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Todo administrador sabe de cor e salteado o significado das palavras que compoem o sistema 5S, uma ferramenta para a qualidade elaborada pelos orientais no século passado, mas é tão fantástica que continua mais atual do que nunca.
Levando em conta que o sistema é para a qualidade das organizações devo lembrar que esta é apenas uma adaptaçãoi que tem como objetivo a organização pessoal no ambito profissional, onde um dos maiores problemas é a falta de parametrização para o comportamento dentro do ambiente profissional.
“Seiri” fala sobre o senso de utilização. Cabe ao profissional organizar tudo o que será utilizado para otimizar os trabalhos de forma a obter o máximo de rendimento dos trabalhos desenvolvidos. Contudo, sugiro que seja feita uma lista do que é necessário para isso levando em conta o bem estar do indivíduo, ou seja, algumas pessoas valorizam um bom banho antes de sair de casa, outras valorizam o uso de um bom perfume. Assim, vale a pena tentar manter uma rotina diária de bons hábitos e para isso é bom que a utilização seja organizada com padrões individuais.
“Seiton” fala sobre a ordenação. Não parece claro para alguns profissionais que o ambiente profissional é para desenvolvimento dos trabalhos a que cabem a ele. Óbvio que em algumas empresas fica claro que o ambiente descontraído é o ideal para aquele negócio, mas a “distancia” que existe entre descontração e brincadeira é muito curta. Já em alguns ambientes é extremamente necessário organizar-se para não brincar em momento algum, pois causa a impressão de não comprometimento com as tarefas ou cargo que lhe são impostos.
“Seisou” fala sobre a limpeza, e em falando de comportamento a adaptação cabe para evitar a “poluição” com pensamentos e suposições que não levam a lugar algum: as fofocas. Se faz necessário evitar pessoas que produzem ou retransmitem fofoca dentro do ambiente profissional, aliás, isso é ótimo se aplicado em qualquer situação, uma vez esse tipo de conversa não produz coisas positivas.
“Seiketsu” trata da saúde. Todo profissional que se preze deve se cuidar para que isso não atrapalhe os planos pessoais ou da instituição. Um dado preocupante é que em vinte anos o numero de pessoas com cancer irá dobrar e, sendo assim, combater o tabagismo e a obesidade e cultivar outros hábitos saudáveis são extremamente importantes.
“Shitsuke” trata da auto-disciplina. Como na origem do sistema da qualidade defende e é claro, se faz necessário transformar em rotina cada um dos outros S&#8217;s. Para isso, uma rotina diária de bons hábitos, concentração, pensamentos positivos, envolvimento com pessoas e causas em que o profissional acredita são extremamente necessárias.
A disciplina nada mais é do que não desviar-se do foco, do comprometimento com o sucesso pessoal e profissional. Muitas pessoas defendem que não existe a possibilidade de se ter sucesso nesses “dois mundos”, contudo, defendo que se um indivíduo se sente realizado em um deve se envolver de modo a se sentir da mesma forma em outro.
Em suma, o 5S comportamental nada mais é do que uma adaptação da genial ferramenta oriental para a qualidade nas empresas para o comportamento do indivíduo. Experimente, você irá se surpreender!

5S comportamental

A adaptação de uma ferramenta da administração para o profissional

5S comportamental | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Muitos colaboradores no mundo corporativo utilizam da palavra “orçamento” para nomear a tomada de preços, mas apesar de muito praticada, não é a forma correta. 
O verdadeiro nome a se dar à tomada de preços é cotação, onde há a necessidade de saber as condições e os valores de produto ou serviço.
Muitas pessoas utilizam ainda essa palavra pois a anos essa prática vem ocorrendo, mas na realidade o significado de “orçamento” é o planejamento das contas por determinado período de tempo, onde se espera demonstrar aos investidores todos os números pré determinados por cada setor da corporação.
A elaboração deste plano orçamentário ou orçamento se faz pelo envolvimento de todos os gestores da empresa, onde a controladoria coordena delimitando os prazos limites para a entrega da necessidade de investimentos, previsão de receita e despesa, identificação da necessidade de contratação, necessidade de treinamento da equipe, programação de férias, dentre tantas outras coisas que o administrador há de convir que cada empresa tem sua peculiaridade.
Tanto tem que, para quem já conhece um plano orçamentário sabe que a discussão entre se é melhor o sistema “engessado” ou o “sistema aberto” de seguir o orçamento é histórica e gera discordâncias entre os colaboradores, gestores e investidores. Logo publicarei um artigo sobre as duas formas de orçamento.
A explicação de cotação é mais simples, pois a operação desta é também bem simples. Já a explicação de orçamento é mais complexa pois a operação tem muitas peculiaridades, mas quando se faz este tipo de planejamento e ele é seguido pelos gestores os resultados são positivamente surpreendentes.
Sendo assim, as diferenças entre orçamento e cotação são evidentes mas ainda pouco utilizadas pelas pessoas, não por desatenção, mas pela falta do conhecimento (e talvez por vício) que não “deslanche” a utilização das formas corretas das palavras, onde de forma objetiva orçamento significa o planejamento das contas por determinado período de tempo e cotação é a tomada de preços e condições.

Orçamento ou cotação?

Já faz um tempo que não escrevo artigos, mas tenho sentido uma vontade enorme de compartilhar algumas experiências que tenho vivido nos atuais afazeres do dia a dia. E como primeira experiência após um bom tempo sem publicar decidi compartilhar minha experiência para o alcance de uma evolução de 176% nas vendas em 2017 em relação a igual período de 2016.
Quando assumi em Outubro de 2016 o desafio de supervisionar a área de peças de reposição automotiva para máquinas linha amarela de uma rede de concessionárias eu imaginava que os desafios seriam grandes, mas não que fossem gigantescos.
O primeiro desafio foi entender as necessidades dos clientes, verificar se o estoque atual estava condizente com as máquinas da região, quais eram os números atuais em vendas e quais eram os objetivos para 2.017, qual era minha equipe e quais suas limitações e capacitações, quem deveria receber treinamento imediato, quais eram os anseios dos clientes e diretoria, o que a montadora esperava em termos técnicos e de resultados, quem eram os concorrentes diretos e indiretos, enfim, vários fatores que deveriam ser levados em conta vistos os resultados que até então, tinham sido realizados.
O primeiro passo foi estudar a população de máquinas e verificar se havia a necessidade de melhoria nos estoques das lojas como recompra ou investimento em mercadorias que atendessem a demanda de máquinas existentes no Estado que atuaríamos.
Feita essa reestruturação, era hora de identificar o potencial da equipe, seu conhecimento e suas necessidades. Muitos da equipe de vendas nem treinamento para acesso a catálogo de peças tinham e foi necessário um treinamento básico (porém intenso) na fábrica para trazer de vez a equipe para a realidade ao qual enfrentaríamos a partir daquele momento.
Depois foi a hora de fazer o orçamento para o ano subsequente com base apenas no potencial de cada loja, levando em conta que não havia sido um trabalho intenso e que os números, mesmo que a diretoria estava contente com os resultados, eram modestos se levado em conta o potencial de cada loja.
Depois de feito esses trabalhos era hora de criar relações de confiança com a equipe e de identificar qual o ritmo de cada equipe. Isso mesmo, cada equipe tem seu ritmo e esse deve ser trabalhado para que seja aproveitado ao máximo sem criar expectativas de modo a aproximar a equipe, e não afastá-la.
E é agora, enfim, que começam os trabalhos de verdade: intensificar o apoio, o acompanhamento, os estudos já realizados, revisão periódica de orçamento e todos os demais itens anteriores basta fazer visitas constantes mostrando os números e identificando e prospectando novos negócios, trabalhando para aumentar os números do tiket médio e consequente resultado positivo.
Aumentar as vendas a números acima de 150% é uma questão de trabalho intenso de toda a equipe, comprometimento com os resultados e foco nos clientes sendo referência para eles (clientes) e toda a equipe. Aliás, o melhor momento para começar um novo projeto de sucesso é agora mesmo!

Como aumentei as vendas em mais de 150%

Recentemente me atrevi a começar um negócio e quatro meses depois perdi um amigo, parte do investimento e as esperanças de que um negócio pode dar certo.
Alguns meses depois de analisar tudo o que aconteceu, quais foram os erros, que atitudes tomar na hora das adversidades, dentre outros, percebo que alguns pontos importantes são comuns para que uma sociedade não dê certo.
Um dos pontos a se observar é o de que deve-se começar um negócio que tenha amplo conhecimento ou, caso não tenha, é bom buscar tais informações antes de começar a fim de planejar com cuidado cada passo a ser dado. 
O planejamento errado, ousado demais ou a falta de ousadia são fatores negativos para o sucesso de qualquer empreendimento, não só o desta modalidade.
A falta de um contrato ditando direitos e deveres, valor de investimento dentre tantos outros detalhes de cada parte, pode acabar com um negócio antes mesmo de ele começar. Um exemplo claro disso seria um apontar que a obrigação por determinada tarefa é de tal pessoa, e não sua. 
As obrigações e responsabilidades devem ficar sempre claras e não precisam ser relembradas a todo momento. Cada um deve saber o que é de sua responsabilidade.
As partes envolvidas devem ter o objetivo comum ou ao menos que ele seja semelhante, a fim de evitar que ao longo do tempo a relação profissional seja desgastada. Se uma parte pensa em expandir e a outra não, por exemplo, pode gerar conflito e isso não é nada bom para o empreendimento. 
Não se deve misturar amizade com negócio e, por mais óbvio que pareça, é muito comum as pessoas que tem afinidade na vida pessoal começarem um negócio pensando que terão o mesmo sucesso. Claro que não é uma regra, mas é bom tomar muito cuidado. 
Como em qualquer negócio, deve-se analisar qual o momento certo para abrir uma empresa, fazer uma pesquisa de mercado com todas as informações que soarem como dúvida, verificar a necessidade que o mercado tem e se o seu negócio vai atender elas (uma boa pergunta a se fazer é: que problema minha empresa vai resolver?) e por fim, discutir amplamente com todos os envolvidos quais os caminhos a seguir para alcançar o sucesso.
Por fim aponto o maior vilão de todos, a VAIDADE. Ela acaba com sociedades a todo momento, causando discórdia pelo simples fato de um não querer ceder mais que o outro, um não querer trabalhar mais que o outro, não investir mais que o outro.
Por mais bem-feito que seja um contrato, ele não pode definir quem deve ser menos vaidoso e, assim sendo, o cuidado e atenção a esse ponto devem ser redobrados. 
Um achar que manda mais que o outro ou tem o direito de criticar o que o outro faz por ter mais competência ou ter investido mais que o outro não é bom para os negócios. É bom ficar atendo sempre ao que é melhor para a empresa, e não para determinada parte envolvida. 
Lembre-se sempre que seu negócio tem o objetivo de obter lucro, não o de satisfazer o ego de uma pessoa.

Alguns motivos que levam a sociedade empresarial a não dar certo

Os números mais recentes do Panorama do Consumo de Livros mostram um detalhe pequeno: entre quem compra livros digitais, a escolha por audiolivro subiu de 22% para 24% em um ano. Dois pontos percentuais que, sozinhos, dizem pouco. Mas existe uma pergunta atrás desse número que os relatórios não fazem: o que as pessoas estão buscando quando trocam a página pela voz?



Ler sempre foi um ato de solidão. Boa solidão, a maior parte das vezes, mas solidão. Você e o texto, sem ninguém entre os dois. Mesmo numa sala cheia, quem lê está, por um instante, em outro lugar, sozinho com a história.



O audiolivro quebra essa equação de um jeito sutil. Existe uma voz ali. Alguém escolheu o ritmo de cada frase, decidiu onde pausar, onde acelerar, como soa a raiva de um personagem ou o cansaço de outro. Esse alguém já leu o livro antes de você e guardou na memória cada vírgula, cada respiração, e agora divide isso com quem está ouvindo.



Quem ouve um audiolivro costuma dizer que teve companhia. Raramente diz que leu de um jeito diferente. A distinção não está no conteúdo: está em quem se coloca entre você e a história. Um narrador interpretando um livro está mais perto de alguém contando um caso do que de uma máquina decodificando texto.



Contar histórias em voz alta é mais antigo do que escrevê-las. Antes de existir página, existia alguém falando perto do fogo. O audiolivro recuperou esse hábito antigo e o encaixou num lugar novo: o trânsito, a fila do banco, a tarefa repetitiva que pede companhia, mas que não exige nossa imersão solitária.



Quem defende a leitura tradicional como única forma legítima de se relacionar com um livro costuma reagir mal a esse crescimento, e a reação faz sentido, porque confunde dois desconfortos diferentes. O áudio não simplifica a leitura. Ele a transforma em outra coisa, com regras próprias: é a diferença entre ler uma carta e ouvir alguém lê-la para você. O conteúdo pode ser idêntico. A experiência, não.



Dois pontos percentuais não bastam para provar uma tendência. Mas registram, com a discrição própria dos números pequenos, um deslocamento que vale notar: o livro continua sendo o mesmo. Quem muda é a distância entre quem conta e quem escuta.

Ler é estar só. Ouvir, nem tanto.

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

5S comportamental

André França

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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