leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Antes de tudo é preciso lembrar que vivemos num sistema capitalista de produção, onde tudo se transforma em mercadoria, incluindo aí o próprio trabalho. Assim, toda a produção é voltada para o mercado e nessa produção se inclui obviamente o trabalho intelectual artístico ou científico. Ao produzir algo para alguém consumir fica também implícito, a geração de excedentes econômicos que serão apropriados por alguém ou por alguma instituição, através do processo de acumulação. Dessa forma o artista produz para o mercado através de meios de intermediação que são as indústrias fonográficas, radiodifusão e televisão. A indústria fonográfica vai produzir o disco pagando um valor (pouco significativo em relação ao produto final) para os autores e para os intérpretes. Normalmente, os músicos estão situados na periferia do processo, pois recebem um valor fixo para o acompanhamento musical do disco, não havendo participação na vendagem da mercadoria. Esses seriam os proletários no processo de produção da indústria fonográfica no sentido mais vil, mesmo que tenham um nome expressivo nos meios artísticos.
Do valor do disco colocado no mercado, uma parte é destinada à comissão para comercialização nas lojas especializadas, uma parte para cobrir os custos de produção, como: músicos, estúdios, gráfica, reprodução, marketing etc. Claramente, caberá aos capitalistas que investem seu capital na produção, a parte do leão. Os ganhos são bastante significativos e permitem aos empresários dessa indústria investir em novos produtos, mesmo correndo algum risco de não terem retorno em função da saturação do mercado, concorrência etc.
Assim, não há necessariamente uma preocupação com a qualidade cultural do produto, mas sim com uma &#8220;qualidade&#8221; que possibilite a sua comercialização em grande escala e para tanto é preciso mobilizar toda a máquina mercadológica para massificar os consumidores com relação ao produto. Como os consumidores (uma categoria axiológica que presume não o cidadão, mas o comprador cuja vontade pode ser manipulada pelos meios de comunicação), são destituídos de vontade própria, os produtores da indústria fonográfica definem o que as pessoas devem ouvir. Nada de músicas com melodias bem elaboradas, com letras que possam dizer alguma coisa de significativo, mas algo passível de assimilação rápida e mecânica através do processo de repetição.
Um mecanismo importante para a divulgação do produto no mercado consumidor é a mídia (radio e televisão) que através de programas de auditório, reproduzem as peças musicais de forma massificada para impô-las ao público. Um elemento extremamente significativo neste processo é o disc-jóquei (dj) e apresentador de programas musicais na televisão que atua como intermediário, colocando no ar os produtos que oferecem maiores vantagens: os conhecidos jabaculês. Esse termo designa o pagamento que as gravadoras ou mesmo artistas precisam fazer para serem colocados no ar ou suas músicas tocadas na programação.
Assim, não se sabe se é possível falar em indústria cultural no sentido estrito, pois deveria pressupor um sistema de produção preocupado com o desenvolvimento da cultura no seu sentido mais amplo, valorizando a produção local e incentivando novos valores em sintonia com os valores e tradições da sociedade. O que vemos na realidade é um sistema de produção massificado de produtos descartáveis em sua grande maioria que terão vida útil enquanto isso interessar ao sistema como possibilidade de lucros rápidos e em escala ampla. Por outro lado, a música, como obra artística, transforma-se em uma mercadoria a partir do momento em que é gravada e disponibilizada para o mercado, deixando de ter o artista o controle sobre ela – controle de sua reprodução e não o controle econômico. A música como mercadoria passa a incorporar, não só o trabalho intelectual e artístico, mas também o componente comercial ou seu valor de mercado.
A música como produção cultural no seu sentido estrito tem uma conotação de valor ligada a expressão artística de uma comunidade, envolvendo aspectos religiosos, rituais de passagem, rituais ligados à agricultura etc. A partir do momento em que é colocada no mercado, a música transforma-se numa mercadoria como outra qualquer. Há também a música que tem um processo de produção direcionado para um determinado mercado ou público, que envolve não apenas o espírito criador do artista, mas também dos especialistas em mercado que opinam sobre o tipo de melodia mais assimilável e a letra abordando temas da moda, como sexo, drogas etc. Uma música pode ser, sob este ponto de vista, uma reles mercadoria descartável ou uma mercadoria com valor cultural e artístico próprio, sobrevivendo na memória da comunidade.
Outro dado importante neste mercado, é o processo de globalização das economias, possibilitando a expansão ampla e irrestrita dos produtos a um mercado extremamente ampliado e difuso. Com a globalização busca-se produzir cada vez mais com custos cada vez mais reduzidos que possibilitem a ampliação dos ganhos. É claro que neste contexto, pode até ser interessante para os grandes capitalistas do ramo, vender música brasileira em outros mercados, ávidos por produtos diferentes e exóticos. O nosso mercado, facilmente manipulável, fica cada vez mais aberto e receptivo aos produtos das grandes metrópoles. É evidente que isso tem implicações sociais, culturais e econômicas importantes, pois se cria assim, um mercado globalizado, aumentando a competição e dificultando o acesso de novos artistas através de barreiras de entrada. Além do mais, fecha-se cada vez mais o mercado aos artistas nacionais, forçando os consumidores a aceitarem um produto globalizado. No plano econômico, fica clara a transferência de recursos, duramente obtidos com a exportação de produtos primários para o pagamento da produção cultural importada dos grandes centros.
Outro aspecto que vem chamando a atenção do segmento fonográfico, é a divulgação da música utilizando meio eletrônico (Internet), que através de tecnologia cada vez mais acessível, torna possível a reprodução e o armazenamento da produção musical. Caso não sejam instituídos sistemas de controle ou outras formas de remuneração, esse mecanismo tirará dos artistas qualquer controle sobre sua produção musical. Essa nova forma de divulgação é bastante cruel para o criador que terá de vender seu trabalho a um custo cada vez mais baixo ou sem nenhuma remuneração e sem acesso ao sistema de distribuição, controlado pela mídia eletrônica.
Renato ladeia e Célia Mattoso

A indústria cultural

Artigo discute a cultura como indústria, focalizando o setor fonográfico no contexto do mercado.

A indústria cultural | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O economista e empresário Francisco Garcia Bastos nasceu no Estado do Rio de Janeiro, na cidade de Itaperuna, norte fluminense em 16 de agosto de 1906, tendo como irmão gêmeo e sócio, Fábio Garcia Bastos. Tanto os Garcia com os Bastos, são troncos antigos na região e suas origens remontam aos fundadores da cidade. Seus antepassados se dedicavam à agricultura e pecuária, atividades que serviram de base para os empreendimentos dos dois irmãos, Fábio e FranciscoFormados em Economia na capital da república, iniciam o negócio de comércio e importação de produtos voltados para a agricultura e pecuária, ao qual se juntam outros parentes como Laercio Garcia Nogueira, Altair Garcia Nogueira entre outros. A empresa Fábio Bastos &amp; Cia. É fundada na cidade do Rio de Janeiro em 1934 representando a empresa sueca Alfa Laval, com atividades voltadas para a área de laticínios com produtos como desnatadeiras, ordenhadeiras mecânicas, pasteurizadores entre outros. Posteriormente a empresa aproveitando a grande demanda por tratores em razão da expansão agrícola do país, inicia a importação de tratores da marca Zadrugar, fabricados na antiga Iugoslávia, um país do bloco comunista. Era um trator robusto e de grande porte e até hoje existem alguns ainda em operação pelo Brasil adentro. Essa representação perdurou até meados de 1965 quando a empresa passou a vender os tratores Valmet, de fabricação nacional de uma empresa finlandesa.Com a expansão dos negócios Francisco foi direcionado no início dos anos 1940 para a recém fundada filial de São Paulo, capital, na Rua Florêncio de Abreu, 820, que se tornaria a principal unidade da empresa. Em plena Segunda Guerra Mundial, o início das atividades foi difícil, mas o espírito empreendedor de Francisco Garcia Bastos não mediu esforços para ampliar as atividades da empresa, inclusive substituindo alguns produtos importados pela fabricação própria. A empresa, agora chamada Cia. Fábio Bastos, Comércio e Indústria continuou crescendo abrindo filiais em Belo Horizonte e Porto Alegre além de vários escritórios de venda no Sul de Minas e interior de São Paulo.Nos anos 1940 São Paulo não era a megalópole que conhecemos hoje, mas uma cidade ainda quase provinciana. Com o crescimento da organização, houve a necessidade de alugar um armazém para estocagem dos produtos comercializados. O melhor local foi um conjunto de armazéns as margens da Estrada de Ferro Santos Jundiai, no Ipiranga, distrito paulistano. Como os armazéns davam fundos para a ferrovia, era o melhor local para embarque e desembarque de produtos de grande porte. As sim, na Avenida Presidente Wilson, 1819 e 1820 funcionavam armazéns, oficina e escritórios da unidade. Os contatos entre o escritório da Florêncio de Abreu e os armazéns no Ipiranga eram feitos através da Estrada de Ferro, mas muitas vezes Francisco se deslocava para o Armazém de bicicleta, pois a distância entre a estação do Ipiranga e o Armazém envolvia mais de um quilômetro.Na Oficina da Presidente Wilson, a empresa oferecia os serviços de assistência técnica para os produtos vendidos e outros ligados à sua atividade. Lá eram consertados tratores e máquinas agrícolas e muito frequentemente, eram fabricadas peças de reposição em razão das dificuldades para importá-los por estarem fora de linha e pelo longo prazo para o recebimento das peças. Eram também fabricados aspersores e engates rápidos para equipamentos de irrigação sob encomenda ou para estoque de reposição.Francisco Garcia Bastos, carioca de nascimento, torna-se um paulistano por adoção, participando ativamente das atividades sociais e comerciais da capital paulista. Foi presidente do Rotary Clube Paulista e também do Sindicato dos Economistas do Estado, isto entre 1942 e 1946. Foi também do Conselho Administrativo da Fundação Getúlio Vargas, Diretor Regional do SENAC entre outras atividades sociais.Como empreendedor estava sempre na busca de novos negócios para a empresa para evitar a dependência estratégica de poucos produtos, pois como a importação era um carro chefe, o risco de novos concorrentes ou a transferência de fabricantes internacionais para o Brasil era um grande risco para os negócios. A importação de tratores foi um dos negócios que a empresa viu chegar as suas portas a abertura do mercado nesse segmento. Com a Ford entrando no ramo de tratores e a Alfa-Laval se instalando no Brasil, a fragilidade da empresa ficou patente.Francisco tinha uma visão moderna de gestão e uma de suas medidas mais audaciosas, foi a distribuição de lucros para os empregados, sendo parte em dinheiro e outra em ações da empresa. A ideia era envolver os colaboradores no processo de crescimento da organização, criando um vínculo mais forte e permanente. Ainda não tínhamos uma cultura preparada para assimilar essa forma de gestão e muitos empregados venderam apressadamente os papéis que receberam, o que foi uma grande decepção para o empresário.Um exemplo de suas crenças no trabalho como formação do caráter das pessoas, foi quando um dos seus filhos, já na faculdade, é designado para estagiar na oficina da empresa. Com ordens expressas do pai, o gerente do setor o aloca em várias atividades de fábrica sem poupá-lo. Era dessa forma que o pai queria que seus filhos fossem criados. Sem mordomias ou privilégios. Depois da Oficina, Paulo de Mendonça Bastos faz um job rotation por outras atividades da empresa. Tempos depois vi notícias de que se tornou o vice-presidente da Heublen do Brasil, indústria multinacional de bebidas.Infelizmente o Brasil estava em rápida mudança, principalmente depois de 1964 com o fim da dicotomia em relação ao crescimento econômico autônomo e a internacionalização. Com o governo militar a abertura do país à entrada de empresas multinacionais foi amplamente facilitada, retirando com isso o principal quinhão da Cia. Fábio Bastos. Assim, no início dos anos 1970 a empresa séria crise sendo obrigada a pedir concordata.Uma das fraquezas estratégicas da organização era o seu caráter familiar, com vários sócios com parentesco, como Altair Garcia Nogueira e Antônio Garcia da Silveira, que eram primos e diretores, respectivamente, da Vendas e Administrativo. A filial de Belo Horizonte também era dirigida por um primo e, também, sócio. Como as empresas familiares criam dificuldades em função dos relacionamentos de nível primário e secundário (organizações), muitas decisões estratégicas são difíceis de serem tomadas. Além disso, a empresa sendo analisada pelas Cinco Forças Competitivas de Michael Porter, pode-se afirmar que ela vivia em constante ameaça de seus fornecedores, principalmente os internacionais; a ameaça de novos entrantes no mercado; a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade no setor de atuação. Com isso, um promissor negócio deixa de existirem razão de mudanças ambientais no plano econômico, político e social, obrigando os seus sócios a fecham as portas da empresa em todas as filiais e escritórios de venda espalhados pelo país. Encerrada as atividades da organização, Francisco passa a se dedicar às atividades agropecuárias em suas propriedades no interior paulista, tomando às suas origens familiares. Em 1973, talvez sentido pela perda da empresa pela qual tanto se dedicou, em 30 de março de 1973, Francisco Garcia Bastos falece na cidade de Itu, interior de São Paulo, aos 67 anos de idade.

PERFIL DE EMPRESÁRIO

&#13;
Desde o Plano Real o estado brasileiro vem aumentando a carga tributária dos assalariados brasileiros deixando de corrigir a tabela que serve de base para o cálculo do imposto devido. O mecanismo é simples: os salários têm um crescimento nominal, ou seja, são corrigidos pela inflação anual com base nos acordos coletivos das várias categorias profissionais. O crescimento nominal quer dizer que os salários estão sendo corrigidos apenas no seu poder aquisitivo, mesmo assim nem sempre na totalidade, pois muitos acordos são feitos com reajustes abaixo da inflação média.&#13;
Com isso, o estado brasileiro aumenta a carga tributária, principalmente das camadas mais pobres da população que ano a ano, passaram a ser tributadas pelo “imposto” inflacionário. Isso é muito cômodo para os governos de plantão, que se justificam que não podem corrigir a tabela de acordo com os índices da inflação por causa do impacto no déficit público.&#13;
Com a decisão do atual governo de não corrigir a tabela, mesmo depois de ter prometido durante a campanha para todos os eleitores otários que corrigiria o piso de isenção para R$ 4770,00, estamos atingindo a defasagem de 103, 87% desde o início do Plano Real. Isso significa que os governos do FHC, Lula, Dilma, Temer e agora Bolsonaro, estão impondo uma pesada carga tributária para os trabalhadores e pensionistas nunca visto antes na história do país.&#13;
Se a tabela fosse corrigida como manda a lei, as pessoas que ganham abaixo de 3881,85 estariam isentas. Mas a lei, ora a lei... Se o assunto cair no Supremo, os ministros ficarão preocupados com a situação financeira do estado e se negarão a fazer cumprir o que manda a legislação.&#13;
Os Ministros da Fazenda ao longo desse tempo sempre fizeram ouvidos de mercador quando alguém questiona a correção da tabela de IR. A Dilma Rousseff quando foi questionada alegou que não havia recursos para isso, tal como os seus antecessores e sucessores. Mas recursos para empréstimos bilionários para o BNDES, para as emendas parlamentares, para pagar os altos salários dos privilegiados do funcionalismo público ativo e inativo etc., sempre teve. É mais fácil tirar de quem não tem voz no congresso e nem na justiça para valer os seus direitos.&#13;
E assim, ano após ano, o estado brasileiro vai incorporando novos “contribuintes” para o imposto de renda entre aqueles menos aquinhoados da sociedade brasileira. Os assalariados estão num beco sem saída, pois não há escapatória diante da ganância do leão. Dentro de alguns anos, até quem ganha o salário mínimo estará nas garras do felino. Até quando essa derrama vai continuar?

Imposto de renda: a derrama brasileira

As mudanças tecnológicas vêm ocorrendo de forma rápida nos últimos anos. Mal nos acostumamos com uma inovação e em pouco tempo já está sendo superada por novas. Foi assim com o Fax que parecia uma novidade que vinha para ficar e acabou não durando muito tempo, mas teve lá sua importância. Há quem diga que a queda do Muro de Berlim teve a participação discreta do fax. Dois anos antes das grandes mudanças do lado de lá da cortina de ferro, foram publicados dois livros por especialistas no mundo soviético. O primeiro afirmava que o muro ruiria em dez anos e o segundo em vinte anos. E foi com a Internet que tudo se transformou. Lembro-me de que em 1998, trabalhando em uma empresa japonesa de alta tecnologia, o presidente, um japonês que vivera na Índia, desdenhou a navegação virtual. “Isso não vai dar certo. Não vamos perder tempo com isso”, observou ele diante de uma apresentação da Mandic, a empresa pioneira como operadora. A conexão discada era lenta e caia com muita frequência. Mas tudo isso foi superado rapidamente e a internet representou uma revolução análoga à invenção da imprensa por Gutemberg no século XVI, disponibilizando informação para todos os cantos do mundo.Um pouco antes, sem que ninguém desse conta, software como o Autocad destruiu, para sempre, milhares de empregos de desenhistas, projetistas e engenheiros. Contingentes enormes desses profissionais foram substituídos por computadores. Só na indústria automobilística, esses cargos foram reduzidos a menos de 20%.A indústria editorial foi outra bastante afetada pelas mudanças. Livros que para serem produzidos necessitavam de uma complexa operação para a impressão nas poderosas máquinas offset e grandes tiragens para gerar economia de escala, podem agora ser impressos em pequenas tiragens e de forma rápida, eficiente e com baixo custo. Softwares jurídicos podem resolver intrincados problemas legais em segundos deixando os advogados sem terem o que fazer.O que virá pela frente ninguém sabe. Talvez uma máquina do tempo que permitirá viagens para séculos passados ou talvez futuros? Nem tanto, mas robôs sofisticados capazes de fazer todos os trabalhos rotineiros desagradáveis para os seres humanos, poderão ao mesmo tempo aumentar o conforto para poucos e destruir tantos empregos que vamos considerar o que ocorreu até agora apenas um aperitivo. Mas aí teremos novos e monumentais problemas. O que fazer com as hordas de pessoas sem empregos e despreparadas para os eventuais novos que surgirem?Mobilidade urbana com veículos autônomos, serviços de saúde como cirurgias executadas por robôs compositores capazes de criar músicas de acordo com os melhores padrões, robôs escritores e artistas plásticos, substituindo os seres humanos naquilo que eles têm de melhor: a criação artística e a inovação. Será o fim do mundo ou um mundo dominado pelas máquinas? Esse prognóstico pouco otimista sobre a evolução das máquinas colocará, fatalmente, o ser humano em xeque e talvez ele tenha que fazer uma nova revolução em busca do passado, da vida simples e bucólica que estava perdida. Talvez o Éden não esteja no futuro, mas no passado. Assim, perguntaremos se compensou correr tanto para chegar a conclusão de que não valeu a pena essa parafernália toda, com rios e oceanos poluídos e aquecimento global?

A tecnologia e o futuro da humanidade

Adilson Formentini revela por que líderes que delegam decisões — e não apenas tarefas — constroem equipes mais fortes e aceleram o crescimento do negócio.



Adilson Formentini é diretor-geral da Tramontina no México, uma das operações internacionais de um dos maiores grupos empresariais familiares do Brasil e com presença global.



Sob sua liderança, a Tramontina do México construiu um modelo de decisão que equilibra análise criteriosa e autonomia da equipe — um diferencial em mercados voláteis. É exatamente essa experiência que o qualifica para falar sobre o erro mais custoso que C-Levels cometem hoje: acreditar que centralizar decisões é sinônimo de controle.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento — Seções Numeradas</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Delegação: O Que Realmente Significa</h3>



Delegação Não É Distribuir Tarefas — É Distribuir Autoridade de Decisão



Pergunta: Você delega projetos ou delega o direito de decidir sobre eles?



A maioria dos líderes confunde delegação com distribuição de work. Você passa uma tarefa, acompanha a execução, aprova o resultado. Mas isso não é delegação — é microgerenciamento disfarçado. Delegação real significa dar à pessoa a autoridade para tomar decisões dentro de um escopo claro.



Insight de Adilson: " "Quando você centraliza tudo e não delega, acaba assumindo sozinho todas as decisões — e aumenta a chance de errar. Por isso, preciso de pessoas altamente capacitadas, que tragam boas informações e diferentes perspectivas para a tomada de decisão. Tenho trabalhado cada vez mais para que as decisões sejam construídas em equipe."



O que Adilson está dizendo é simples, mas fundamental: se você é o único que decide, você é o único que erra. E em um mercado que muda constantemente, erros custam market share. Empresas como Amazon e Netflix estruturam decisões em dois níveis — decisões de "um clique" (reversíveis, rápidas) e decisões de "dois cliques" (estratégicas, lentas). A maioria dos C-Levels trata tudo como "dois cliques", criando gargalos. O benefício concreto? Velocidade. Quando sua equipe pode decidir sem esperar por você, o tempo de resposta cai de semanas para dias.



<h3 class="wp-block-heading">2. O Silêncio da Equipe É Seu Maior Risco</h3>



Psicologia de Grupo: Quando Ninguém Discorda, Todos Estão Mentindo



Pergunta: Sua equipe discorda de você em reunião, ou só discorda nos corredores?



Aqui está o padrão que Adilson identifica em times disfuncionais: há discussão, mas ela não converge para o assunto — converge para as pessoas. Em culturas excessivamente centralizadas, as decisões deixam de convergir para as ideias e passam a convergir para as pessoas. Quando o chefe/líder diz "vamos fazer X", o debate deixa de ser sobre o mérito da estratégia e passa a ser sobre a reação do líder. É assim que organizações perdem pensamento crítico.



Insight de Adilson: " Muitos times apenas acompanham o movimento do chefe, sem questionar. Mas uma equipe de alta performance precisa saber dizer 'não'. As opiniões devem convergir para o assunto, para o problema que precisa ser resolvido — não para as pessoas."



Traduzindo: discussão saudável é sobre ideias. Discussão tóxica é sobre poder. Se sua equipe tem medo de dizer "acho que essa estratégia vai falhar porque X", você perdeu o acesso às informações que mais precisa. Empresas como Google e Meta estruturam "dissent mechanisms" — processos formais onde discordar é não apenas permitido, mas esperado. O resultado? Menos decisões ruins chegam ao mercado. O risco que você evita? Aquele em que toda a liderança concorda, o mercado discorda, e você descobre tarde demais.



<h3 class="wp-block-heading">3. Adaptabilidade Não É Flexibilidade — É Estrutura Que Permite Mudança</h3>



Resiliência + Adaptabilidade: As Skills Que Separam Líderes de Gestores



Pergunta: Seu plano estratégico é um documento ou um processo?



Desde a pandemia, o planejamento anual tem mudado sua dinâmica. Adilson trabalha em ciclos trimestrais — não porque é moda, mas porque é necessário. Cada trimestre traz novos dados de mercado, comportamento de consumidor, movimentos de concorrentes. Quem planeja para o ano inteiro e não ajusta está operando com informação defasada.



Insight de Adilson: " Desde a pandemia, o planejamento deixou de ser um exercício anual para se tornar um processo contínuo. Em um ambiente global e volátil, é preciso revisar prioridades, acompanhar o contexto e fazer ajustes ao longo de cada trimestre”.



Isso não é improviso — é estrutura. A Tramontina mantém OKRs (Objectives and Key Results) que são revistos a cada 90 dias. Isso permite que a estratégia seja ambiciosa (você sabe para onde vai) mas flexível (você ajusta como chega lá). Empresas como Spotify e Shopify usam o mesmo modelo. O benefício? Você não escolhe entre "ser estratégico" e "ser ágil" — você é ambos. O risco que evita? Aquele em que você segue um plano que o mercado já invalidou há dois meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda fala em "transformação digital" como se fosse um projeto, líderes como Adilson já estão operando em um modelo completamente diferente. A diferença não está na tecnologia — está na estrutura de decisão.



Quem "usa" vs quem "é" a metodologia:



<ul class="wp-block-list">
<li>Usa: implementa OKRs, faz reuniões de feedback, delega projetos.</li>



<li>É: estrutura toda a organização para que decisões sejam distribuídas, feedback seja bidirecional, e adaptação seja contínua.</li>
</ul>



Empresas de referência como Amazon (decisões de "um clique"), Netflix (cultura de liberdade e responsabilidade), Google (dissent mechanisms) e Shopify (ciclos trimestrais de planejamento) já operaram essa transição. Elas não são mais rápidas porque têm mais recursos — são mais rápidas porque têm estruturas que permitem que a inteligência da organização toda seja usada, não apenas a do CEO.



O que a maioria está fazendo errado? Três coisas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Centralizar decisões enquanto falam em "empowerment" — é contraditório.</li>



<li>Confundir "ter opinião" com "discordar" — equipes que só concordam não estão alinhadas, estão com medo.</li>



<li>Planejar como se o mercado fosse previsível — em um ambiente de mudanças constantes, quem cria planos rígidos para 12 meses está preso a uma lógica do passado.</li>
</ul>

Você lidera pessoas, ou opiniões iguais às suas?

IntroduçãoO crescimento sustentável das agências de publicidade tornou-se um dos maiores desafios da economia digital. Embora a demanda por marketing digital continue elevada, muitas empresas do setor enfrentam margens decrescentes, elevada rotatividade de clientes, baixa previsibilidade financeira e crescente insegurança contratual.O problema não decorre apenas da concorrência. A ausência de governança, planejamento estratégico, gestão de riscos e estrutura jurídica transforma o crescimento em um fenômeno instável. Em vez de ampliar valor, muitas agências apenas aumentam volume operacional, elevando custos e reduzindo rentabilidade.Compreender por que tantas agências de publicidade deixam de crescer exige integrar Administração, Direito, Economia Comportamental, Psicologia Organizacional e Governança Corporativa, permitindo identificar fatores estruturais que afetam decisões empresariais e vantagem competitiva.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoO crescimento empresarial representa a expansão sustentável da capacidade de geração de valor econômico, preservando liquidez, segurança jurídica, eficiência operacional e vantagem competitiva.Sob a perspectiva da Administração Estratégica, crescimento não significa apenas aumento do faturamento, mas melhoria simultânea da rentabilidade, produtividade e capacidade organizacional.Do ponto de vista jurídico, contratos mal estruturados, ausência de mecanismos de compliance, falhas de proteção de dados, conflitos de propriedade intelectual e deficiência na gestão documental elevam significativamente os riscos empresariais.Michael Porter demonstra que vantagem competitiva depende de posicionamento estratégico consistente, enquanto Daniel Kahneman evidencia que decisões empresariais frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos que comprometem escolhas racionais. Michel Foucault demonstra que toda organização estrutura relações de poder capazes de influenciar processos decisórios internos. Já Immanuel Kant recorda que a racionalidade prática exige decisões orientadas por princípios consistentes, e não apenas por resultados imediatos.Forma-se, assim, a primeira tensão.A tese sustenta que aumentar clientes produz crescimento.A antítese demonstra que ampliar clientes sem ampliar capacidade organizacional apenas acelera problemas internos.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo utiliza abordagem jurídico-dogmática integrada à Administração Estratégica, Economia Comportamental e Psicologia Organizacional, considerando:análise da legislação empresarial brasileira;princípios de governança corporativa;literatura clássica de estratégia competitiva;fundamentos de compliance;interpretação funcional aplicada à gestão de agências de publicidade.&nbsp;O objetivo não consiste em discutir apenas marketing digital, mas compreender a estrutura institucional necessária ao crescimento empresarial sustentável.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOs principais fatores que comprometem o crescimento das agências de publicidade incluem:precificação baseada apenas na concorrência;excesso de personalização sem padronização operacional;ausência de indicadores estratégicos;dependência excessiva do proprietário;contratos frágeis;baixa recorrência de receitas;inexistência de planejamento financeiro;rotatividade elevada de clientes;falhas na gestão de pessoas;ausência de compliance digital;inexistência de gestão de riscos;decisões orientadas por emoções em vez de dados.&nbsp;As consequências incluem redução das margens, aumento do passivo jurídico, perda de produtividade e dificuldade para escalar operações.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosO crescimento acelerado também produz riscos relevantes.A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) amplia responsabilidades sobre tratamento de dados pessoais utilizados em campanhas digitais.Questões envolvendo direitos autorais, marcas, publicidade enganosa, responsabilidade civil, concorrência desleal e relações de consumo podem gerar passivos significativos quando inexistem mecanismos preventivos de governança.Nem toda expansão representa eficiência.Há situações em que reduzir a carteira de clientes aumenta a rentabilidade por elevar produtividade, especialização e qualidade dos contratos.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual a boa-fé objetiva constitui elemento estruturante das relações contratuais empresariais, reforçando deveres de cooperação, transparência e lealdade durante toda a execução dos contratos.O Supremo Tribunal Federal, ao afirmar a constitucionalidade da LGPD e reconhecer a proteção de dados pessoais como direito fundamental, fortaleceu a necessidade de programas efetivos de governança informacional nas organizações.Na prática, tais entendimentos exigem das agências:contratos mais completos;políticas internas de proteção de dados;controles documentais;gestão de evidências;definição clara de responsabilidades.&nbsp;Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, agências altamente escaláveis concentram esforços em processos padronizados, contratos robustos e especialização de mercado.Na União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) consolidou cultura organizacional orientada à conformidade regulatória, elevando padrões de governança digital.Esses modelos demonstram que crescimento sustentável depende menos de criatividade isolada e mais de arquitetura institucional eficiente.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine duas agências com faturamento semelhante.A primeira aceita qualquer cliente, negocia preços constantemente, depende exclusivamente do fundador e possui contratos simplificados.A segunda atua em nicho específico, utiliza indicadores estratégicos, possui processos documentados, contratos padronizados, compliance e precificação baseada em valor.Após alguns anos, a segunda tende a apresentar maior margem operacional, menor rotatividade de clientes e maior previsibilidade financeira.O diferencial não está apenas no marketing.Está na governança.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalUma estratégia eficiente envolve:1. especializar posicionamento competitivo;&nbsp;2. revisar contratos empresariais;&nbsp;3. implementar indicadores de desempenho;&nbsp;4. estruturar compliance digital;&nbsp;5. padronizar processos internos;&nbsp;6. desenvolver gestão financeira baseada em margem;&nbsp;7. reduzir dependência operacional dos sócios;&nbsp;8. investir em inteligência de dados para tomada de decisão;&nbsp;9. criar políticas de gestão de riscos;&nbsp;10. transformar conhecimento em ativos organizacionais.&nbsp;Síntese DialéticaA tese afirma que crescimento decorre da conquista de novos clientes.A antítese demonstra que crescimento sem estrutura amplia fragilidades financeiras, jurídicas e organizacionais.A síntese revela que vantagem competitiva nasce quando estratégia, governança, conformidade regulatória e gestão comportamental operam de maneira integrada.Nesse contexto, mostra-se pertinente a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:> “A empresa que cresce sem governança aumenta seu faturamento; a organização que cresce com estratégia aumenta seu valor.”&nbsp;Essa formulação evidencia que expansão sustentável depende menos da velocidade de aquisição de clientes e mais da capacidade institucional de transformar crescimento em vantagem competitiva permanente.ConclusãoO verdadeiro obstáculo ao crescimento das agências de publicidade não reside apenas na concorrência do mercado digital, mas na ausência de estratégia organizacional integrada. A combinação entre governança corporativa, contratos sólidos, conformidade regulatória, gestão baseada em evidências e compreensão dos fatores comportamentais fortalece a capacidade de decisão e reduz vulnerabilidades. Para administradores e gestores, a rentabilidade sustentável resulta da integração entre Direito, Administração e Economia Comportamental, convertendo crescimento em eficiência institucional e vantagem competitiva duradoura.

Agências de Publicidade: Por que 90% não conseguem crescer? Os erros estratégicos que estão destruindo a rentabilidade no marketing digital

&nbsp;Para ele, IA não substitui bons profissionais, mas redefine o mercado e ameaça os despreparados.Especialista e empreendedor em tecnologia, Fábio Akita aponta surgimento de nova profissão: o orquestrador de agentes de IA (Foto: Reprodução/Internet)Esta é uma pergunta recorrente nas conversas, no trabalho, em casa, nos estudos, com os amigos: a inteligência artificial (IA) ameaça o futuro de profissões? Quais? E, quando o mercado de trabalho em questão é o da tecnologia, estaríamos diante de um paradoxo: o avanço tecnológico substituindo justamente o profissional que desenvolve essas tecnologias?Para um dos principais especialistas no assunto no Brasil, o programador Fábio Akita, com décadas de experiência em computação, cofundador e membro do conselho consultivo da Codeminer42, boutique brasileira de desenvolvimento de softwares, a resposta é não. Não, a IA não está e nem vai substituir profissionais.O que não significa que esses estão em uma zona de conforto, imunes aos impactos trazidos pela inteligência artificial. Pelo contrário. Os profissionais em geral - os bons, ressalva Akita - não serão trocados pela máquina, desde que, para isso, preparem-se para novas realidades de suas profissões. Dentre elas, saber lidar com os agentes de IA, sistemas de software baseados em inteligência artificial capazes de executar tarefas, interpretar informações e automatizar processos de forma autônoma.&nbsp;MOMENTO É DE USABILIDADEO especialista avalia que, passado um boom inicial da IA, após a estreia do ChatGPT em novembro de 2022, o setor de inteligência artificial vive agora uma nova fase, menos focada em lançamentos de novos modelos de linguagem (as famosas LLMs) e mais no aprimoramento da aplicação prática. É dizer: em vez de sucessivas novas versões dos modelos, a prioridade está em apresentar mais funcionalidades, precisão e usabilidade das versões já disponíveis.“Nesse novo cenário, profissionais passam a atuar como ‘orquestradores de agentes de IA’, uma função estratégica, responsável por coordenar múltiplos sistemas inteligentes na resolução de problemas com eficiência. Na prática, isso significa projetar e integrar fluxos entre diferentes plataformas de IA, utilizando processos estruturados para executar, em poucas horas, tarefas que antes exigiam dias e equipes inteiras”, avalia Akita.O que será eliminado, portanto, são as tarefas operacionais e repetitivas. Profissionais que insistirem em se manter nesse nicho, não se preparando para a nova realidade, esses, sim, estarão fadados a perder lugar para a IA e seus agentes, adverte o especialista.Akita explica: “Os empregos mais vulneráveis são aqueles baseados em tarefas repetitivas, previsíveis e de baixa complexidade. Funções operacionais, que antes exigiam tempo e esforço humano, agora podem ser executadas com maior rapidez por sistemas inteligentes. Na verdade, a IA funciona mais como um amplificador de competências do que como um substituto direto de talentos”.Na prática, significa o seguinte: o papel do profissional deixa de se vincular a tarefas operacionais. “Se o profissional já é bom, consegue usar a IA para eliminar o trabalho repetitivo e focar no que realmente importa, que é atuar em níveis mais estratégicos”, pontua Akita.Nesse contexto, a capacitação continuada se apresenta, então, como indispensável. “Não há espaço para estagnação. Profissionais continuarão relevantes, desde que evoluam junto com a tecnologia. O domínio de fundamentos, aliado ao uso inteligente da IA, será o diferencial competitivo”, sublinha o especialista.Um dos primeiros grupos a sentir os impactos da inteligência artificial sobre a forma de trabalhar foi justamente o de profissionais de tecnologia - razão pela qual a própria Codeminer42 tem adaptado sua atuação. A empresa oferece formação e aprimoramento contínuos a engenheiros de software para um mercado em que a IA já faz parte da rotina de trabalho.&nbsp;“A capacitação de profissionais tem sido fundamental para o crescimento sustentável da empresa e para a manutenção da excelência na entrega. Por isso, temos diversas iniciativas e programas internos para garantir que o time esteja sempre à frente nessa nova era”, afirma Carlos Lopes, sócio e diretor de novos negócios da Codeminer42, empresa fundada em 2011 e que conta com um time de desenvolvedores alocados em projetos no Brasil e no exterior, principalmente nos Estados Unidos.A adoção da IA já é um caminho sem volta. Segundo o AI Index Report 2026, da Universidade de Stanford, a inteligência artificial generativa alcançou 53% de adoção populacional em apenas três anos, enquanto a adoção corporativa chegou a 88%. Os ganhos de produtividade com IA segundo o estudo variam de 14% a 26% em áreas como atendimento ao cliente e programação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A indústria cultural

Renato Ladeia

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

Sobre o autor

Renato Ladeia

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Você lidera pessoas, ou opiniões iguais às suas?

Agências de Publicidade: Por que 90% não conseguem crescer? Os erros estratégicos que estão destruindo a rentabilidade no marketing digital

Referência em tecnologia, Fábio Akita vê nascer um novo perfil profissional: o orquestrador de agentes de IA