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Nos dias atuais, as organizações enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável, onde as transformações globais ocorrem em um ritmo frenético jamais visto pelos mercados. Nesse contexto de intensa mudança em que a economia globalizada significa concorrer não só com a empresa ao lado, como também com empresas do mundo inteiro. 
A competitividade tornar-se uma das principais preocupações no âmbito organizacional. Ao procurar tornar-se competitivas as empresas estão se reestruturando e redefinindo seus processos produtivos formas mais eficientes. Termos como gestão da qualidade, melhoria contínua, reengenharia, certificação ISO, etc. passaram a ser comuns no dia a dia das organizações em busca de estratégias para diferenciar-se de seus concorrentes e fazer com que seus produtos/serviços sejam amplamente aceitos pelo mercado. É nessa busca por uma estratégia competitiva que a certificação ISO 9000 surge como uma alternativa à melhoria do processo produtivo, gerando bens e serviços de alta qualidade para o cliente. 
Em tal perspectiva o presente artigo procura apresentar através de pesquisa bibliográfica, a certificação ISO 9000 como estratégia competitiva nas organizações empresariais para alcançar a diferenciação e galgar novas oportunidades em um mercado global cada vez mais competitivo. 
COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA 
&#8211; Competitividade 
A competitividade é uma questão chave para a sobrevivência empresarial, tendo em vista que uma organização competitiva é uma organização de sucesso. 
De acordo com DEGEN apud COLTRO (1996), a competitividade pode ser definida como: 
[&#8230;] a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam de seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento [&#8230;] competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu micro-ambiente. 
Dessa forma podemos entender a competitividade como um conceito dinâmico, onde vários fatores influenciam a concorrência no mercado, no que se refere às organizações empresariais os fatores que determinam a competitividade podem ser classificados em três grandes grupos: 
• Os fatores sistêmicos estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, internacional e a infra-estrutura, sobre os quais a empresa apenas pode exercer influência; 
• Os fatores estruturais dizem respeito ao mercado, ou seja, a formação e estruturação da oferta e demanda bem como as suas formas regulatórias específicas. São fatores exteriores à empresa, relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela apenas pode interferir; 
• Os fatores internos, aqueles que determinam diretamente a ação da empresa e define seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente. 
Dentre os fatores podemos enfatizar os internos, pois são controlados pela empresa com destaque para o processo produtivo onde são produzidos os bens/serviços que são itens essenciais à competitividade. Nesse contexto para que as organizações consigam ser competitivas, a qualidade é um ingrediente fundamental, porque desperta a percepção do domínio sobre o que se produz, a forma como se produz, o aperfeiçoamento contínuo dos produtos/serviços oferecidos ao cliente, além de ser focado para a satisfação dos clientes. Dessa forma se a empresa tem um bom produto, se presta um bom serviço, se tem lucratividade através disso, a empresa consegue ter competitividade e assim se manter bem posicionada no mercado. 
Estratégia 
A estratégia, assim como a competitividade, exerce um papel fundamental na sobrevivência de uma organização. É através dela que são definidos as metas e os caminhos que serão percorridos para o alcance dos objetivos. 
A estratégia corporativa pode ser definida como o modelo de decisão empresarial, onde estão determinados os moldes, as regras, as normas e planos necessários para alcançar os objetivos almejados pela organização. Deste modo a estratégia poderá estar voltada para vários setores organizacionais, como por exemplo, o setor de produção, onde estratégias como redução de falhas, melhorias no processo produtivo podem ser adotadas para garantir um produto de alta qualidade, que por sua vez é valorizado pelo mercado, atraindo clientes, deixando-os satisfeitos, e assim aumentando a sua lucratividade que é o objetivo principal da organização. 
“Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes”. (FILHO:1999). 
Sem a concorrência não há necessidade de elaborar estratégias, pois o objetivo do planejamento estratégico é fazer com que a empresa se diferencie, ficando em vantagem diante de seus concorrentes. 
De acordo com MOURA (1997), toda e qualquer empresa deve tomar decisões em relação a sua estratégia competitiva, considerando: 
• A definição de produtos e serviços a serem oferecidos; 
• O estabelecimento de objetivos claros tanto físicos como financeiros; 
• A definição de uma organização pautada em processos organizacionais que garantam a alteração de produtos conforme os requisitos dos clientes; 
• O monitoramento do desempenho organizacional e redirecionamento dos recursos. 
Todas essas questões acima são de suma importância para a elaboração de uma estratégia competitiva eficaz, onde diversos fatores aplicados de forma integrada podem conduzir a organização rumo à competitividade com uma visão estratégica de mercados e oferta de produtos que atendam aos desejos do cliente, que é a chave do sucesso do negócio. 
A GESTÃO DA QUALIDADE 
A princípio, os conceitos de qualidade surgiram no âmbito organizacional no sentido de separar as peças boas das peças defeituosas. Hoje em dia as empresas começam a compreender que a qualidade vai muito além disso. Através dela é possível melhorar seus produtos e serviços, a satisfação dos clientes e a lucratividade, enfim tornando-as mais competitivas. Mas o que é qualidade? “Qualidade é o modo de organização que visa garantir aos produtos e serviços características que os clientes percebam e estejam adequadas às suas necessidades e expectativas” (MOURA: 1997). 
A qualidade precisa ser gerida e não apenas inspecionada e controlada, é responsabilidade da organização como um todo, desde a alta gerência – cujo comprometimento é indispensável para o funcionamento do sistema de gestão da qualidade, até os funcionários envolvidos, seja de forma direta ou indireta no processo produtivo. 
Para CERQUEIRA NETO (1992): 
As grandes empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos existentes. 
Deste modo a qualidade passou a ser condição essencial para que as empresas obtenham lucro. E tudo que possui relação com ela passou a ser área de interesse estratégico. 
Os sistemas de gestão da qualidade segundo a ABNT (2000): “são um conjunto de elementos inter-relacionados que estabelecem políticas e objetivos e atingem estes objetivos dirigindo e controlando uma organização no que diz respeito à qualidade”. A implementação desses sistemas permite as empresas estarem bem estruturadas, introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria da qualidade, atingindo não somente o seu ambiente interno, mas todo o público ao qual a organização atende. 
O atual mercado competitivo exige que as empresas desenvolvam mecanismos que comprovem que os bens e serviços ofertados sejam produzidos dentro de padrões de alta qualidade. 
Nesse contexto, “os clientes exercem pressão constante sobre os produtores no sentido de que estes lhe propiciem sempre índices crescentes de asseguramento da qualidade e disponibilidade dos produtos no mercado, ou sobre os prestadores de serviços, para que esses serviços sejam amplamente confiáveis”. CERQUEIRA NETO (1992). 
A partir daí a certificação ISO 9000 surge como uma forma de demonstrar que a firma possui um gerenciamento de gestão dos diversos sistemas. Mais adiante o tema será abordado mais detalhadamente. 
VANTAGENS DA CERTIFICAÇÃO ISO 9000 
A ISO – International Organization for Standardization, traduzindo para o português, Organização Internacional de Normalização. A ISO é uma federação internacional que envolve membros do mundo inteiro, cujo objetivo é a promoção, expansão e desenvolvimento da normalização das atividades organizacionais relacionadas no mundo a fim de facilitar o comércio internacional de bens e serviços, bem como processos que os originam. A ISO tem como representante brasileiro a Associação Brasileira de Normas Técnicas &#8211; ABNT. 
As normas ISO podem abranger vários aspectos como a gestão ambiental (ISO 14000), responsabilidade social (SA 8000), saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001), etc. Mas para efeito de estudo, nesse artigo o que interessa são as normas ISO 9000, que estão relacionadas ao sistema de gestão da qualidade, atualmente é um dos padrões mais almejados pelas organizações, pois garante ao cliente a qualidade dos produtos e serviços oferecidos por elas. 
As normas ISO 9000 estão apoiadas em oito princípios: liderança, foco no cliente, envolvimento de pessoas, abordagem por processos, abordagem sistêmica, melhoria contínua e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. 
A certificação ISO 9000 é a prova concreta que a organização possui para garantir confiabilidade e assegurar ao mercado que é devidamente qualificada. É fato que as empresas que possuem a certificação potencializam sua capacidade de administrar, fazer negócios conquistar clientes. A certificação ISO 9000 pode trazer diversos benefícios às empresas, como agregação de valor ao negócio; maior participação nos mercados nacionais e internacionais, pois os padrões atendem a especificações técnicas e requisitos internacionais, o que as tornam amplamente aceitas em diversos países; maior facilidade no controle do processo produtivo, através de procedimentos escritos e nas instruções de trabalho específicas, as atividades ficam mais fáceis de serem executadas; melhora a relação com os fornecedores; uso eficiente dos recursos; redução de falhas no processo produtivo, desperdícios e retrabalhos; redução de custos; aumento da satisfação dos clientes, pois oferece um melhor serviço, melhores produtos, além de fazer o tratamento de suas reclamações. A certificação também é uma excelente estratégia de marketing, a divulgação de selo da certificação na qualidade em conjunto com a marca da empresa, contribui para a formação de uma boa imagem junto ao mercado, como também a conquista do reconhecimento e respeito de seus colaboradores, fornecedores, consumidores, comunidade e governo. 
Como já mostrado, a certificação ISO 9000 é uma valiosa ferramenta que traz diversos benefícios para a organização, esses benefícios englobam diversos aspectos, alguns mensuráveis, outros não, o certo é que esse conjunto de melhorias só tem a contribuir para a competitividade empresarial. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Como visto, as estratégias voltadas para melhoria da qualidade refletem em um diferencial competitivo nas organizações através de benefícios oriundos da adoção de programas de gestão da qualidade e da certificação ISO 9000 como forma de comprovar que aquilo que produzem está em conformidade com padrões internacionais de qualidade. 
A certificação ISO 9000 é do interesse tanto da empresa como do consumidor. A empresa, ela permite assegurar uma garantia de qualidade relativa aos bens e serviços que produz, certificada por uma entidade idônea e independente. Além de contribuir para o aumento da competitividade empresarial, facilita a sua entrada em mercados internacionais. Para o consumidor, possibilita a obtenção de informações imparciais sobre os produtos/serviços, facilita a decisão de compra, uma vez que a certificação pode ser um critério de escolha, evidenciando a conformidade dos produtos a padrões de qualidade mundialmente conhecidos. 
Com a adequação das organizações à norma ISO 9000 o processo de fabricação incorre em recursos, chegando ao consumidor a um menor preço, e vendendo mais barato, a empresa tem vantagem na competição com seus concorrentes, mas não é só isso, através da certificação as empresa têm a possibilidade de avaliar se o seu cliente realmente está satisfeito, através de registros de sugestões, reclamações, enfim evidências que comprovem o tratamento da satisfação dos clientes, e através disso formular estratégias que melhor atendam seus requisitos. 
Dessa forma investir em uma certificação é estruturar a empresa para que produza melhor e concentre seus esforços no atendimento ao cliente, obtendo como resultado aumento nas vendas e conseqüentemente o lucro. Com isso a estratégia mais adequada ao negócio é aquela que se preocupa com todas essas melhorias, e a certificação ISO 9000 se constitui em uma excelente estratégia competitiva nas organizações. 
REFERÊNCIAS 

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2002. 
BARBÊDO, Simone Angélica Del-Ducca; TURRIONI, João Batista. Sistemas de gestão da qualidade e um modelo de integração estrutural em bibliotecas: análise comparativa em dois estudos de caso. Itajubá, Universidade Federal de Itajubá, 2005. Disponível em: &lt;http://www.simpep.feb.unesp.br/anais10/gestaoqualidade/arq01.pdf&gt;. Acesso em 24 maio 2007. 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). 5.ed. Rio de Janeiro, Bloch Editores, 1992. 
CERQUEIRA NETO, Edgard Pereira de. Gestão da qualidade: princípios e métodos. 2.ed. São Paulo, Livraria Pioneira, 1992. 
COELHO NETO, Antero. Planejamento estratégico para a melhoria da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1996. 
COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial. São Paulo, FEA/USP, 1996. Disponível em: &lt;http://www.ead.fea,usp.br/cad-pesq/arquivos/cozarto4.pdf&gt;. Acesso em 15 maio 2007. 
FILHO, Alceu Alves. Estratégia competitiva, [S.I.]: DEP-UFSCar, 1999. Disponível em: &lt;http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/estrat%c3%a9gia.html&gt;. Acesso em: 17 maio 2007. 

MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem prática da gestão da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1997. 
PRADO FILHO, Hayrton Rodrigues do. Dúvida cruel. Banas da Qualidade, São Paulo, ano XV, n. 167, p.3, abr. 2006. 
PINTO, Antônio Carlos Teixeira. Palestra qualidade total como estratégia competitiva. In: SEMINÁRIO REGIONAL DE COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL, 1993, Florianópolis. Anais&#8230; Florianópolis: BRDE, 1993. P. 41-45. 
RUSCHI, Allan. A ISO 9001:2000 explicada. Fatos e dados, São Paulo, abr. 2006. Disponível em: &lt;http://www.fatosedados.com.br/artigo.asp?id=7&gt;. Acesso em 17 maio 2007. 
SALLES, Mara Telles; MARQUES, Altino Silva; VIMERCATI, Regina Alves. A importância das normas ISO. Banas da Qualidade, São Paulo, ano XV, n. 165, p.34 -37, fev. 2006. 
VINICIUS, Marcos. A competitividade empresarial continua na moda. Banas da Qualidade, São Paulo, ano XVI, n. 174, p.44 -50, nov. 2006.

A CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000 COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES

Nos dias atuais, as organizações enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável, onde as transformações globais ocorrem em um ritmo frenético jamais visto pelos mercados. Nesse contexto de intensa mudança em que a economia globalizada significa concorrer não só com a empresa ao lado, como também com empresas do mundo inteiro. A competitividade [&hellip;]

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A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS E A RESISTÊNCIA A MUDANÇA NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

A menos de cinco meses de entrar em vigor, o Imposto Seletivo ainda não tem alíquotas definidas. Indústrias de bebidas, cigarros, veículos, mineração e apostas precisam tomar decisões para 2027 sem saber quanto pagarão.&nbsp;Por Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA data-chave é 3 de outubro de 2026. Para que o tributo seja cobrado a partir de 1º de janeiro de 2027, a lei com as alíquotas precisa estar em vigor até esse prazo, respeitando a noventena constitucional. O problema é que o texto ainda não chegou ao Congresso. Após sucessivos adiamentos, o governo sinaliza o envio na segunda quinzena de agosto, possivelmente por medida provisória, que precisará ser convertida em lei até o fim do ano.Enquanto o calendário corre, empresas precisam definir preços, contratos e produção sem conhecer um dos principais fatores de custo do próximo exercício.Conhecido como “imposto do pecado”, o Imposto Seletivo incidirá sobre produtos e atividades considerados prejudiciais à saúde ou ao meio ambiente, incluindo cigarros, bebidas alcoólicas e açucaradas, veículos, embarcações, aeronaves, carvão, minério de ferro, petróleo, gás natural e apostas.Embora tecnicamente simples, o tributo possui características que ampliam seus efeitos econômicos. Ele incide sobre a receita bruta, não gera créditos tributários e ainda compõe a base de cálculo do IBS e da CBS, criando um efeito de tributação em cascata.Na prática, uma alíquota aparentemente modesta pode produzir aumentos significativamente maiores no preço final. Em um refrigerante que sai da fábrica por R$ 4,00, por exemplo, um Seletivo hipotético de 10% geraria R$ 0,40 de imposto, mas o impacto ao consumidor poderia alcançar R$ 0,71 após a incidência do IVA e das margens comerciais. Esse efeito multiplicador é um dos pontos centrais da discussão regulatória.A legislação permite que o imposto seja calculado por percentual sobre o valor do produto, por unidade física ou pela combinação dos dois modelos.A escolha não é neutra. Um imposto fixo por litro, por exemplo, tende a representar uma parcela proporcionalmente maior do preço de produtos mais baratos. Em bebidas, isso pode favorecer marcas premium e impor maior pressão competitiva sobre produtores regionais, microcervejarias, cachaçarias e fabricantes de menor escala.No mercado de cigarros, o desafio é ainda mais complexo. Estimativas apontam que entre 40% e 50% do consumo nacional já ocorre por meio do mercado ilegal. Nessa realidade, aumentos tributários podem não reduzir necessariamente o consumo, mas estimular a migração para produtos clandestinos, comprometendo tanto a arrecadação quanto os objetivos de saúde pública.Na mineração, apesar do teto de apenas 0,25% previsto para o setor, a enorme base de incidência transforma percentuais pequenos em valores relevantes. Uma mineradora que produza 10 milhões de toneladas anuais de minério a US$ 100 por tonelada teria um custo adicional estimado em cerca de R$ 13,5 milhões por ano.No petróleo, considerando a produção brasileira próxima de 3,7 milhões de barris diários e um Brent a US$ 70, um Seletivo de 0,25% poderia representar aproximadamente R$ 1,3 bilhão anuais. Como a incidência ocorre sobre a receita bruta, o peso relativo aumenta justamente nos momentos de queda dos preços internacionais.Ademais, juristas já apontam possível controvérsia constitucional. Embora a Constituição afaste a incidência do tributo sobre exportações, a tributação na etapa de extração pode gerar discussões sobre eventual oneração indireta das vendas externas de minério e petróleo.No setor automotivo, o imposto será graduado por critérios como eficiência energética, emissões, reciclabilidade, densidade tecnológica e local de produção. Com isso, o Seletivo passa a desempenhar parte da função atualmente exercida pelo IPI.O efeito econômico pode ser expressivo. Em dois veículos com preço de fábrica de R$ 120 mil, uma diferença de dez pontos percentuais na alíquota pode resultar em aproximadamente R$ 15 mil de diferença no preço final ao consumidor.Nas apostas esportivas, o impacto também preocupa operadores. Considerando a incidência conjunta de Imposto Seletivo, IBS, CBS e das obrigações previstas na legislação específica do setor, a carga pode ultrapassar metade da receita operacional de determinadas empresas, pressionando margens e ampliando o risco de migração de usuários para plataformas estrangeiras.Outro ponto de atenção é a transição entre 2026 e 2027. Como o imposto incidirá apenas uma vez na cadeia, produtos faturados antes da entrada em vigor tendem a escapar da tributação.Isso cria incentivos econômicos para antecipação de vendas e formação de estoques. Em operações de grande porte, a economia potencial pode alcançar milhões de reais, razão pela qual o governo poderá adotar mecanismos para evitar esse tipo de planejamento tributário de curto prazo.Um dos equívocos mais comuns é imaginar que o Imposto Seletivo necessariamente aumentará a arrecadação total do sistema. As alíquotas do IBS e da CBS serão calibradas considerando o montante arrecadado pelo novo tributo. Em outras palavras, quanto mais o Seletivo arrecadar, menor tende a ser a necessidade de elevar o IVA geral.A disputa, portanto, não ocorre apenas entre contribuintes e governo, mas também entre diferentes setores econômicos. Benefícios concedidos a determinados segmentos podem resultar em maior carga para outros.A pressão fiscal é evidente. No fim de julho, o Comitê Gestor do IBS projetou uma alíquota de referência de 27,91% para o IVA, acima do teto legal de 26,5%, sinalizando espaço reduzido para renúncias de arrecadação.Diante da indefinição, o atraso regulatório não representa uma pausa, mas uma oportunidade de preparação.Empresas potencialmente afetadas precisam mapear produtos e NCMs sujeitos ao tributo, construir cenários com diferentes modelos de cobrança, organizar dados técnicos que influenciarão as futuras alíquotas e revisar contratos com cláusulas de repasse tributário.Também merece atenção o tratamento contábil do Imposto Seletivo. Dependendo da regulamentação final, ele poderá afetar indicadores financeiros, margens reportadas e contratos vinculados à receita bruta, como royalties, comissões, franquias e cláusulas de desempenho.O Imposto Seletivo tem potencial para se tornar um dos tributos mais simples da reforma tributária e, ao mesmo tempo, um dos mais relevantes para a formação de preços e estratégias empresariais.O problema é que, faltando poucas semanas para o prazo decisivo, ele ainda não tem alíquota definida. O texto pode chegar ao Congresso nos próximos dias, pode sofrer alterações durante a tramitação ou até não ser aprovado a tempo para vigorar em 2027. Todos os cenários permanecem possíveis.O que já não é possível é adiar o planejamento. Empresas terão de tomar decisões para o próximo ano antes mesmo de conhecer o valor do imposto que poderão pagar.

O imposto que ainda não tem preço

A curva do Dunning-Kruger virou meme. Todo mundo já viu o gráfico: um pico de confiança logo no início do aprendizado ("eu sei de tudo"), um vale de desespero na sequência, e uma recuperação lenta até o platô do conhecimento real. É uma imagem tão repetida que perdeu a força, virou piada de LinkedIn pra zoar quem fala demais sobre o que entende pouco.O problema é que, tratado como piada, o efeito perde exatamente a parte que mais importa pra quem lidera equipe de tecnologia: ele não é sobre "aquele cara que acha que sabe tudo". É sobre decisões estruturais, de contratação, promoção e delegação, que empresas tomam todos os dias baseadas em confiança, não em competência. E como a confiança é visível e a competência não, o vetor errado normalmente vence.O que o estudo original realmente mostrouKruger e Dunning publicaram o estudo original em 1999, no Journal of Personality and Social Psychology, com um título que já resume a tese: pessoas sem competência técnica pra reconhecer o próprio erro tendem a superestimar sistematicamente sua performance. O motivo é estruturalmente simples: a habilidade de avaliar corretamente uma resposta em um domínio é, em grande parte, a mesma habilidade necessária pra dar a resposta certa nesse domínio. Quem não tem a competência técnica também não tem a régua pra medir a própria distância até ela.O espelho desse efeito é igualmente importante e é onde a maioria das discussões sobre DK erra a mão: especialistas de verdade tendem a&nbsp;subestimar a própria competência, porque enxergam a complexidade e as exceções que o iniciante simplesmente não sabe que existem. Isso tem nome dentro da própria pesquisa sobre times de engenharia: o padrão mais consistente observado em squads técnicas é júnior superestimando a si mesmo, sênior subestimando a si mesmo. E aí mora um problema de liderança sério, porque quem fala mais alto numa reunião normalmente não é quem sabe mais.Onde isso quebra decisões de gestão, com dados1. A promoção do melhor performer técnico é estatisticamente uma aposta ruimExiste uma pesquisa publicada na Harvard Business Review, conduzida por pesquisadores de Minnesota, MIT e Chicago Booth, que analisou dados de mais de 53 mil vendedores e 1.500 promoções em 214 empresas ao longo de seis anos. O achado é desconfortável pra quem lidera times técnicos: quanto melhor o vendedor era na função individual, pior ele se saía como gestor depois de promovido, e cada nível a mais de performance em vendas se correlacionava com queda mensurável na performance do time depois da promoção.Isso não é sobre vendas. É sobre o critério de promoção que praticamente toda empresa de tecnologia usa: promover o melhor engenheiro individual pra virar tech lead ou engineering manager, presumindo que competência técnica prevê competência de gestão. Os próprios pesquisadores nomeiam esse padrão de forma direta: empresas tendem a promover os melhores vendedores mesmo eles se tornando os piores gestores. A pesquisa é sobre vendas porque o dataset existia pra vendas, mas o mecanismo por trás, confundir performance individual com potencial de liderança, é exatamente o mesmo mecanismo que move promoções em engenharia.2. Gestores também sofrem do efeito, inclusive (e principalmente) em temas técnicos como IAUm estudo publicado em 2026 na European Management Review testou diretamente se gestores estão sujeitos ao efeito Dunning-Kruger, especificamente no domínio de transformação digital. A resposta foi sim, nos dois sentidos: parte dos gestores com exposição superficial a IA (conhecer os termos, ter usado uma ferramenta algumas vezes) superestimava sistematicamente sua real competência no tema, enquanto gestores com exposição mais profunda tendiam a se avaliar de forma mais conservadora, justamente por entenderem a complexidade real do problema.Isso é especialmente perigoso agora, porque decisões de investimento em IA dentro das empresas, quanto automatizar, o que terceirizar pra um agente, quando cortar headcount, estão sendo tomadas por gestores cuja confiança no tema muitas vezes não reflete competência real sobre ele.A IA não está resolvendo o problema. Está acelerando ele.Antes de 2023, o efeito Dunning-Kruger em desenvolvimento de software tinha um corretivo natural embutido: o vale do desespero. Você tentava construir algo complexo sozinho, batia de frente com sua própria falta de conhecimento, sentia a dor de não saber, e essa dor forçava aprendizado real. Era desconfortável, mas funcionava como mecanismo de calibração.Ferramentas de IA generativa removeram boa parte desse atrito, e a remoção do atrito removeu junto o mecanismo de correção. Se o código não funciona, a IA explica o erro. Se precisa refatorar, ela sugere o diff. Se falta contexto, ela resume a documentação inteira em segundos. O resultado é uma sensação contínua de "está funcionando" sem nunca passar pelo vale que costumava ensinar humildade técnica de verdade.Isso não é intuição solta. Um estudo publicado na revista científica Computers in Human Behavior em 2026 mediu exatamente essa desconexão: pessoas que usam IA em tarefas cognitivas relatam notas de autoavaliação mais altas depois de completar a tarefa do que pessoas que fazem a mesma tarefa sem IA, mesmo quando a qualidade objetiva do resultado não justifica essa diferença de confiança. A IA está tornando as pessoas mais capazes na tarefa pontual, sem torná-las mais sábias sobre os próprios limites.Existe até uma pergunta simples que separa quem realmente absorveu conhecimento de quem só absorveu velocidade: se você não consegue explicar a solução de forma convincente com a ferramenta fechada, você ainda não é dono dela, só usou emprestado por alguns minutos.O efeito colateral mais sério disso é organizacional, não individual. Uma equipe cheia de gente confiante numa tarefa que, na prática, só sabe operar dentro do que a IA sugere, tem uma aparência de competência elevada até o dia em que precisa lidar com algo fora do script, um incidente em produção, uma decisão de arquitetura sem precedente, uma negociação técnica com o cliente. Nesse momento, a diferença entre "sei fazer" e "sei prompt" fica cara.O que isso muda na prática pra quem lideraPare de usar confiança como proxy de competência em decisões de promoção. O caso das vendas na HBR é o exemplo mais bem documentado que existe de como esse atalho mental custa caro. Antes de promover o engenheiro mais confiante ou mais vocal pra uma posição de liderança técnica, vale perguntar: essa pessoa demonstrou competência em coordenar, delegar e desenvolver outras pessoas, ou só demonstrou competência em código?Trate silêncio ou cautela como possível sinal de expertise, não de fraqueza. Se o padrão comprovado é júnior superestimando e sênior subestimando, a pessoa mais hesitante na sala em discutir um tema técnico complexo pode ser exatamente quem entende melhor os riscos. Vale criar espaço explícito pra essa voz, porque ela não vai competir naturalmente com quem fala mais alto e mais rápido.Audite decisões de adoção de IA pela profundidade real de quem está decidindo, não pela familiaridade percebida. Se a pessoa que está decidindo cortar headcount ou automatizar um processo tem só exposição superficial à ferramenta, o risco de decisão mal calibrada é estruturalmente mais alto, segundo o próprio estudo sobre gestores e transformação digital.Construa o "vale do desespero" de volta, de forma deliberada. Times que usam IA de forma saudável continuam praticando resolver problemas do zero, sem assistência, com alguma frequência, exatamente pra manter viva a calibração entre confiança e competência real. Não é nostalgia por sofrimento, é manutenção de um sistema de feedback que naturalmente se perdeu.O insight que ficaO efeito Dunning-Kruger nunca foi sobre pessoas burras que acham que são espertas. É sobre um mecanismo cognitivo universal, presente em qualquer pessoa entrando em qualquer domínio nunca antes mapeado, que fica perigoso quando uma organização inteira constrói decisões de contratação, promoção e investimento em cima de confiança visível em vez de competência verificada.A tecnologia não vai resolver isso. Pelo contrário: ferramentas de IA generativa tiraram o atrito que, sem querer, funcionava como sistema de calibração pra gente inteira do mercado. Quem lidera equipe técnica agora tem uma responsabilidade que não existia com a mesma urgência há cinco anos: desenhar processos de decisão, promoção e avaliação que compensem ativamente esse viés, em vez de reforçá-lo.Porque a pergunta que realmente importa nunca foi "essa pessoa parece confiante". Sempre foi "essa pessoa consegue provar que sabe, sem precisar de mais ninguém, nem de mais nada, pra sustentar a resposta".

O efeito Dunning-Kruger não é sobre os outros. É sobre decisões de liderança em tech.

Em 2011, publiquei um artigo no Administradores.com refletindo sobre os fatores que levavam um empreendedor a escolher uma franquia. Quinze anos depois, revisito aquele tema em um mercado muito maior, mais tecnológico e mais competitivo, apoiado também nos indicadores recentes divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).Quinze anos depois, o mercado é outro.O franchising brasileiro cresceu, se profissionalizou, incorporou tecnologia e atingiu números que pareciam improváveis naquela época. São milhares de marcas disputando investidores e um setor que supera os R$ 300 bilhões em faturamento anual.Mas uma dúvida continua presente.Se hoje existem mais opções, mais ferramentas de gestão e mais informações disponíveis, por que ainda encontramos tantos investidores decepcionados com a escolha que fizeram?Talvez porque quantidade nunca foi sinônimo de qualidade.Quanto maior o mercado, maior também o número de promessas, tendências passageiras e projetos que parecem sólidos apenas enquanto estão sendo apresentados.No franchising, o desafio nunca foi encontrar oportunidades.O desafio sempre foi separar oportunidade de narrativa.Franquia não elimina o trabalho de empreenderExiste uma crença que continua seduzindo investidores.A ideia de que uma franquia é um negócio pronto.Não é.Ela oferece método, processos, treinamento, experiência acumulada e uma marca construída ao longo dos anos. Tudo isso tem valor.Mas nenhum desses elementos opera sozinho.Manual não lidera equipe.Treinamento não resolve conflitos.Marca conhecida não impede desperdícios.Suporte não substitui gestão.No final do dia, alguém ainda precisa contratar, acompanhar indicadores, controlar despesas, desenvolver pessoas e tomar decisões difíceis.Por isso, uma pergunta simples costuma revelar muito:Se a franqueadora desaparecesse durante um mês, sua unidade continuaria funcionando normalmente?Quando a resposta é não, o empreendedor talvez tenha comprado dependência quando imaginava estar comprando um negócio.Faturar muito não significa ganhar dinheiroPoucas perguntas são repetidas com tanta frequência quanto esta:"Quanto a unidade fatura?"A curiosidade é compreensível.O problema é que faturamento, sozinho, diz muito pouco.Ao longo dos anos, já vi operações com vendas expressivas produzindo resultados modestos. Também vi negócios menores gerando retornos consistentes porque controlavam custos, preservavam margens e mantinham caixa.O investidor que analisa apenas vendas corre o risco de confundir movimento com resultado.Vender é importante.Transformar venda em resultado é o que sustenta o negócio.O ponto comercial perdeu o protagonismoDurante décadas, localização era considerada praticamente uma garantia de sucesso.Hoje ela continua importante, mas deixou de ser suficiente.O cliente conhece a marca pelo Instagram.Pesquisa avaliações no Google.Compara preços em diferentes aplicativos.Conversa sobre a experiência em grupos.Recebe recomendações de influenciadores.Compra pelo celular.Reclama publicamente.A loja deixou de ser o centro da relação.Ela se tornou apenas um dos momentos da jornada.Isso muda completamente a análise de uma franquia.A questão já não é apenas onde o cliente está.A questão é se a proposta de valor continua forte quando muda o canal de contato.Muitas marcas encantam presencialmente e decepcionam no digital.Outras performam bem online e falham quando precisam entregar experiência física.Poucas conseguem manter consistência nos dois ambientes.O consumidor não compara você com o concorrenteEle compara você com a melhor experiência que teve recentemente.Pode ser um restaurante.Um aplicativo.Uma companhia aérea.Não importa.O padrão de comparação deixou de ser o seu segmento.O padrão passou a ser a expectativa criada pelo mercado inteiro.Por isso, uma avaliação negativa publicada na hora certa pode causar mais impacto do que uma campanha publicitária cara.O consumidor nunca teve tanto acesso à informação.E nunca teve tão pouca tolerância para experiências ruins.O crescimento também precisa ser investigadoExpansão costuma ser celebrada.E em muitos casos merece ser.Mas crescimento, isoladamente, não diz tudo.Vale perguntar:A rede está crescendo porque os franqueados prosperam ou porque precisa abrir novas unidades para manter a curva de expansão?São situações completamente diferentes.Existem redes que crescem sustentadas por operações saudáveis.Outras crescem mais rápido do que conseguem replicar cultura, qualidade e produtividade.Escalar um problema não resolve o problema.Apenas aumenta seu alcance.Tecnologia não substituiu gestãoNos últimos anos surgiu uma expectativa quase mágica em torno da inteligência artificial.Muitas apresentações dão a impressão de que sistemas, automações e algoritmos resolverão boa parte dos desafios operacionais.A realidade continua menos glamourosa.Tecnologia amplia capacidades.Não corrige fundamentos e processos.Uma operação organizada tende a ficar melhor.Uma operação desorganizada tende a ficar mais rápida em seus próprios erros.A pergunta relevante não é quais ferramentas a rede possui.A pergunta é quais resultados concretos elas produziram.A diferença parece pequena.Na prática, muda tudo.Como olhar para uma franquia em 2026Antes de analisar projeções, eu faria uma reflexão simples:Se essa empresa não tivesse uma marca conhecida, ela continuaria sendo um bom negócio?A resposta costuma eliminar boa parte do encantamento.Depois disso, investigaria:E faria algo que quase ninguém faz.Conversaria com quem saiu da rede.Os relatórios mostram a versão oficial.Os ex-franqueados costumam mostrar a versão operacional.As duas são importantes.O franchising mudou profundamente desde 2011.A tecnologia evoluiu.Os modelos de negócio evoluíram.Os consumidores mudaram.A forma de vender mudou.Mas existe algo que permaneceu igual:negócios continuam sendo construídos por pessoas.Muitos investidores procuram a franquia perfeita.Estudam a marca.Comparam números.Analisam projeções.Pesquisam concorrentes.Tudo isso é importante.Mas existe uma reflexão que raramente recebe a mesma atenção:Estou disposto a aprender o que esse negócio vai exigir de mim?Porque nenhuma franquia entrega apenas uma operação.Ela exige adaptação.Exige aprendizado contínuo.Exige treinamento.Exige desenvolvimento de pessoas.Exige decisões difíceis.O mercado mudou rápido nos últimos anos.E continuará mudando.Novas tecnologias surgirão.Novos hábitos de consumo aparecerão.Processos serão revisados.Modelos serão reinventados.Nesse cenário, talvez a vantagem competitiva mais importante não esteja na marca, no ponto comercial ou na tecnologia.Talvez esteja na capacidade de continuar aprendendo.No fim, as franquias de maior sucesso não são necessariamente aquelas que possuem o melhor material de apresentação ou as projeções mais atraentes.São aquelas onde existe alinhamento entre uma rede estruturada e empreendedores dispostos a evoluir junto com ela.Por isso, antes de perguntar:"Essa franquia é um bom negócio?"Talvez valha fazer uma pergunta igualmente importante:"Estou disposto a me transformar no gestor que esse negócio vai exigir nos próximos anos?"Porque o mercado recompensa bons modelos de negócio.Mas costuma recompensar ainda mais quem nunca para de aprender.Muitos candidatos a franqueados perguntam quanto vão ganhar com a franquia. Poucos perguntam em quem precisarão se transformar para que ela dê certo. E talvez essa resposta valha mais do que qualquer projeção financeira.Este artigo dialoga com reflexões publicadas em 2011 no Administradores.com e considera dados setoriais divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).

A CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000 COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES

Isabella Medeiros

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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