira: humildade estratégica — decidir sabendo que pode mudar não é fraqueza, é realismo operacional. Para C-Levels, isso significa investir em infraestrutura de dados que chegue à mesa de decisão em formato acionável, cercar-se de conselheiros que discordem de você e construir relações que sobrevivam a mudanças de rota. Quem decide com dados e mentes diversas não garante acerto — mas garante que, quando errar, errará rápido e barato.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Variáveis controláveis: O custo oculto de olhar para o lado</h2>



<p>Pergunta: Você passa mais tempo analisando o que o concorrente fez ou otimizando o que está sob seu controle?</p>



<p>Insight de Gustavo Almeida: "Olhar melhor as variáveis controláveis. Às vezes se perde muito como o concorrente tá fazendo, e deixa de olhar para o que está no seu controle. Nem sempre o que o concorrente faz é bom pra nós. É preciso ter a coerência do seu negócio, mesmo com o movimento do concorrente. A cultura é fundamental — antes do evento, nós cuidamos bem do nosso pessoal, todos do staff, para eles virem com energia total."</p>



<p>Este é o ponto onde muitos C-Levels perdem milhões. A obsessão competitiva gera cópias estratégicas: se o concorrente lançou um app, precisa lançar um; se fez aquisição, precisa fazer uma. Mas copiar quem opera em outro contexto, com outra cultura e outro cliente é receita para desperdício de capital. Gustavo aponta para algo mais profundo: a cultura como variável controlável de alto impacto. Quando você cuida do seu time antes do evento, está investindo na única vantagem que o concorrente não consegue copiar. Empresas que focam no que controlam — experiência do cliente, qualidade do time, eficiência operacional — tendem a crescer de forma mais sustentável do que as que vivem em modo reativo. O custo de olhar para o lado não é apenas o tempo perdido: é a erosão de identidade estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Credibilidade como fundação: A estratégia que dinheiro não compra</h2>



<p>Pergunta: O que sobra da sua estratégia quando tudo dá errado?</p>



<p>Insight de Gustavo Almeida: "Valorizar sempre a credibilidade. Até na pandemia, tivemos que falar com todos, e os nossos clientes acreditaram. Então para a estratégia, você ter credibilidade é fundamental."</p>



<p>A pandemia foi o teste de stress definitivo para qualquer negócio — especialmente no setor fitness, onde portas foram obrigadas a fechar e receitas foram a zero do dia para a noite. O que manteve a Fitness Brasil viva não foi um plano de contingência perfeito: foi o capital de confiança acumulado em anos de relação transparente com clientes, fornecedores e parceiros. Para C-Levels, isso redefine a hierarquia de prioridades estratégicas. Credibilidade não é um intangível bonito no relatório de sustentabilidade — é ativo de sobrevivência. Empresas que investem em comunicação honesta, cumprem promessas e mantêm relações duradouras (como o próprio Gustavo enfatiza ao defender o respeito ao fornecedor) constróem um colchão que amortice quedas. A pergunta certa não é "quanto custa construir credibilidade?" mas "quanto custa não tê-la quando você mais precisa?".</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p>Há um padrão emergente entre as empresas mais resilientes do mundo. A Amazon não se tornou referência copiando concorrentes — tornou-se obsessiva com variáveis controláveis como tempo de entrega e experiência do cliente. A Apple não persegue tendências de mercado — dobra-se à coerência de sua identidade de produto, mesmo quando o mercado inteiro vai em outra direção. A Johnson &amp; Johnson sobreviveu à crise do Tylenol nos anos 80 não com manobra financeira, mas com credibilidade radical: retirou 31 milhões de frascos do mercado a um custo superior a R$ 100 milhões (na época, aproximadamente $100 milhões) e construiu um padrão de segurança que vale até hoje.</p>



<p>O que separa essas empresas das que apenas usam tecnologia e metodologia é clareza de identidade. Elas não aplicam OKRs porque está na moda — aplicam porque sabem exatamente o que precisam medir e melhorar, sem distração com o movimento alheio. Não investem em IA porque o concorrente investiu — investem porque a tecnologia amplia sua capacidade de focar no que controlam. Gustavo toca neste ponto quando diz que a IA deixa claro que cada vez mais precisamos saber conduzir boas conversas. Em outras palavras: quanto mais tecnologia automatiza o operacional, mais a soft skill de conduzir diálogos estratégicos se torna diferencial competitivo. E quando ele fala em "saber dizer não" como essência da estratégia, está apontando para a mesma verdade: foco é a forma mais barata de gerar receita.</p>



<p>A maioria dos C-Levels está cometendo o erro oposto: corre atrás de cada novidade, copia cada movimento do concorrente e trata credibilidade como consequência natural de bons resultados — quando, na verdade, é o oposto. Credibilidade é pré-requisito, não subproduto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p>Se amanhã tudo der errado, seus clientes confiam em você — ou apenas precisam de você?</p>

A credibilidade é a estratégia que sobrevive a qualquer crise

<p><em>Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna</em></p>



<p>Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



<p>Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?</p>



<p>Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."</p>



<p>O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



<p>Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?</p>



<p>Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."</p>



<p>O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



<p>Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?</p>



<p>Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."</p>



<p>A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p>Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.</p>



<p>O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.</p>



<p>O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p>Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?</p>

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Gustavo Diana

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