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A idéia da criação de caixas econômicas no Brasil data de 1830, quando surgiram essas organizações nos Estados da Bahia, Pernambuco, Alagoas, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Destas, apenas a de Ouro Preto, no Estado de Minas Gerais, conseguiu sobreviver por mais tempo. Vários fatores negativos concorreram para o aludido desaparecimento. Sua estrutura primitiva, a crise financeira de época e a tendência à criação de institutos que satisfizessem aos reclamos de grande parte da coletividade e não apenas a uma parte mínima, foram os argumentos mais proclamados para a concorrência do fato. Mesmo assim, esse primeiro fracasso não frustrou as autoridades daquele século, no que tange ao setor.
Em 22 de agosto de 1860 a Lei dos Entraves deu início à criação da Caixa. No dia 12 de Janeiro de 1861 Dom Pedro II assinou o decreto 2.723 que aprovava a criação de uma Caixa Econômica e um Monte de Socorro na Corte, cuja finalidade era de conceder empréstimos e de estimular o hábito de poupar entre a população até então tida como imprevidente, recebendo pequenas poupanças das classes menos abastadas, incluindo os escravos, que podiam economizar para suas cartas de alforria, pagando juros de 6% a.a., garantindo o governo imperial a restituição dos depósitos a ela confiados.
Antes da criação do Monte de Socorro, existiam no Brasil centenas de casas de penhor, mais conhecidas como Casas de Prego. A origem desse nome deu-se porque era costume dos donos desses estabelecimentos colocarem as jóias empenhadas num prego bem alto, na entrada das lojas, à vista de todos os possíveis interessados em adquiri-las em leilão, caso os verdadeiros donos não pudessem resgatá-las.
O Monte de Socorro na Corte foi inspirado nos Montes Pio ou Montes de Piedade europeus e tinha por finalidade emprestar, por módico juro e sob penhor, as quantias necessárias para socorrer as necessidades urgentes das classes menos favorecidas, que não tinham acesso a estabelecimentos bancários, principalmente para contrair empréstimos. Instalada na Cadeia Velha, na Rua da Misericórdia, hoje Palácio Tiradentes, a Caixa Econômica do Monte de Socorro emprestava pequenas somas sob a garantia de metais preciosos, brilhantes e outros valores.
Às 9h da manhã de uma segunda-feira, 4 de novembro de 1861, 10 meses depois da assinatura do decreto por D. Pedro II, a Instituição começou oficialmente suas operações no Rio de Janeiro. Na época o Brasil já tinha quase 10 milhões de habitantes e a população do Rio de Janeiro já chegava a 250 mil moradores.
Nos primeiros dias de funcionamento, já era possível identificar algumas tendências que mais tarde se consolidariam. A principal é que a instituição tinha surgido para atender à população mais pobre: as somas depositadas pelos 50 primeiros clientes variavam entre 10 mil e 50 mil réis. Para ter uma idéia do valor, uma boa refeição não saía por menos de 2 mil réis. O primeiro depositante foi Antônio Álvares Pereira Coruja, de 55 anos, morador da Zona central do Rio que correu até a Caixa para depositar seus 2 mil réis.
Das dez primeiras contas da Caixa, quatro foram abertas em nome de crianças. Em 1933, a Caixa lançou uma campanha para estimular a abertura de contas em nome de crianças sucesso estrondoso. Batizada de Semana do Pé-de-Meia teve como ponto alto a distribuição de 10 mil cofrinhos entre os pequenos.
A missão da Caixa de estimular o hábito de poupar foi cumprida que, quando completou 140 anos, somava 13,6 milhões de poupanças. A caderneta de poupança com vida mais longa da História da Caixa, quase 80 anos, pertenceu a Austregésilo de Athayde, que também foi confiscada 1990, como a de tantos brasileiros, pelo Plano Collor.
A carteira hipotecária surgiu logo após a Revolução de 1930 e a primeira hipoteca destinada à aquisição de bem imóvel, foi assinada em 01 de junho de 1931. O envolvimento na implementação da política habitacional do governo a partir da crise do sistema financeiro, montado com a finalidade de reduzir o déficit de moradias, resultou na incorporação do Banco Nacional de Habitação BNH em 1986, o que agregou novos desafios e experiência à corporação. 
Pela Lei 20.250, de 18 de julho de 1931, foram inauguradas as operações de empréstimo em consignação. De onde se vê que a experiência da CAIXA com a modalidade de crédito para pessoa física hoje tão disseminada entre funcionários públicos, empregados de empresas privadas e aposentados &#8211; vem de longe, há mais de setenta anos.
Por determinação do governo federal, formalizada no Decreto 24.427, de 19 de julho de 1934, a CAIXA assumira a exclusividade dos empréstimos sob penhor, com a conseqüente extinção das casas de prego operadas por particulares. Ela, que nasceu junto com o &#8220;Monte de Socorro&#8221;, passou a monopolizar esse tipo de operação.
No início a década de 60, durante o governo de Jânio Quadros, a Caixa assumiu o comando das lotéricas. As loterias de números e a Esportiva nasceram na Instituição. A primeira extração da Loteria Federal aconteceu no dia 15 de Setembro de 1962, na sede do Rio de Janeiro. Para uma série de 40 mil bilhetes, dividida em décimos no total de 400 mil frações, foram sorteados cinco números. O prêmio principal foi de 15 milhões de cruzeiros.
A Caixa foi umas das primeiras instituições a contratar mulheres, mas a prática só se iniciou no século XX. As primeiras duas empregadas, escriturarias, foram contratadas em 1921. 
Nesse quase século e meio de existência, a Instituição não só testemunhou, mas participou dos episódios mais importantes da História do Brasil. O fenômeno do café, que na década de 1870 chegou às terras roxas do oeste paulista e se tornou o principal produto de exportação do País, atraindo multidões de trabalhadores rurais que imigraram da Europa em busca de trabalho. A Lei Áurea, que, em 1888, pôs fim à escravidão, e a proclamação da República, no ano seguinte. A Revolução de 1930, que estabeleceu a base de direitos dos trabalhadores, firmando a Caixa como o órgão oficial do crédito popular brasileiro. A Revolução de 1932, quando os paulistas, muitos deles empregados da Caixa, foram às ruas exigir uma Assembléia Constituinte. A inauguração de Brasília, em 1961.
Hoje a Caixa Econômica Federal é o maior banco público do país, focado também em grandes operações comerciais, mas ainda assim não perdendo seu lado social estabelecido desde o início de sua criação, uma vez que é a centralizadora das operações com o FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) e PIS (programa de Integração Social). 
A CAIXA é o principal agente das políticas sociais do governo federal e, de uma forma ou de outra, está presente na vida de mais de 170 milhões de brasileiros. Ao priorizar os setores de habitação, saneamento básico, infra-estrutura e prestação de serviços, a CAIXA exerce um papel fundamental na promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social no País, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida da população, especialmente a de baixa renda.
A vocação social da Empresa não a impede de ser uma instituição financeira competitiva e rentável. Pelo contrário, seu crescente sucesso tem servido para ampliar mais e mais a sua capacidade de investir no desenvolvimento sustentável de nossas cidades, promover a inclusão bancária das populações de baixa renda e patrocinar ações para o desenvolvimento humano, através do apoio às iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas.
O compromisso da CAIXA com a inclusão social compreende, também, o lançamento da Conta CAIXA Aqui, em 2003, permitiu, até o final de 2004, a mais de 2,2 milhões de brasileiros que não dispunham de comprovante de renda ou residência, abrir sua primeira conta bancária. Mais de R$ 235 milhões foram emprestados a esses novos clientes até dezembro de 2004, viabilizando pequenos empreendimentos e a solução de problemas financeiros com juros de 2% ao mês muito menos que as taxas extorsivas cobradas pelas fontes informais de crédito, as únicas a que estas pessoas, até então, tinham acesso. O alcance da conta CAIXA Aqui rendeu à CAIXA o Prêmio Marketing Best de Responsabilidade Social em 2004.
Em outubro de 2003, o governo unificou os vários programas de transferência de renda existentes, aumentando a responsabilidade da CAIXA enquanto agente operador e pagador desses benefícios. O Bolsa Escola do Ministério da Educação, o Bolsa Alimentação do Ministério da Saúde, o Auxílio-Gás do Ministério de Minas e Energia, e o Cartão Alimentação do Ministério Extraordinário da Segurança Alimentar foram consolidados no Bolsa Família.
Visando a excelência no atendimento e a satisfação dos clientes, a CAIXA tem a maior rede de atendimento do Brasil, e continua crescendo. É o único banco presente em todos os 5.562 municípios brasileiros, com mais de 17,4 mil pontos de atendimento entre agências, casas lotéricas e correspondentes bancários. Até o final de 2006, serão mais 500 agências e 8.000 correspondentes bancários para os brasileiros movimentarem suas contas, pagarem tributos e receberem os benefícios dos programas de transferência de renda do governo federal.
A CAIXA está sempre ampliando o seu leque de produtos e serviços para atender aos mais diferentes públicos, além de oferecer atendimento personalizado nas agências e os mais modernos canais de atendimento: terminais eletrônicos, Banco24Horas, CAIXA Rápido, débito automático, telemarketing, Internet Banking CAIXA, bem como sistemas integrados e automatizados às empresas, municípios e trabalhadores.
A partir de Julho de 2004, a Empresa passou a atender os brasileiros que residem fora do país. Através de uma e-conta CAIXA Internacional, clientes podem fazer remessas de dinheiro ao Brasil, investir em Poupança ou aplicar seu dinheiro em Letras Hipotecárias. De qualquer parte do mundo, a um clique de distância e com toda segurança.
A CAIXA tem participação ativa no desenvolvimento dos municípios brasileiros. Seguindo as diretrizes do Governo Federal, a Empresa fiscaliza, acompanha e repassa recursos para diversos programas de saneamento básico e infra-estrutura urbana. A CAIXA ainda promove programas para premiar, incentivar e disseminar experiências locais bem-sucedidas, com o Programa CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local, que valoriza a experiência e criatividade da população e das prefeituras para melhorar a qualidade de vida dos habitantes.
Clientes do crédito imobiliário, do penhor, trabalhadores beneficiários do FGTS, PIS ou Seguro-Desemprego, aposentados, estudantes assistidos pelo Financiamento Estudantil, apostadores das loterias, beneficiários de programas sociais e usuários de serviços bancários têm lugar na CAIXA o banco de todos os brasileiros.
BIBLIOGRAFIA
PEREIRA LIA ALT; LIA VALLS PEREIRA. O Setor Público Brasileiro, Rio de Janeiro, p. 75-77, nov. 2001.
Revista dos Empregados da Caixa, ano 2, n.7, p. 15-19, jan/fev. 2006.
História, Missão e Visão de Futuro. Disponível em: www.caixa.gov.br/acaixa/asp/historia_e_missao.asp Acesso em: fev. 2006.
Copyright © 2006 &#8211; Everton Guimarães &#8211; Direitos Reservados. 
Proibida a reprodução total ou parcial do conteúdo deste artigo sem a expressa autorização do autor.

A HISTÓRIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

A idéia da criação de caixas econômicas no Brasil data de 1830, quando surgiram essas organizações nos Estados da Bahia, Pernambuco, Alagoas, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Destas, apenas a de Ouro Preto, no Estado de Minas Gerais, conseguiu sobreviver por mais tempo. Vários fatores negativos concorreram para o aludido desaparecimento. Sua estrutura primitiva, [&hellip;]

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DEFENDA A CAIXA, PATRIMÔNIO DO POVO BRASILEIRO.

O Brasil precisa de mais políticas públicas. 
 
Precisa de mais habitação para a sua gente e de mais saneamento e urbanização para aglomerados humanos. 

Precisa ampliar e dar eficácia às ações de transferência de renda aos mais necessitados; precisa fazer chegar à juventude pobre programas que abram portas para a qualificação profissional, para o emprego e para o ensino superior. 

Precisa assegurar acesso ao crédito e a serviços bancários aos milhões de brasileiros historicamente alijados do sistema financeiro nacional. 

Precisa garantir o pagamento de aposentadorias a todos os assistidos da Previdência Social, estejam eles onde estiverem no território nacional; precisa assegurar o recolhimento de benefícios aos que precisam e desejam integrar-se ao sistema de previdência pública; precisa garantir os pagamentos do Programa de Integração Social (PIS) e do Seguro-Desemprego. 

Precisa, enfim, oferecer cada vez mais a assistência, os serviços e as oportunidades a que todos os cidadãos têm direito, para tornar-se, de fato, um país de todos os brasileiros. 

E não há como a sociedade brasileira prescindir de um banco público à altura desses desafios: O Brasil precisa da Caixa Econômica Federal. 

No longo caminho percorrido pela Caixa há quase um século e meio, a solidez de sua missão histórica, sustentada na resistência de seus trabalhadores e da sociedade, manteve-a sempre na função de bem servir o país, com ações voltadas para o desenvolvimento social e econômico. 

Mas há circunstâncias em que essa trajetória precisa ser reafirmada e situada no centro de nossas preocupações, pois sabemos que há no cenário político brasileiro projetos antagônicos sobre como realizar políticas públicas de desenvolvimento social. E neles se inserem políticas diferentes para a Caixa. 

No passado ainda recente, todos lembramos, a Caixa foi colocada em uma perspectiva completamente diversa da que vive atualmente. A empresa - e aqui não cabe rodeios - estava sendo preparada para a privatização. Enfrentava um verdadeiro processo de desmonte e seus empregados viviam um período de incertezas, de baixa auto-estima e, para muitos, de agravamento dos problemas de saúde. 

No curso dos últimos três anos - não sem problemas e erros de foco -, a Caixa conseguiu se reerguer e retomar sua missão histórica. A empresa pode se orgulhar, por exemplo, de ter se colocado à frente da estruturação do cadastro do programa Bolsa-Família e de ser a repassadora dos recursos deste que já é considerado o maior e um dos mais eficientes programas de transferência de renda do mundo. 

A reação dos que se mantêm na trincheira do modelo que mira a destruição dos bancos públicos é, no entanto, proporcional ao sucesso das ações de fortalecimento da Caixa como motor e combustível para as políticas sociais. A empresa enfrenta nos últimos meses ataques que visam enclausurá-la na arena da disputa político-eleitoral em curso no país. No Congresso Nacional, sugere-se, inclusive, o indiciamento de dirigentes da Caixa, com base na distorção de fatos e numa flagrante inversão da lógica pela qual se busca a punição de culpados por irregularidades. 

Fica ainda mais nítida a interpretação de que o cerco se fecha quando figuras de proa entre os que tentaram há poucos anos o desmonte da Caixa voltam a defender abertamente a privatização dos bancos públicos, numa eventual volta ao poder. 

O momento requer que, novamente, ergamos nossa voz em defesa do que consideramos ser o papel reservado à Caixa: servir ao Brasil. Pois não há dúvida de que o Brasil precisa da Caixa.

Diretoria Executiva da Fenae

Fonte: www.apcefrj.org.br

Copyright © 2006 - Everton Guimarães

O BRASIL PRECISA DA CAIXA

O individualista 

A lógica de ação Individualista reconhece que nem ela nem qualquer outra lógica é natural. São, todas, interpretações do próprio indivíduo e do mundo. Essa idéia aparentemente abstrata permite aos 10% de líderes Individualistas oferecer um valor prático singular à organização. Esse líder coloca personalidades e formas de se relacionar em perspectiva e se comunica bem com gente que tem outras lógicas de ação. O que diferencia o Individualista do Realizador é a consciência que tem de um possível conflito entre seus princípios e seus atos, ou entre os valores da organização e a implementação desses valores. 

Esse conflito se torna fonte de tensão, criatividade e de um crescente desejo de maior desenvolvimento. O Individualista também tende a ignorar regras que julga irrelevantes, o que muitas vezes o torna uma fonte de irritação para colegas e chefes. Então, o que você acha?, um de nossos clientes perguntou ao cogitar se demitia ou não uma de suas melhores profissionais, que fora classificada como Individualista. Sharon (nome fictício) fora encarregada de montar na República Checa um departamento para dar suporte de TI a duas divisões separadas da empresa, que atuavam no país e internamente eram concorrentes. 

Sharon formou uma equipe tão coesa, dentro do orçamento e adiantada no prazo, que passou a brincar que estava prestando os serviços antes que o braço de avaliação de risco tivesse concluído um relatório dizendo que aquilo não podia ser feito. O problema é que, na organização como um todo, Sharon tinha a fama de imprevisível. Embora demonstrasse grande astúcia política quanto a seus projetos individuais, ela deixava muita gente desconcertada com seus modos singulares e anticonvencionais de atuar. 

Por fim, o presidente foi chamado (e não pela primeira vez) a resolver um problema criado pela incapacidade dela de aceitar processos organizacionais importantes e gente que não fosse de sua equipe. Muitas das dinâmicas criadas pelas diferentes lógicas de ação são ilustradas por essa história e seu desfecho. O presidente, cuja lógica de ação era a de Realizador, não via saída para forçar Sharon a se desenvolver e a deixar de criar tais problemas. Embora na dúvida, decidiu mantê-la porque Sharon estava cumprindo metas e porque a empresa tinha recentemente perdido diversos gestores talentosos, ainda que anticonvencionais. 

Sharon ficou, mas só por um tempo. Acabou deixando a empresa para montar uma consultoria de offshoring. Na segunda metade desse artigo, quando estivermos examinando maneiras de ajudar o executivo a transformar sua lógica de ação, voltaremos a esse caso para ver como Sharon e o chefe poderiam ter transformado a própria lógica. 

O Estrategista 

O Estrategista representa apenas 4% dos líderes. O que o diferencia do Individualista é o foco em limitações e percepções organizacionais, que encara como passíveis de questionamento e transformação. Enquanto o Individualista é um ás da comunicação com colegas de diferentes lógicas de ação, o Estrategista domina o impacto organizacional de segunda ordem de atos e acordos. O Estrategista é também adepto de criar visões compartilhadas por diferentes lógicas de ação visões que incitam transformações tanto pessoais quanto organizacionais. 

Segundo a lógica de ação do Estrategista, a mudança organizacional e social é um processo iterativo de desenvolvimento que requer consciência e forte atenção da liderança. O Estrategista está mais à vontade com o conflito do que quem tem outras lógicas de ação, e também conduz melhor a resistência instintiva das pessoas à mudança. Por isso, o Estrategista é um agente de mudança altamente eficaz. Foi o que confirmamos num recente estudo com dez presidentes de seis setores distintos. Todas as suas organizações tinham o objetivo declarado de se transformar e haviam contratado consultores para tanto. 

Cada presidente preencheu um Leadership Development Profile, o que indicou que cinco deles eram Estrategistas e cinco se encaixavam em outras lógicas de ação. Os Estrategistas conseguiram gerar uma ou mais transformações organizacionais num período de quatro anos e a rentabilidade, a participação de mercado e a reputação de suas empresas melhoraram. Em contraste, só dois dos outros cinco presidentes puderam transformar sua organização apesar da ajuda de consultores, que em si eram Estrategistas. 

O Estrategista é fascinado por três níveis distintos de interação social: relacionamentos pessoais, relações organizacionais e desdobramentos nacionais e internacionais. Vejamos o caso de Joan Bavaria, presidente que, em 1985, se classificou como Estrategista. Bavaria criou um dos primeiros fundos de investimento socialmente responsáveis, novo segmento do setor de investimentos que, ao final de 2001, administrava mais de US$ 3 trilhões em fundos. Em 1982, fundou a Trillium Assets Management, empresa controlada pelos trabalhadores e que até hoje dirige. 

Também foi uma das autoras dos princípios ambientais da CERES, firmado por dezenas de importantes empresas. No fim da década de 1990, a CERES, em parceria com a ONU, criou a Global Reporting Initiative, que promove a transparência financeira, social e ambiental, bem como a prestação de contas por empresas, ao redor do mundo. Aqui vemos a lógica Estrategista em ação. Bavaria detectou um momento singular no qual tornar o investimento ético um negócio viável e, para executar o plano, criou a Trillium. 

O Estrategista em geral tem idéias de negócios socialmente conscientes que são executadas de modo altamente colaborativo. Busca entrelaçar visões idealistas com iniciativas pragmáticas, na hora oportuna, e também ações fundadas em princípios. Bavaria atuou além das fronteiras da própria organização para influenciar todo o setor de investimento socialmente responsável e, mais tarde, ao envolver a ONU, fez da criação de padrões de responsabilização social e ambiental uma empreitada internacional. Muitos Realizadores usam sua influência para promover as próprias empresas. O Estrategista trabalha para criar princípios e práticas éticas que extrapolem os interesses próprios ou da empresa. 

O Alquimista 

A última lógica de ação para a qual temos dados e experiência é a do Alquimista. Nossos estudos dos poucos líderes situados na categoria Alquimista sugerem que o que os diferencia de Estrategistas é a capacidade de renovar ou mesmo reinventar a si e a suas organizações de modo historicamente significativo. Enquanto o Estrategista transita de um compromisso para o outro, o Alquimista tem uma extraordinária capacidade de lidar simultaneamente com várias situações em diversos níveis. O Alquimista é capaz de falar com reis e súditos, é capaz de tratar de prioridades imediatas sem perder de vista metas de longo prazo. 

Os Alquimistas compõem 1% da amostra, o que indica quão raro é encontrá-los, nos negócios ou onde quer que seja. Por meio de um extenso processo de busca, descobrimos seis Alquimistas que se dispuseram a participar de um estudo minucioso de seus atos cotidianos. Embora esse seja um número muito pequeno, que não justifica generalizações estatísticas, vale a pena observar que todos os seis Alquimistas compartilhavam certas características. No dia-a-dia, todos eram envolvidos com diversas organizações e achavam tempo para tratar das questões de cada uma. Contudo, não viviam em constante correria tampouco dedicavam horas sem fim a uma única atividade. 

O Alquimista, em geral, é um indivíduo carismático, extremamente ciente e guiado por altos padrões morais. Foca intensamente a verdade. Talvez mais importante, é capaz de captar momentos singulares na história da organização, criando símbolos e metáforas que falam ao coração e à mente das pessoas. Numa conservadora empresa de serviços financeiros no Reino Unido, um presidente recém-empossado apareceu no trabalho vestindo agasalho de corrida em vez do típico terno, mas não comentou nada com ninguém. Todos se indagavam se seria o novo padrão de vestuário. Semanas depois, o presidente falou publicamente sobre o traje e a necessidade de fugir ao convencional e de agir com mais agilidade e velocidade. Um exemplo mais celebrado de Alquimista é Nelson Mandela. 

Embora não tenhamos montado um perfil formal de Mandela, ele exemplifica a lógica de ação Alquimista. Em 1995, Mandela simbolizou a unidade de uma nova África do Sul ao participar de um jogo da copa mundial de rúgbi no qual o Springboks, a equipe nacional sul-africana, se apresentava. O rúgbi fora um bastião da supremacia branca, mas Mandela foi à partida. Entrou em campo vestindo a camisa do Springboks, tão odiada pelos negros do país, ao mesmo tempo fazendo a saudação de punho cerrado do Congresso Nacional Africano, num apelo, quase impossível tanto a negros como a brancos. Tokyo Sexwale, ativista do Congresso Nacional Africano e premiê da província sul-africana de Gauteng, disse: Somente Mandela poderia vestir a camisa do inimigo. Somente Mandela iria lá e se associaria aos Springboks () Todos os anos na clandestinidade, nas trincheiras, a negação, a autonegação, a distância de casa, a prisão, tudo valeu a pena. Era tudo que queríamos ver. 


Fonte: Último Segundo






LÍDERES : O individualista, o estrategista e o alquimista

Você se conhece? Consegue listar suas principais características? Conhece seus medos? Quais suas reações diante dos problemas? Diante das respostas para tantas perguntas, podemos identificar que existem quatro tipos de pessoas ou personalidades que podemos distinguir no ambiente organizacional para que possamos adequar aos cargos. 

Podemos dizer que o diretor de uma empresa, o gerente, o administrador financeiro, e o gerente de recursos humanos, pode ser respectivamente, Rei, Guerreiro, Mago e Amante? Veremos a seguir.

Rei
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yang, buscam resultados de curto prazo e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à visão global e ao longo prazo e enfatizam os relacionamentos. São entusiásticos, estimuladores, espontâneos, impulsivos, carismáticos, ambiciosos, brincalhões, magnéticos, criativos, improvisadores, intuitivos, informais, alegres, persuasivos, calorosos, empreendedores e visionários. Atuam melhor no campo inovação e tem como uma de suas perguntas para que?. Pessoas de Rei precisam aprender a finalizar o que começaram, a ter autodisciplina e moderação. Como enfatizam relacionamentos, tem medo de perder o afeto e atenção dos outros. Sua reação frente aos problemas é a de utilizar a crise como oportunidade.

Guerreiro
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yang, buscam estruturação no curto prazo, e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à resultados e ao curto prazo e gostam de ir direto ao assunto. São decididos, práticos, determinados, dedicados impacientes, rápidos, diretos, apressados, tomam iniciativas, ativos, objetivos, desafiadores, focados, eficientes e assumem riscos. Atuam melhor no campo tocador e tem como uma de suas perguntas o quê?. Pessoas de Guerreiro precisam aprendem a serem humildes, a controlar a impaciência e intolerância, e principalmente a ouvir os outros. Seus principais medos são de parecer fraco diante das pessoas ou situações e perder o controle de tudo. Suas reações frente aos problemas são de acabar com os problemas, seja derrotando-os ou superando-os.

Mago
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yin, buscam estruturação no curto prazo e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à estruturação e ao curto prazo e também vão direto ao assunto. São perfeccionistas, autocríticos, autocontrolados, meticulosos, organizados, cuidadosos, persistentes, críticos, ocultam sentimentos, são especialistas e sérios. Atuam melhor no campo organizador e tem como uma de suas perguntas como?. Pessoas de Mago precisam aprender a ter mais flexibilidade, tomar decisões mais rápidas e arriscar mais. Seus principais medos são das mudanças fora das regras e instabilidade. Suas reações frente aos problemas são de analisar e resolver o problema.

Amante
Pessoas como esse tipo de personalidade tem energia yin, buscam estruturação no longo prazo e enfatizam relações. São voltados às pessoas e ao longo prazo e enfatizam muito os relacionamentos. São calmos, agradáveis, cordiais, respeitadores, prestativos, quietos, ponderados, pacientes, amáveis, compreensivos, bons ouvintes e harmonizadores. Atuam melhor no campo integrador e tem como uma de suas perguntas quem?. Pessoas de Amante precisam aprender a ser mais assertivos, ter autodeterminação, fixar metas e manter o foco. Seus principais medos são de confusões e desarmonia. Suas reações frente aos problemas são de ouvir todos os envolvidos com o problema.

Agora vejamos: O rei (diretor) tem uma idéia genial, que pode trazer mais lucro para a empresa. O problema é que a proposta não é muito prática, então entra em ação o guerreiro (gerente), que vai arregaçar as mangas e transformar a inspiração em realidade, mas é preciso que o mago (administrador financeiro) use seu poder de organização e libere a verba e que o amante (gerente de RH) ajude a harmonizar o ambiente e evite que todos os outros se digladiem. 

Todos nós temos um pouco de cada uma das características do Rei, Guerreiro, Mago e Amante, mas algumas sempre sobressaem. Saber adequar cada tipo é essencial hoje no mundo corporativo. As empresas precisam viver em harmonia interna para suportar o turbulento ambiente externo. A convivência entre pessoas de estilos diferentes pode significar o sucesso ou a derrota de uma empresa ou de um relacionamento.

A organização é como uma orquestra, cada qual com sua respectiva função, se todos tocarem perfeitamente, o som será maravilhoso, porém se um desafinar, o som não será tão maravilhoso assim. Se trocarmos o cara que toca violino pelo do piano, talvez um não toque tão bem quanto o outro ou talvez nem toque e mais uma vez o som não será tão audível assim. Na organização funciona da mesma maneira, se trocarmos o cara do RH pelo de Financeira, o departamento pode não ter o mesmo desempenho se estivesse com o profissional adequado.


BIBLIOGRAFIA

BOOG, Gustavo &amp; BOOG, Magdalena. Relacionamentos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2004.

REVISTA AMANHÃ, Edição 201 - Julho de 2004.


Copyright © 2006 - Everton Guimarães - Direitos Reservados. 
Proibida a reprodução total ou parcial do conteúdo deste artigo sem a expressa autorização do autor.

REI, GUERREIRO, MAGO OU AMANTE? QUEM VOCÊ É?

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

A HISTÓRIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Everton.

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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