Mais comentada

A Importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas Empresas

Tese de MBA em Planejamento e Gestão Estratégica

Clayton Xavier,
A Importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas Empresas


Autor: Clayton Fernando Xavier [1]

Orientador: João Henrique Ribas de Lima [2]


Resumo


Com os avanços tecnológicos, o abandono da verticalização caracterizado pelo modelo de produção taylorista e os clientes cada vez mais exigentes, as empresas vão buscando dia após dia o aprimoramento em áreas impactantes como meio ambiente, informática, automatização, benchmarking, entre outros, porém traz como consequência no ambiente interno das organizações um grande desgaste mental e físico de todos os colaboradores da organização independente da posição hierárquica defendida. Os colaboradores mesmo em ação são seres vivos sujeitos a razões e emoções, pois da mesma maneira que um funcionário é advertido e absorve e sente o impacto negativo desse contestamento por parte de seu superior, pode e é capaz de sentir a satisfação, eficiência e eficácia da concretização de um grande negócio para a organização, por isso a empresa em geral vem mudando o pensar empresarial de funcional para sistêmico ou por processos, onde cada departamento ou setor será importante na etapa seguinte. Com isso, o bem mais valioso das organizações – as pessoas deixam de serem classificadas como meros robôs, programados para agir e assumem um papel fundamental e decisivo no cenário mercadológico. A Gestão Estratégica de Pessoas é o equilíbrio indispensável nas organizações, pois busca entender os colaboradores e o contexto no qual estão inseridos, alicerçando e compactando num único horizonte a satisfação de cada um dos envolvidos ao mesmo tempo em que alavanca as mudanças e tomadas de decisões que as organizações tanto necessitam.

Palavras-chave: Organizações. Gestão Estratégica de Pessoas. Cenário Mercadológico. Equilíbrio. Mudanças.


1 - Introdução


Este artigo se dá por evidenciar as modificações nas relações entre o trabalhador e a empresa no qual propiciou a evolução de um caráter que antes era tido como meramente contratual para a necessidade de desenvolvimento de ambos, pessoas e organização. Com o aumento das interações e as necessidades do mercado estamos em constante evolução e para tal as empresas precisam valorizar o seu bem mais valioso: As Pessoas.

A Gestão Estratégica de Pessoas é o trabalho desempenhado pelos Gestores de Negócios da empresa (Profissional que tem o controle total das ações e recursos da empresa, tais como área comercial, financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser uma referência como liderança para todos na própria organização) tendo um auxílio e sendo alicerçado pelo setor de Recursos Humanos com o propósito de melhorar desempenhos e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos colaboradores quanto as necessidades da organização e sociedade. Contudo, torna-se primordial que esse profissional desenvolva habilidades para lidar, conduzir, motivar e persuadir pessoas em busca de atitudes e pensamentos empreendedores para colher resultados gratificantes. É indispensável notar a diferença entre Recursos Humanos e Gestão Estratégica de Pessoas. O primeiro lida com contratações, análise curricular, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança no trabalho, desempenho comportamental e funcional e acompanha a organização como num todo; Já o segundo, que é o objeto de estudo, tem o grande desafio de lapidar o profissional que as organizações tanto buscam e desejam propiciando num mesmo ambiente o crescimento organizacional, profissional e pessoal, tendo como premissas básicas alguns princípios, tais como:

Ética;Empreendedorismo;Networking;Missão, Visão, Valores e Objetivos da organização;Conhecer o produto ou serviço da organização;Saber atuar como Consultor interno (Agente facilitador de mudanças).

Para que a Gestão Estratégica de Pessoas dê resultados, todos na hierarquia da empresa também precisam ter seus papéis bem clarificados, pois ambos os Gestores e Pessoas precisam caminhar juntos em prol dos mesmos objetivos e metas, por isso tornam-se indispensável aos gestores os seguintes desafios:

Reunir esforços para manter uma cultura organizacional que direcione a excelência dos desempenhos estipulados e almejados, crescimentos tanto individual como organizacional;Ter Visão Sistêmica;Relacionamento Inter-Pessoal;Capacidade para Assumir riscos;Comunicação e Liderança;Iniciativa e Dinamismo;Capacidade de Adaptação e Flexibilidade;Planejamento;Cultura da Qualidade.

Assim, entende-se que os objetivos desse estudo são:

Esclarecer a importância dos ativos intangíveis da empresa (colaboradores) em seu próprio âmbito;Definir o indispensável e fundamental papel das pessoas em todos os níveis hierárquicos da empresa;Demonstrar que a Gestão de Pessoas quando bem alinhada e definida pode levar a empresa resultados satisfatórios a curto, médio e longo prazo.

Como justificativa da realização desse artigo, tem-se a intenção de clarificar a necessidade de uma Gestão Estratégica de Pessoas que é hoje um fator de diferenciação competitiva da empresa em meio ao cenário de retração de custos, mudanças rápidas de cenários, competitividade, globalização, carência de profissionais qualificados e clientes cada vez mais exigentes.

A estrutura do artigo terá caráter bibliográfico mediante estudos e levantamentos feitos em livros, revistas, sites além de uma vasta série de experiências profissionais vivenciadas.


2 – Histórico e Conceituação


Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição denominada "Era da Informação e Conhecimento", no qual as pessoas precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as organizações obtenham êxito em suas operações. No âmbito empresarial são fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos assimilem a missão e os objetivos da organização, como elementos norteadores na formulação e planejamento de estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma atuação que possibilite a ênfase nos focos de aprendizagem da organização.

Nessa 3ª fase da globalização em que vivemos, é viável que as organizações que almejam crescimento e melhoria contínua invistam em treinamento e qualificação e requalificação de seu pessoal gerando assim uma significativa vantagem competitiva num mercado aonde as inovações tecnológicas chegam já com data prevista de saída para novos critérios. Todavia, as empresas que entenderem essa interdependência alcançarão gradualmente soluções compensatórias em seus trâmites e processos.

Conduzir pessoas numa organização significa disponibilizar o capital (materiais, equipamentos, fatores de produção, treinamento), para que todos os envolvidos no processo (funcionários e parceiros) sintam sua importância para a organização e se renovem dia após dia no alcance de suas competências profissionais e pessoais em busca de suas eficiências e eficácias.

O desempenho das pessoas no processo de tomada de decisão nas instituições quando entendido o que é eficiência (defeito zero e qualidade total) e eficácia (alcance das metas empresariais) faz com que as empresas entrem no eixo da maturidade mercadológica (posição no qual o produto ou serviço da empresa já é conhecido pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas caso não se identifique a necessidade de constantes melhorias nos processos que serão sentidos pela clientela).

Justifica-se assim a importância da gestão de pessoas, a espinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.

Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),

As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.

Segundo Barçante e Castro (1995, p. 20),

Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcionários, a empresa estará tratando-o como um aliado e não só como um mero cumpridor de ordens, estará vendo que dele dependem os seus resultados.

Mas para obter bons resultados, a empresa precisa abrir mão de alguns paradigmas e criar um cenário onde o colaborador possa por em prática toda uma experiência profissional já vivenciada ou praticada em outras ocasiões. O que nem sempre se sucede tornando um profissional "cumpridor de tarefas" ao invés de um profissional "construtor de cenários e estratégias de desenvolvimento".

As virtudes e os infortúnios das empresas estão relacionados diretamente a maneira como as lideranças atuam no sentido de capacitar, estimular e principalmente motivar as pessoas a adquirirem cada vez mais habilidades e atitudes vencedoras para que toda a proposta de negócios atinja grandes resultados e com isso tudo que ficou determinado pelas organizações sejam cumpridos. A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações é um elo entre metas organizacionais e individuais permitindo a colaboração e participação eficaz de todas as pessoas envolvidas. Para isso as etapas Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar deve ser bem trabalhado pelas lideranças e gerencias da empresa conduzindo todos num único objetivo.

É primordial nas organizações estabelecerem alguns critérios para que a gestão de pessoas tenha importância significativa, tais como:

Motivar e Reconhecer os esforços de todos os envolvidos;As lideranças precisam transmitir suas idéias e saber exercer suas influências;Transformar Grupos em Equipes;Pensar, Agir e Solucionar problemas;Gerar Ambiente Sinérgico;Ter nos conflitos gerados uma oportunidade de fonte de aprendizagem;Saber gerenciar o estresse;Saber delegar;Desenvolver Culturas;

Preparar as Pessoas para a Avaliação de Desempenho;Elaborar Planos Individuais de Capacitação por Competências;Fornecer Opinião sobre as competências individuais;Identificar segundo o perfil traçado pela empresa, as pessoas que estão acima, na média ou aquém das expectativas;Agregar Pessoas (Valorizar o Capital Intelectual);Desenvolver Pessoas (Integrar e Motivar os Colaboradores);Adotar Administração Horizontal (Faz com que as lideranças estejam em maior proximidade dos liderados, privilegiando o acesso a informação e reduzindo os níveis organizacionais);Aplicar Benchmarking para obtenção de vantagem competitiva;Desenvolver políticas de parcerias;Manter e Recompensar pessoas;Monitorar as atividades realizadas diariamente;Criar um Canal de Reclamações e Sugestões visando através de críticas construtivas agregarem valores à organização;Divulgar na Intranet da empresa ou divulgar internamente o desempenho mensal das equipes de trabalho em comparação a evolução alcançada com relação às metas estipuladas pela organização.

Para Maslow (2000, p.1),

A relação com o trabalho para algumas pessoas é vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho como sua identidade. Daí o porquê muitos profissionais vislumbram o seu trabalho ou profissão à sua imagem e semelhança.

Nota-se que embora haja disciplina em todos os critérios acima descritos, poderá se transformar numa campanha de incentivo de muito sucesso, pois envolve todas as pessoas na organização (esse é o marco zero), ou seja, o ponto de partida. O Funcionário se vendo como parte importante tende a ser mais comprometido, colaborativo e participativo tendo como veículo a motivação.

Na atualidade, aumento salarial, planos de carreira e promoções poderá não render o efeito desejado pela corporação caso os funcionários não se sintam peças-chaves e nem são motivados e estimulados a aderir tais objetivos, tais como:

Desafios e Inovação fazem com que as pessoas tenham capacidade de assumir riscos e saber lidar com eles;Pessoas responsáveis por determinado projeto ou tarefa, encontram energia para renovação de seus agentes motivacionais;As pessoas precisam ter liberdade para agirem e não serem inseridas numa rigidez mental, pois pode tornar o funcionário improdutivo, presos a velhos e inúteis paradigmas;As pessoas precisam de um clima organizacional propício e agradável para ter um agente empreendedor "motivação" sempre em alta;A Gestão de Pessoas proporciona aos funcionários comprometidos a esse processo uma auto-motivação de suas próprias marcas, tendo como entusiasmo e objetivo a superação do seu próprio eu profissional;As pessoas necessitam ser reconhecidas por seus méritos. As lideranças precisam aprender a elogiar em público e fazer críticas construtivas em particular. Tal fator traz as pessoas para o lado da empresa tornando-as aliadas;Quando as pessoas têm uma razão justificada para a realização de algo, é porque ela entendeu em que parte do todo empresarial elas estão imersas.


2.1 - Gestão Estratégica de Pessoas como Diferencial Competitivo


Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão e o entendimento sobre Planejamento Estratégico e conseguintemente o papel potencial das pessoas.

Para Kotler (1992, p.63) Planejamento Estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.

Contudo, cria-se a missão e visão da empresa que definida e compreendida por todos os envolvidos, a Gestão Estratégica de Pessoas começa a dominar o planejamento estratégico das organizações, tomando conta dos processos e se adequando a realidade da empresa.

Mintzberg (2000) conceitua vantagem competitiva como recursos estratégicos impossíveis de serem copiados, tais como: Preço, Qualidade, Modelo de Gestão, Tecnologia, etc.

Sendo assim, Como a Gestão Estratégica de Pessoas poderá atuar como um diferencial competitivo fazendo a organização se tornar notável?

O nível estratégico da empresa, representado pela alta cúpula, tem a função de trilhar e direcionar os reais interesses da empresa, cabendo aos mesmos repassar o plano de ação ao nível operacional ou funcional da organização.

Nesse processo, o Setor de Recursos Humanos da empresa é considerado um fator chave, pois está diretamente ligado ao mais alto nível hierárquico da organização podendo interagir de forma abrangente, repassando informações acerca de funcionários atuando como uma consultoria ao corpo estratégico, podendo influenciar positivamente no monitoramento de todas as atividades desempenhadas na empresa.

Mascarenhas (2008) define Gestão Estratégica de Pessoas como,

Toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano ao elaborar uma estratégia para a organização envolvendo o setor de Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto à empresa.

Percebe-se que uma atitude em relação ao posicionamento de pessoal, transforma, estabelece, direciona e muda o cotidiano de uma organização.

As empresas precisam se habituar a visualizar "eu individual" e não apenas o fator social, como se todos os indivíduos fossem um único sistema com poucas variáveis diferenciais. Lidar com pessoas é uma tarefa moderna e arrojada, onde a necessidade não é encarada com um para todos, mas sim um para um.


2.2 - O Balanced Scorecard como suporte à Gestão Estratégica de Pessoas


Organizações que vislumbram os avanços tecnológicos e seu staff, como investimentos e que buscam a ter uma performance de uma organização que aprende, ou seja, não cria dificuldades ao novo (mudanças) dificilmente terá problemas organizacionais. Todavia, para que o sucesso dessas organizações se concretize, é fundamental a adoção de uma ferramenta de mensuração de resultados a curto, médio e longo prazo, sendo repassando aos colaboradores as vertentes do atual ambiente e prognósticos futuros conceituados como Balanced Scorecard.

O objeto de estudo irá salientar a "Perspectiva de Aprendizado e Crescimento", pois a análise se dá no quesito "valor de pessoas". Sendo assim, serão adotados como fator de maior relevância, os seguintes levantamentos:

Aptidão de Pessoas: Após a 3ª fase da globalização, as empresas passaram a ter a informática como grandes aliados nas tarefas do dia a dia e o papel das pessoas que antes era tido apenas como execução das ordens pré-estabelecidas passou a ser um dos pilares para estabelecer a execução dos procedimentos e processos empresariais, no qual se começou a dispensar uma maior atenção à designação "Capital Intelectual", onde se viu a necessidade de acoplar as pessoas como parte da estratégia e não apenas como figurantes de uma ação estratégica abrindo espaços a experiências, criatividade, dinamismo, brainstorming das pessoas, que pode ser denominado como capital humano.Potencialidade da Informação Automática: No atual e acirrado mundo de negócios, para que as pessoas alcancem as propostas e metas alinhavadas pelas organizações, os softwares poderão ser considerados um dos propulsores aos desígnios e bons resultados da empresa para com seus clientes. A agilidade não pode ceder lugar a morosidade tanto para fatores externos quanto para fatores internos, decorrentes de processamento de pedidos, verificação de produtos, decisões financeiras, etc.Liderança, Produtividade, Saber Delegar (Empowerment): Segundo Kaplan e Norton (1997) uma das maneiras de criar um ambiente propício a motivação, é fazer com que as pessoas sejam incentivadas a dar sugestões e posteriormente, na medida do possível, implementá-las abrangendo tanto processos interinos, a qualidade, níveis de serviços, para surtir efeitos agregadores em relação a seus clientes.

Segundo Becker ET AL (2001), a trajetória a ser seguida para implantação do Balanced Scorecard nas organizações tendo como centro de estudos, a Gestão Estratégica de Pessoas são:

Nomeação de Líder;Foresight (Inteligência Competitiva, Visão de Negócios) que deverá ser atribuída ao setor de controle estratégico da empresa (RH) para formação de uma equipe do Balanced Scorecard;Definição dos Indicadores de Desempenho (No qual mostre transparência sobre a estratégia da empresa);Vetores de Desempenho, no qual dite a tendência estratégica de cada departamento da organização;Coleta e Monitoramento dos Dados (Sendo esse tópico o mais importante para que todo o processo de implementação do Balanced Scorecard seja bem sucedido).


2.3 - A Importância das Competências Individuais para o Mundo Globalizado


Organização e pessoas estão, lado a lado, num processo contínuo de troca de competências.

A empresa disponibiliza seu patrimônio para as pessoas, desenvolvendo-as; e as pessoas, transferem para a organização seu aprendizado, gerando-lhe condições para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2001). Segundo esse autor, a agregação de valor dos indivíduos é sua real contribuição para o patrimônio de conhecimentos da empresa, permitindo que ela mantenha suas vantagens competitivas ao longo do tempo.

Para que as organizações se sobressaiam no mundo dos negócios obtendo assim um bom resultado de suas competências empresariais, a agregação de valor começa desde os Stakeholders da empresa até os fornecedores e clientes. Todos envolvidos serão os grandes responsáveis para atingir a primeira meta da empresa e deixá-la bem trilhada a curto e longo prazo: A Competência Organizacional. Percebe-se que a ação individual das pessoas é essencial nesse processo.

Podemos perceber a abrangência da significância das competências individuais no diagrama abaixo:

HABILIDADES

CONHECIMENTOS

ATITUDES

COMPETÊNCIAS

Nota-se através do diagrama (CHA) como funciona a Gestão por Competências, no qual terá como etapa seguinte o plano de ação e consequentemente o desenvolvimento prático.

A organização que tem como objetivo estabelecido superar todos os desafios mercadológicos e se adequar aos novos e necessários parâmetros globais deverão estabelecer uma reciprocidade entre as competências organizacionais e individuais.

Vejamos abaixo as principais vantagens da Gestão por Competências:

Redistribuição de áreas e responsabilidades;Produção com Produtividade;Desenvolvimento de Equipes;Monitoração de Desempenhos;Maximização de Resultados;

Faz-se necessário citar que as pessoas também precisam se adequar aos seguintes fatores de sustentabilidade de equipe, tais como:

Maturidade Emocional;Clareza e transparência nos objetivos;Conhecer prazos e recursos disponíveis;Comunicação;Vontade em aprender;Respeito recíproco;Confiança.

O lema das organizações modernas norteia a grande necessidade dos clientes, onde para oferecer níveis de serviços e produtos com qualidade a um custo relativamente baixo, as empresas precisam de competências e habilidades individuais, fator esse negligenciado em épocas do predomínio do capitalismo.

Estabelecidas e definidas as competências individuais, as pessoas estarão aptas a definir com exatidão o que deverão fazer para que a organização se desenvolva, além de projetarem quais as habilidades, conhecimentos e atitudes que deverão planejar para que estimulem as competências organizacionais.

A gestão por competência de uma organização propiciará que todos os setores da empresa desenvolvam o CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que dê a possibilidade de cumprir com as competências organizacionais estabelecidas. Dessa forma, organizações e pessoas caminharão juntas, lado a lado, criando um processo contínuo de desenvolvimento de competências, onde a organização repassa seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e projetando-as para lidarem com novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais, repassando-as para a organização. A tabela a seguir ilustra bem os parâmetros que deverão ser absorvidos em uma organização para que o CHA surta efeitos:

C

H

A

SABER

SABER FAZER

FAZER ACONTECER

O que o indivíduo sabe precisa ser colocado em prática.

O indivíduo pode ter experiência e domínio sobre o que se é praticado.

Os aspectos pessoais de cada indivíduo, que os levam a praticar ou não, o que conhecem ou sabem.

Conhecimentos podem ser definidos como:

Processos de Comunicação;

Veículos de comunicações acessíveis na organização.

Habilidades podem ser definidas como:

Tudo que se comunica com argumentações, fatos e dados;Se expressa de forma oral ou através da escrita de maneira organizada;Opinião;Relatórios de Conclusão.

Atitudes podem ser definidas como:

Manter as equipes de trabalho atualizadas;Buscar informações;Fazer do ouvir uma prática habitual à prática da escrita (anotações);Esclarecer e clarificar pontos de vista.

As Competências Organizacionais podem ser estabelecidas e definidas da seguinte maneira:

Habilidades:

Aptidões;

Orientação e Direção.

Conhecimentos:

Informações;Conduta;Ação e Concepção.

Atitudes:

Valores;Normas;Pontos de Vista;Representação Intelectual.

Quando as organizações assimilam a importância da Gestão Estratégica de Pessoas no seu cotidiano empresarial, um elo com a Aprendizagem Organizacional é criado e desenvolvido de forma natural e espontânea.

A aprendizagem possibilita imaginar e construir uma visão compartilhada, um processo cíclico em que as pessoas vislumbram a projeção real da situação futura da empresa.


2.4 – Processos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D)


São processos de aprendizagem que provocam mudanças e um amadurecimento profissional e individual.

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes;Cada nova aprendizagem gera uma lacuna no conhecimento;Processo contínuo e cíclico.


2.4.1 - Passos para Implantar um Programa de T & D


Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT);Projeto;Realização;Avaliação.


2.4.2 - Levantamento de Necessidades de Treinamento


Pesquisa detalhada;Comparação entre a descrição de cargo e o CHA que o funcionário possui para o desempenho atual;Análise dos resultados dos treinamentos (novas necessidades);Comparação com MVVE (Missão, Visão, Valores, Estratégias) e as competências dos funcionários.


2.4.3 - Projeto de Treinamento


Etapa muito importante, pois envolve um investimento elevado devido aos custos desses programas;Com o budget disponível, responder às seguintes questões:Quem deve ser treinado?Em que circunstâncias devem ser realizadas o treinamento?O que deve ser treinado?Quem deve realizar o treinamento?Por que deve ser treinado?


2.4.4 – Realização


Formas: palestras, cursos com duração variada de tempo;Logística de treinamento;Escolha do local adequado;Evitar interrupções;Ambiente adequado (iluminação, ventilação, ruídos);Material necessário;Intervalos.


2.4.5 - Avaliação do Treinamento


As Avaliações de Treinamento devem atuar no sentido educacional, onde os colaboradores serão moldados às vertentes e política da empresa para que possa dar um retorno no que diz respeito a conhecimentos e desempenho na rotina do seu trabalho.

O Treinamento poderá também ter um caráter para aprimoramento de habilidades, onde deverá ser suprida a ausência de habilidades comportamentais, melhorar e aprimorar o faro mercadológico no sentido comunicação e negociação, liderança e relacionamento.

Nota-se que para alcançar metas tangíveis e consistentes, a parte intangível é denominada como fundamental fazendo com que a parte estratégica neutralize as diferenças entre eles e os encare como engrenagem importante ao todo empresarial.

Colaboradores bem treinados ajudam a empresa a neutralizar o índice de turnover (Admissões e Desligamentos de funcionários de uma organização) e também de Absenteísmo (Atrasos, saídas antecipadas e faltas no trabalho).

Sobre o Turnover, pode-se dizer que se a organização não zelar por um treinamento de impacto com clareza, seriedade e transparência, é possível que se perca esse colaborador no qual além de levar todo o conhecimento adquirido internamente, poderá acarretar em problemas de rentabilidade e produtividade, pois as vagas até serem preenchidas deixarão a empresa vulnerável e instável.

O caso de Absenteísmo também está diretamente ligado ao assunto "treinamento", pois muitos colaboradores se tornam desanimados e descrentes quanto ao seu futuro na empresa devido a mesma não mostrar uma reciprocidade no quesito de técnicas administrativas, organizacionais e visão de futuro. Com isso passam, em alguns casos, propositalmente a não terem um comprometimento com a instituição e em muitos momentos se referindo à empresa como um campo minado ou de batalha.

Ao se tratar sobre Gestão Estratégica de Pessoas, faz-se necessário o esclarecimento dos termos "Chefiar", "Liderar" e "Gerenciar".

Chefiar é entendido como tudo que é feito para um grupo funcionar para que sejam atingidos os objetivos traçados.

Liderar é toda a habilidade de exercer influência e ser influenciado pela equipe, por meio de relações interpessoais.

Gerenciar é tido como as técnicas gerenciais, conhecimentos teóricos e organizacional sendo uma conotação mais administrativa.


2.4.6 – O Papel do Coaching e Mentoring na Gestão Estratégica de Pessoas


Entende-se por Coaching o profissional responsável pelo monitoramento de pessoas no sentido de terem como foco as metas e objetivos a serem atingidos para que tanto pessoas quanto organização possam alcançar seus respectivos desenvolvimentos.

Em relação à Mentoring, pode ser entendido como um trabalho de sinergia onde as pessoas terão um acompanhamento profissional orientado a planos de carreira de forma técnica, abrangente, emocional e estratégica para que os mesmos atinjam suas competências individuais e melhorem o desempenho organizacional.

Percebe-se que Coaching tem a missão de fazer com que pessoas aumentem seus horizontes e percepções de habilidades pessoais e as transforme em habilidades profissionais. No atual cenário de negócios torna-se indispensável ter pessoas gabaritadas a motivar ações entre as lideranças e os liderados.

Como conseqüência tem a atividade de Mentoring, auxiliando as pessoas a expandirem suas próprias visões de trabalho.


2.4.7 – Processo de Higiene e Segurança de Pessoas


O Processo de Higiene no Trabalho relaciona-se com as condições ambientais e de segurança que garantem a saúde e o bem-estar do trabalhador.

Considerando o Tema do artigo como Gestão de Pessoas, serão abordadas as questões de Ambiente Saudável e Fatores Psicológicos.

As organizações que vislumbram no seu próprio colaborador a oportunidade de crescimento empresarial deverão proporcionar um ambiente saudável no qual as pessoas encontrem e sintam-se com condições ambientais físicas lhes proporcionando condições ao corpo físico. Nesse mesmo ambiente é necessário ter a favor o fator Condições Psicológicas e Sociológicas para que eventuais problemas de descontrole emocional e estresse ocupacional sejam evitados.

Segue abaixo alguns fatores psicológicos que toda liderança necessita ter a seu favor e estabelecer na Gestão Estratégica de Pessoas:

Qualidade no ambiente de trabalho;Relacionamentos Saudáveis;Atividades Motivadoras;Liderança Participativa.

Assim, toda organização que agregar essas ferramentas na sua estratégia, poderá obter melhores níveis de produção, com isso maior produtividade, no qual resultará qualidade e reduzirá custos.


2.4.8 – O Papel dos Recursos Humanos frente à Gestão de Pessoas


O Departamento de Recursos Humanos tem um papel muito importante para que a gestão de pessoas tenha e traga resultados satisfatórios a todos os envolvidos.

Nos tempos atuais, o RH atua como um controle estratégico da empresa selecionando pessoas e escolhendo o tipo propício de recrutamento. Esse deve ser o ponto de partida para que a empresa consiga desenvolver pessoas na sua gestão estratégica.

Cabe ao RH a responsabilidade pela condução do processo de Recrutamento e Seleção sabendo e fazendo uso das ferramentas adequadas disponíveis a cada situação, para que as pessoas possam ser colocadas na função certa, sendo essa pessoa certa e num momento oportuno.

Para isso, o RH deverá trilhar o perfil dos gestores da empresa, bem como quais são os objetivos, valores, políticas, culturas dessa mesma organização.

Para que não haja conflitos, o profissional de RH precisa desenvolver o lado bom negociador, ter muito dinamismo, fazer de suas observações pontos relevantes e principalmente ter uma visão sistêmica, tendo como pressuposto que as pessoas são o sucesso de qualquer organização, mas que também podem ser o fator problema desde que o RH se preocupe apenas com o fator preencher requisição de vagas sem a devida preocupação com o contingente certo para ocupar o lugar certo.


3 – Conclusão


Pretendeu-se nesse artigo evidenciar a importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas empresas no alcance e cumprimento de metas e objetivos a curto, médio e longo prazo.

Dentro dessa abordagem foi proporcionada a idéia de mudança de uma gestão funcional para uma gestão sistêmica que se adaptasse a atual administração da organização, bem como a utilização de ferramentas de mensuração de resultados para alcance de resultados urgentes, importante e de longo prazo. Nesse sentido conclui-se que o sucesso das organizações como um todo está diretamente relacionado às pessoas incumbidas de tais tarefas e procedimentos.

A base estrutural de toda empresa são as pessoas, e os diferenciais competitivos somente poderão ser atingidos por meio de uma ação conjunta, onde haja comprometimento de uma equipe de trabalho, pois no atual mundo de negócios onde as incertezas e instabilidades insistem em predominar, as costumeiras técnicas organizacionais não podem ser tidas como único meio de se alcançar resultados concretos. Falar sobre gestão estratégica de pessoas é abordar práticas de gestão de pessoas alinhavadas com as metas de resultados de uma organização, isto é, unir as ações e planos de ação com as estratégias e metas da organização.

Para obter êxito nessa gestão estratégica a área de pessoas não pode ficar sob predomínio único de uma unidade administrativa da organização, todos na empresa precisam assumir a responsabilidade de gerenciar e liderar pessoas.

É imprescindível que todos os gestores da empresa, assumam o papel de gestor de pessoas. Para que isso ocorra à área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, onde os colaboradores também atuem com considerável importância, por meio de um processo intenso de treinamento e conscientização dos gestores, atuando como se fosse uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a aderir uma gestão estratégica de pessoas, torna-se viável mudar de um controle para o comprometimento das pessoas envolvidas.

O fator voltado à psicologia que estão inseridos nas relações trabalhistas já há tempos vem sendo estudados e analisados, por sua linha tênue que se faz notar entre equilíbrio emocional e desempenho profissional. O conhecimento da psicologia humana tem sido importante para que o Coaching entenda e interprete as ações, posturas e limites das pessoas, as quais têm contribuído para aperfeiçoar esse comportamento, que visa, sobretudo, o bem-estar das pessoas e sua adequação com os princípios da organização. Nesse sentido, o mentoring teria total adequação aos resultados almejados.

Em suma, desenvolver pessoas no âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas não visa apenas o aprimoramento de novas habilidades e competências, mas, sim, o aperfeiçoamento da capacidade e da vontade de se adaptar, criar e inovar. Do mesmo modo, as organizações que prontamente procuram desenvolver seus colaboradores serão capazes de sobreviver e prosperar neste momento de profundas mudanças e readaptações. Ao contrário, aquelas que não o fazem, geralmente são as primeiras a darem sinais de turbulência ocasionando impactos negativos fazendo com que as organizações adentrem territórios desprovidos de competitividade.


4 – Referências


ALBUQUERQUE, L. O papel estratégico de recursos humanos. Tese (Livre-Docência). São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 1987.

ARAÚJO, Luis Cesar G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

BARÇANTE, Luiz Cesar; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno.

BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com Scorecard:interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

BERNHOEFT, Rosa. Mentoring: Abrindo Horizontes, Superando Limites, Construindo Caminhos. Rio de Janeiro: Editora Gente, 1994.

CAMPOS, Gastão Wagner de Souza. Modelos Assistenciais e Unidades Básicas de Saúde: Elementos para Debate. In Planejamento Sem Normas. EDITORA Hucitec. São Paulo, 1989.

CAMPOS, J.A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoas: como agregar talentos a empresa. 4 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: edição compacta. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1994.

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas; O novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato – Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6ª edição. São Paulo: Atlas, 2000. 499p.

COSTA, A. P. P. Contabilidade gerencial: um estudo sobre a contribuição do Balanced Scorecard. 2001. Dissertação. Mestrado em Ciências Contábeis. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.

DAVEL, E.; VERGARA, S.C. (Orgs.) Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.

DOLAN, SIMON / PINEDA, EDUARDO SOTO. Os 10 Mandamentos Para Gestão De Pessoas. 1ª. Ed. QUALITYMARK, 2010.

DUTRA, JOEL SOUZA / FISCHER, ANDRE LUIZ / AMORIM, WILSON APARECIDO COSTA DE. Gestão de Pessoas – Desafios Estratégicos das Organizações Contemporâneas. 1ª. Ed. Atlas, 2009.

DUTRA, Joel. Gestão por Competências – Um Modelo Avançado para o Gerenciamento de Pessoas. Gente. São Paulo. 2001.

EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intellectual. São Paulo: Makron, 1998.

estratégica de pessoas com "scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 2001.

FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA, A.I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 2002.

FLEURY, M. T. L. (Org.). As Pessoas na Organização. 1. Ed. São Paulo: Editora Gente. 2002. v. 1. 306 p.

FONTES, Martins. Password: English dictionary for speakers of Portuguese. São Paulo: Martins Fontes, 2005.

HERRERO FILHO, E.. Balanced scorecard e a gestão estratégica. Rio de janeiro: Campus, 2005.

HINDLE, Tim. Tudo sobre Administração. São Paulo: Editora Nobel. 2002.

In: Ulrich, D. (Org.). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2003.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 2. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.

LARA, CONSUELO ROCHA DUTRA DE. A Atual Gestão do Conhecimento. 1ª.ed. Nobel, 2004.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico; Editora Futura, 2000, ISBN 8574130265;

MASCARENHAS, A.; VASCONCELOS, F. C. de. Tecnologia na gestão de pessoas: estratégias de auto-atendimento para o novo RH. São Paulo: Thomson, 2004.

MASCARENHAS, André Ofenheim. Gestão Estratégica de Pessoas: Evolução, Teoria e Crítica. São Paulo: Learning. 2008.

MASCARENHAS, Andre Ofenhejm, Gestão Estratégica de Pessoas, 1ª Edição, Editora Cengage, 2008;

MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000, 392 p.

McGill, M. E.; SLOCUM Jr., J. W. Unlearning the organization. Organizational Dynamics, v.22, n.2, p.67-79, 1993.

MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico/ Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; trad. Nivaldo Montigelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informação de uma organização. Ciência da informação. Brasília, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 13. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.

OLIVEIRA, D. P. R. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 1997.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2002.

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 2002.

PORTER, Michel E. O que é estratégia. In: Ulrich, D. (Org.). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2003.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

RESENDE, Enio. O Livro das Competências – Desenvolvimento das Competências: a Melhor Auto- Ajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade. Qualitymark. Rio de Janeiro. 2000.

Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1995. 92 p.

SALGADO, Léo. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprendem. São Paulo: Editora: Best Seller, 2000.

ULRICH, Dave. Uma nova ordem para recursos humanos.In: Ulrich, D. (Org.). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2003.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.

www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cha-conhecimento-habilidade-e-atitude/39202/. Acesso em: 20 Março 2011.

www.mettodo.com.br/pdf/Quatro%20n%EDveis%20de%20avalia%E7%E3o%20de%20treinamento.pdf. Acesso em: 01 Novembro 2010.

www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=9c64hty3e. Acesso em 20 Março 2011.

www.via6.com/topico/37123/turn-over. Acesso em 20 Março 2011.

ZABOT, João Batista M.; SILVA, Luiz C. M. Gestão do conhecimento: aprendizagem e tecnologia: construindo a inteligência. São Paulo: Atlas, 2002.

[1] Autor: Clayton Fernando Xavier (Graduado em Logística Empresarial pela Universidade Anhanguera em 2007, Pós Graduando em Planejamento e Gestão Estratégica pela FATEC/FACINTER).

[2] Orientador: João Henrique Ribas de Lima (Graduado em Administração, especialista em Informática. Professor de Pós Graduação Presencial e a distância. Professor Avaliador, Orientador, Regente e Tutor em EAD).

Curta o Administradores.com no Facebook
Acompanhe o Administradores no Twitter
Receba Grátis a Newsletter do Administradores

As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.

Shopping