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A Liderança e as Relações Interpessoais no Ambiente de Trabalho

O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os líderes eficazes é praticamente tão antiga quanto a história desse planeta, mas como escolher líderes que contribuam para um bom clima organizacional e como mantê-los estão entre as maiores dificuldades das empresas modernas.

FabÍola pasini,
Artigo apresentado para conclusão do curso de Pós Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas
UNASP - Centro Universitário Adventista de São Paulo
Orientação: Professor Dr. Roberto Sussumu Wataya

Resumo

O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os líderes eficazes é praticamente tão antiga quanto a história desse planeta, mas como escolher líderes que contribuam para um bom clima organizacional e como mantê-los estão entre as maiores dificuldades das empresas modernas.

Este trabalho pretende pontuar estas questões e analisar de que forma o departamento de Recursos Humanos pode atuar em tais aspectos.

Palavras-chave: Administração, Liderança, Gestão de Pessoas, Relações Interpessoais no Ambiente de Trabalho

Introdução

 

O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os líderes eficazes é praticamente tão antiga quanto a história desse planeta. A discussão pode ser encontrada nos clássicos gregos e latinos, na Bíblia Sagrada, nos escritos dos antigos filósofos chineses e nas primeiras sagas islandesas. B. M. Bass, por exemplo, cita mais de 3.000 estudos empíricos sobre liderança.[1] As bases históricas para a compreensão da liderança, porém, são os trabalhos de Lao-Tzu, na China, durante o século VI a.C., A República de Platão e O Príncipe de Maquiavel.

Durante algum tempo o tema ficou praticamente esquecido. Até que a obra intitulada Administração: de volta às origens (a arte perdida da liderança), escrita por Matthew J. Culligan, C. Suzanne Deakins e Artur H. Young[2], publicada em 1983, parece ter reacendido o interesse sobre o tema e, desde então, falar sobre liderança é algo que definitivamente entrou na moda.

Hoje, toda a mídia está impregnada pelo tema, desde o noticiário dos jornais, artigos e reportagens das revistas semanais de informação, até os programas de televisão e os sites da Internet. As livrarias, então, encontram-se repletas de livros sobre o assunto e, em termos mundiais, já se contam às centenas os cursos e programas acadêmicos disponíveis àqueles interessados em seu estudo, devidamente customizados para os mais diversos interesses e nichos específicos de profissionais.[3]

A busca de uma definição para a palavra liderança tem produzido intensos debates, especialmente entre aqueles que procuram estabelecer uma diferença entre liderança e administração e também no meio daqueles que desejam saber se ela vem como decorrência de uma condição genética ou se pode ser aprendida. Quando se pretende uma definição das competências que devem ser desenvolvidas pelo líder, conseguir algum tipo de concordância nem sempre é fácil, o consenso é extremamente raro e a unanimidade, então, é virtualmente impossível, tal a quantidade de variáveis a serem consideradas e a subjetividade das avaliações.

Na verdade, não há um único atributo, um único comportamento ou uma única competência capaz de, por si só, distinguir um líder. Pelo contrário, há um vasto cardápio de possibilidades dentro dos atributos, das características pessoais, das habilidades e dos traços de que disponha determinado indivíduo, em virtude dos quais expressará intencionalmente atitudes, comportamentos, hábitos, práticas ou procedimentos, que finalmente se desenvolverão na forma de competências.

É possível que, sob determinadas circunstâncias ou numa situação particular, essa ou aquela habilidade possa se demonstrar mais necessária que as demais ou até eventualmente que, por uma afortunada coincidência, alguém venha a se destacar, mesmo sendo pouco dotado.

De uma forma geral, no entanto, o verdadeiro líder é aquele que tem a sabedoria para aprender a fazer o uso equilibrado e produzir a combinação adequada desse arsenal de competências. E essa sabedoria, sim, é um talento escasso.[4]

É fato inquestionável, porém, que todos os líderes, na verdadeira acepção da palavra, não podem prescindir de habilidades para gerenciar pessoas e são diretamente responsáveis por estabelecer um clima sadio de relações interpessoais no ambiente de trabalho, fator indispensável para a formação de equipes eficazes. Trabalhar ao lado de pessoas positivas e animadas em um clima amistoso e tranqüilo é o desejo de boa parte dos profissionais. Mais que bons salários e benefícios, o bom clima organizacional é um dos fatores que mais elevam a motivação e, por conseqüência, a produtividade.

Uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com mostra que o bom ambiente de trabalho é mais importante para 52% dos entrevistados, ficando à frente de oportunidades de promoção (22%) e salário (14%).[5]

 

O que encontramos na literatura sobre liderança

 

Através dos tempos, incontáveis teorias foram formuladas, presentes na literatura moderna acerca do assunto.[6] E o crescimento no número de publicações sobre liderança se deu em grande parte devido ao fato de que diferentes disciplinas passaram a se dedicar ao seu estudo, cada uma delas tratando de um ponto de vista particular ou de um aspecto peculiar. Com essa constante agregação de fatos novos advindos de áreas distintas, a liderança se converte cada vez mais em uma questão multidisciplinar.

A área de educação, por exemplo, é uma das áreas que está contribuindo cada vez mais para a compreensão do conceito de liderança e há muito tem se interessado no processo de desenvolvimento de líderes e procurado contribuir para sua formação.[7]

O caso mais típico é o de Howard Gardner[8], bem-sucedido autor da teoria das Inteligências Múltiplas[9] que aplica os seus conceitos também para a área de liderança.[10]

Sua obra intitulada Mentes que Lideram: uma anatomia da liderança não é um livro comum sobre liderança e fornece um novo ângulo pelo qual se possa compreender a natureza complexa da liderança. Gardner vê a liderança como a "capacidade de uma pessoa (ou grupo de pessoas) de influenciar outras pessoas". Na tentativa de compreender como isto acontece, ele se concentrou no lugar onde a influência surte o seu efeito – a mente. Ele estava interessado tanto pela mente do líder quanto pelas mentes dos seguidores. O líder, por ter acesso às mentes de outros, pode apelar tanto a razão quanto à emoção. Uma das táticas para alcançar este objetivo é através da narrativa de histórias. A verdade é que Gardner estabeleceu a visão de que liderança ocorre na mente.

Não menos significativa é a contribuição de Daniel Goleman[11] que foi responsável por recriar o conceito de inteligência emocional. Seus estudos sobre a capacidade emocional, publicados em um livro[12] de peso – em ambos os sentidos da expressão – foi um sucesso festejado em todos os recantos do mundo. Ancorados nesse sucesso, dezenas de títulos sobre o assunto invadiram as melhores livrarias, entre eles outro livro do mesmo autor, que pretende operacionalizar o aprendizado da inteligência emocional.[13] Não demorou muito para que o próprio Goleman, em parceria com outros dois autores, aplicasse os seus conceitos à liderança. Seu livro O Poder da Inteligência Emocional introduz os conceitos de Liderança Primal – a tarefa do líder de lidar com as emoções de seus liderados e as influenciar positivamente – e Liderança Ressonante, além de discutir a neuro-anatomia e o repertório da liderança. Três capítulos são dedicados a instruir como fazer líderes e outros três são destinados a analisar a construção de empresas a que o autor chama de organizações dotadas de inteligência emocional.[14]

Nesse mesmo terreno, é preciso incluir as idéias de Peter Senge[15] sobre a organização que aprende, onde o interesse está centrado no líder que é, ao mesmo tempo, aprendiz, professor e mentor.

O maior interesse e as grandes contribuições à literatura publicada sobre liderança, todavia, vêm da área de administração e negócios até porque alguns dos maiores nomes em liderança têm origem nessas áreas e o maior volume de publicações encontradas em bibliotecas e livrarias está, de longe, nessas seções.

Um dos livros mais conhecidos sobre liderança é O Desafio da Liderança, que combina a prática e a teoria. Partindo da premissa de que liderança é da conta de todos, os autores[16] propõem uma estrutura para compreensão dos papéis e responsabilidades da liderança.

Baseados em pesquisas e entrevistas eles descobriram "cinco práticas comuns às melhores experiências pessoais em liderança". Sempre que conseguiam resultados extraordinários nas organizações, é porque os líderes se engajaram nessas Cinco Regras Básicas da Liderança Exemplar (p. 9):

  1. desafiar o estabelecido;
  2. inspirar uma visão compartilhada;
  3. permitir que os outros ajam;
  4. apontar o caminho;
  5. encorajar o coração.

Apoiado em pesquisa e pelo Leadership Practices Inventory (LPI), este livro ainda é considerado por muitos como sendo um dos trabalhos mais confiáveis sobre liderança e tornou-se um livro padrão para muitos cursos universitários na área.[17]

A Fundação Drucker também tem realizado muitos trabalhos na área de liderança e produzido uma apreciável contribuição bibliográfica ao tema. Sua primeira coletânea de artigos[18] escritos por respeitados pesquisadores foi um sucesso tão retumbante e causou um impacto tão positivo sobre as pessoas que o leram, que a fundação decidiu repetir a experiência dois anos depois, com o mesmo êxito.[19]

Há outro livro que reúne uma coletânea de artigos que foi escrito como um tributo a Warren Bennis[20], um autor notável, com mais de vinte livros escritos sobre liderança, administração da mudança e colaboração criativa. O próprio Bennis o inicia com um artigo no qual ele argumenta que à medida que mudanças significativas ocorrem no mundo, tais como aquelas sinalizadas pela queda do Muro de Berlim, nós temos que novamente começar do início a reconstrução do mundo.

Essa coleção, assim como as outras duas, está entre as melhores coleções do pensamento corrente de alguns dos mais respeitados e conhecidos pensadores da área da liderança tais como Handy, Kouzes, Lipman-Blumen e O'Toole.[21]

Apesar da abundante literatura, uma definição consensual sobre liderança ainda está muito distante, pois parece haver tantas definições quanto há pesquisadores no campo.[22]

Como alternativa à falta de consenso, há muitas pessoas que passaram a descrever o que são e o que fazem os líderes, fazendo com que o mercado atual de publicações esteja cheio de livros que enfocam líderes específicos ou se dediquem a listar qualidades e atitudes que se esperam das pessoas que exercem a liderança, seja em que nível for.

Vários livros registram estudos feitos sobre experiências históricas. Clemens e Mayer, por exemplo, pesquisaram intensivamente e analisaram nomes que nem sempre foram lembrados como líderes, mas que tiveram destaque na história, como Homero, Plutarco, Shakespeare e Hemingway, ao lado de outros cuja contribuição para o estudo da liderança é inegável, como Platão, Maquiavel, Edmund Burke e John Stuart Mill.[23]

Essas obras, assim como outras, concentram-se em uma pessoa e seu papel de líder. Mesmo quando grandes companhias ou pequenos grupos e equipes são estudadas, o foco freqüentemente permanece no indivíduo que está no topo. Michael Useem[24], por exemplo, conta nove histórias da vida real, sobre triunfos e catástrofes, nas quais procura encontrar lições para o estudo da liderança.[25]

Lucinda Watson[26] produziu um livro na mesma linha. Na sua obra relata entrevistas com homens e mulheres que atingiram grandes resultados em suas respectivas profissões. São líderes respeitados, empreendedores célebres e pessoas visionárias que relatam a forma como alcançaram as suas metas e venceram.[27] O capítulo final é dedicado ao seu pai.

Relacionada a essa abordagem existe a tendência dos próprios líderes falarem sobre liderança. Existem aqueles que abordam o assunto em tom triunfalista ou revanchista, enquanto que outros o fazem de maneira mais ponderada.

Nesse terreno, na esteira da sua exitosa biografia, Iacocca publicou o seu livro de reflexões[28]. Segundo ele, ficou tão comovido com a imensa correspondência enviada pelas pessoas que leram o seu primeiro livro que decidiu escrever uma longa resposta a essas 71.412 cartas (p. 12). O mesmo aconteceu com Jack Welch. Tomando como base um livro anterior, publicado sob o título Liderança de Alto Impacto, deixou o seu legado filosófico acerca das suas principais crenças em relação à liderança. Foi um retumbante sucesso literário.[29]

Outro que enveredou por esse terreno, foi Robert Townsend, conhecido como o homem que transformou a então pequena locadora de automóveis Avis-Rent-A-Car na mais famosa vice-líder do mercado. Seu livro Dane-se a Organização teve uma tiragem situada na casa dos milhões e reúne em pouco mais de duas centenas de páginas uma quantidade igual de conselhos escritos, na maior parte das vezes, em duas dezenas de linhas, que podem ser lidos aleatoriamente.[30]

As iniciativas nacionais ainda são modestas. Há o caso do fundador da TAM, Comandante Rolim Amaro, que transformou em livro as cartas de bordo que costumava escrever para os passageiros e os editoriais da revista de bordo da companhia, além de textos de discursos proferidos em diferentes momentos de sua vida.[31] Seguramente, o mais bem sucedido caso é o de Ricardo Semler[32] que logrou vender mais de 50 edições em português do seu livro Virando a Própria Mesa, além de vê-lo traduzido para várias línguas, inclusive para o inglês, onde recebeu o sugestivo nome de Maverick. Seu livro é o relato da sua experiência vencedora na implantação da gestão democrática na Semco, uma empresa fabricante de produtos industriais, e o resumo de suas idéias e ideais naquilo que ele chama de busca de um modelo nacional autêntico de administração.

Um dos melhores exemplos nesta linha, entretanto, continua sendo o de Max De Pree. Através de toda sua carreira ele tem se dedicado muito a liderança. Baseado em sua experiência como CEO e Presidente do conselho administrativo da Herman Miller, Inc., De Pree explicou sua filosofia de liderança em um pequeno livro com o seguinte título: Liderar é uma Arte,[33] originalmente publicado em 1989. "A primeira responsabilidade de um líder," ele disse "consiste em definir a realidade. A última, em dizer 'obrigado".

Os livros de auto-ajuda em liderança se propõem a direcionar o leitor a um caminho melhor ou mais satisfatório por intermédio de um conjunto de passos em particular ou desenvolvendo hábitos mentais específicos. Para citar uma obra, já foram vendidos mais de 10 milhões de exemplares do livro de Stephen R. Covey[34], Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficientes[35], evidenciando a popularidade desse tipo de livro.

Logo que foi publicado, foi qualificado como "o livro sobre liderança pessoal da década". Covey compilou a sabedoria popular e produziu aquilo que ele mesmo chamou de o bom senso organizado. Seu livro trouxe de várias fontes muito do que se escreveu sobre liderança e administração da mudança e as organizou em sete seções que ele denominou hábitos.

Segundo ele, a combinação do conhecimento, das habilidades e da vontade se torna em princípios e padrões internalizados de comportamento ou hábitos eficazes. Os sete hábitos são:

  1. ser proativo (princípios de visão pessoal);
  2. começar com o objetivo na mente (princípios de liderança pessoal);
  3. primeiro o mais importante (princípios de administração pessoal);
  4. pense em vencer/vencer (princípios de liderança interpessoal);
  5. procure primeiro compreender, depois ser compreendido (princípios de comunicação empática);
  6. "sinergizar" (princípios de cooperação criativa);
  7. afinando o instrumento (princípios de auto-renovação equilibrada).[36]

Aliás, na esteira desse sucesso editorial, Covey voltou a tratar especificamente de liderança, num outro livro[37] que, conquanto não repetisse o estrondoso sucesso do primeiro, foi bastante vendido: nele o consultor e professor pretende demonstrar como o aprendizado de uma vida inteira é capaz de fortalecer as relações em casa e no trabalho e produzir líderes centrados em princípios.

John Kotter, que dedicou boa parte de sua vida ao estudo desse tema, em seu artigo "What Leaders Really Do", foi muito bem-sucedido em fazer distinção entre administração e liderança. "Liderança é diferente de administração," ele afirma, "mas não pelas razões que a maioria das pessoas acha." Em seguida, ele explica que administração "diz respeito ao enfrentamento da complexidade" enquanto liderança diz respeito ao enfrentamento da mudança, "está relacionada a lidar com desafios".

Kottler explica que o administrador se concentra em trazer ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de rígidas estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. O líder, diz ele, "produz movimento" focando especificamente as tarefas de desenvolver uma visão que estabeleça uma direção, de alinhar, de motivar e de inspirar as pessoas a superar os obstáculos.[38]

Muitas pessoas confundem um executivo de alto nível com um líder, mas Kotter adverte que essa confusão é um péssimo hábito, infelizmente ainda muito disseminado, pois só o líder consegue fazer que seus subordinados o sigam por estarem convencidos da validade de suas idéias.[39]

Em seu livro Liderando Mudança, ele descreve os passos reais que o líder segue para a geração de mudanças:

  1. estabelecer um senso de urgência;
  2. criar uma coalizão administrativa;
  3. desenvolver uma visão e uma estratégia;
  4. comunicar a visão de mudança;
  5. investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes;
  6. realizar conquistas em curto prazo;
  7. consolidar os ganhos e produzir mais mudanças;
  8. estabelecer novos métodos na cultura organizacional.[40]

Existe um crescente reconhecimento de que ocorre liderança em todos os tipos de organização e não somente no topo, mas em seus mais variados níveis, até porque liderança pode ser uma influência exercida em grupo.

A Cambria Consulting, empresa de consultoria nos EUA, estudou em 1997 e 1998, 62 modelos de competências de liderança de grandes empresas mundiais, entre elas AT&T, British Petroleum, Ford, General Eletric, Siemens-Rolm e Unilever.

Nesse estudo, George O. Klemp Jr.[41], concluiu que os atributos pessoais (traços) considerados tendentes ao sucesso, associados às práticas (comportamentos) do tipo que induzem ao êxito, podem revelar o perfil do líder realmente eficaz. Ele sugere que os traços ou atributos são essenciais para selecionar as pessoas para determinadas funções, enquanto que as práticas ou comportamentos destinam-se a definir o padrão de gerenciamento que elas irão adotar.

O grande mérito desse estudo é que ele não se baseia apenas nas teorias de liderança, mas nos critérios que as empresas estão adotando para julgar os líderes atuais e potenciais. Uma vez que a linguagem adotada pelas empresas nem sempre é comum, Klemp trabalhou mais com conceitos do que com termos. Por exemplo, ele define práticas (ou comportamentos) como sendo o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados. Já os atributos (ou traços) pessoais foram definidos como conhecimentos, técnicas e outras características que as pessoas trazem para a função, que lhes permitem exercer as tarefas de liderança.

Klemp resume, dizendo que os "atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades necessárias para exercer a função. As práticas são as atitudes tomadas a partir dos próprios atributos. Podem ser descritas a partir da observação do comportamento no exercício da função. As práticas dependem dos atributos: não é possível 'tomar decisões duras' (prática) sem um alto grau de 'autoconfiança' (atributo). Os atributos necessários não garantem, obrigatoriamente, os comportamentos (prática) necessários (nem todas as pessoas com autoconfiança são capazes de tomar decisões duras quando é preciso), mas aumentam muito a probabilidade de os comportamentos necessários virem a se repetir ao longo do tempo."

Os atributos são ingredientes necessários para uma liderança eficaz, mas sua presença não garante um bom líder. Os pontos cruciais são os comportamentos – as práticas de liderança – que transformam capacidades em ação. O poder dos atributos está na capacidade de prever o potencial de liderança, enquanto o poder das práticas está em sua definição daquilo que os líderes eficientes realmente fazem."

Finalmente, ele adverte que os modelos seletivos se concentram em poucas competências de grande impacto, pois nem todos os atributos de liderança possíveis são necessários para a eficácia de um líder.[42]

O fato é que liderança é um campo que convida à exploração e à descoberta e, apesar de toda a discussão sobre quem são os líderes, parece haver pelo menos, um fator de consenso: o líder é responsável por fomentar, estimular, desenvolver e aperfeiçoar as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Este tema é recorrente e está presente em praticamente todos os estudos modernos acerca do tema.

Por exemplo, a gerente de Marketing do Monster Brasil, empresa de recrutamento on-line, Andreza Santana, afirma que quem conduz a equipe não pode ficar alheio a essas questões e menciona que embora não seja o único fator que favorece ou desfavorece um clima agradável, é o comportamento do líder que muitas vezes condiciona o clima organizacional. "A primeira pessoa que dita o comportamento da equipe é o líder. Ele tem essa responsabilidade", ressalta Andreza.

Por isso, um gestor que cultiva comportamentos negativos só piora o ambiente. E ainda que ele cultive atitudes positivas, alguns pontos específicos ajudam a minar o bom clima. "O gestor tem de ter o bom senso de entender o que é prioridade e qual é o talento de cada um. Se um profissional é subaproveitado, ele tende a ter atitudes negativas, que podem se espalhar para os demais colegas", conclui a especialista.[43]

Donald Weiss, também, enfatiza que o líder deve ser um incentivador e não um simples chefe.[44] Em sua opinião, é necessário compreender o que as pessoas querem para si mesmas, para criar os desafios necessários à sua realização.

Já Shinyashiki acentua que o que realmente faz a diferença são os seres humanos.[45] Em outras palavras, se o líder busca resultados, precisa encontrar uma forma de fazer com que as pessoas ajam em cooperação para alcançá-los. Segundo ele, sem a intervenção do líder, "cada qual fala uma língua diferente, age isoladamente, faz do companheiro um adversário ou, pior ainda, um extraterrestre que se expressa num idioma incompreensível.[46]"

É Francisco Gomes de Matos que reforça o conceito de que todos influenciam e são influenciados o tempo todo, o que requer uma ação proposital do líder no sentido de fazer convergir todas as forças em direção a um objetivo comum.[47] Segundo o mesmo autor, a cultura organizacional tradicional está fundamentada no autoritarismo, na burocratização, no clima de suspeição, na cultura da acomodação, enfim, num espírito primitivo.

Albert J. Bernstein observa que "o excesso de agressividade e a tendência de pôr os outros na defensiva impedem as pessoas de realizar seu potencial [...] com mais freqüência do que qualquer outro comportamento.[48]" Jonar C. Nader conclui: equipes altamente eficazes precisam de um líder forte.[49]

 

Como identificar um líder

 

Um dos desafios mais intrigantes é a tarefa de identificar líderes. Um indivíduo com razoável poder de persuasão e alta dose de marketing pessoal, pode com certa facilidade impressionar pessoas a ponto de fazê-las crer na sua capacidade de liderar.

Peter Drucker adverte que "os executivos passam mais tempo administrando e tomando decisões sobre pessoas do que qualquer outra coisa – é isso, pelo menos, o que deveriam fazer. Nenhum outro tipo de decisão tem conseqüências tão duradouras ou é tão difícil de ser tomada." E ele conclui, de forma trágica: "de maneira geral, os executivos tomam decisões ruins sobre promoções e contratação de pessoal [..]: no máximo, um terço dessas decisões se mostrarão corretas [...]."[50]

A verdade é que dentro de muitas organizações o RH ainda não é reconhecido como um parceiro estratégico para o sucesso do empreendimento e muitas decisões sobre pessoas são tomadas com base em impressões pessoais sem base científica, impulsos causados por certas atitudes isoladas ou cartadas bem sucedidas de um indivíduo ou mesmo um cuidadoso jogo de cena usado para iludir o recrutador. Daí a importância de construir uma reserva de lideranças por meio do trabalho de batedores especializados na busca de talentos dentro da própria empresa, antes de garimpá-los no mercado externo.[51]

Paulo Araújo acentua que "esse é um dos grandes dilemas de qualquer corporação.Onde estão os talentos da sua empresa? Estamos todos à procura de talentos no mercado e não olhamos para o próprio umbigo. Toda empresa tem pessoas talentosas, não importa o tamanho ou o que produz. Lembra, ainda, que talento é muito diferente de um currículo acadêmico perfeito. Talento é a pessoa que sabe como fazer aliado ao prazer, disposição e interesse genuíno em ajudar. Imagine quantas pessoas hoje trabalham infelizes ou que não conseguem utilizar mais do seu potencial pela miopia do líder que acha que mudar dá trabalho e só gera confusão.[52]"

Chiavenato estabelece que "líder verdadeiro é aquele que forma futuros líderes. Somente quando prepara substitutos à sua altura é que o administrador tem condições de delegar missões com êxito e deslanchar para patamares mais elevados de responsabilidade e de realização pessoal.[53]"

David Ulrich, professor de Management na Ross School of Business da Universidade de Michigan, enumera cinco atitudes que considera fundamentais para os líderes de sucesso:

  1. proficiência pessoal: ser capaz de conhecer o próprio estresse e de conhecer-se;
  2. estratégia: planejar o futuro e compartilhar sua visão com os demais;
  3. execução: fazer as mudanças acontecerem;
  4. gerenciar talentos: cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e orientá-los;
  5. desenvolver o capital humano: construir talentos que, no futuro, beneficiem a organização.[54]

McCool sugere que algumas perguntas precisariam ser respondidas antes de iniciar a busca externa:

  1. há informações sobre as habilidades, a capacitação e a experiência necessárias para se ter sucesso nesse papel?
  2. alguém poderia ser promovido para o cargo?
  3. uma mudança lateral poderia ser considerada para atender a necessidade de liderança?
  4. todos os candidatos potenciais foram considerados dentro da empresa, mesmo aqueles que ocupam cargos em outras unidades de negócios, filiais, departamentos etc.?

É previsível, porém, que novos líderes continuem praticando as habilidades que os levaram à promoção, em vez de compreender que precisam desenvolver todo um novo conjunto de habilidades. Alguém precisa explicar-lhe que sua responsabilidade mudou de fazer para ajudar as outros a fazer.

Chris Clarke-Epstein observa que é indispensável que o líder seja curioso, inquisitivo e questionador. É muito importante que ele dedique tempo a fazer perguntas e que aprenda a escutar. Segundo ela, o verdadeiro líder não é aquele que sabe responder a todas as perguntas, mas aquele que sabe fazer as perguntas certas. Em outras palavras, são ousados o suficiente para dizer: Não sei tudo! Ademais, precisa saber identificar todas as emoções ligadas à liderança, estudar toda a gama de emoções e aprender a usar as emoções apropriadas para as situações adequadas.[55]

Outra armadilha na escolha de um líder é desconsiderar a questão da cultura empresarial, pois é imprescindível que os valores da empresa possuam uma forte identificação com os valores pessoais do pretendente ao cargo, sem o que o conflito se tornará inevitável.[56]

Além disto, o líder precisa ter uma perspectiva otimista da sua própria vida e também da empresa, pois sem um sistema de crença positivo, a liderança parece vazia. Ninguém pode inspirar outras pessoas, se ele mesmo não crê que o sucesso é possível.

 

Como reter o líder na empresa

 

Toda empresa tem como grande objetivo o sucesso. Para isso, elas traçam dezenas de estratégias, estabelecem páginas e mais páginas de regras e, evidentemente, cobram resultados. Muitas delas, entretanto, não sabem como fazer isso. E aí acabam impondo métodos inúteis que, no fim das contas, não dão nenhum retorno, e ainda as fazem perder ativos que, nos últimos tempos, andam cada vez mais preciosos: os bons profissionais.

A maioria das pessoas parece concordar que liderança é tanto arte como ciência. Infelizmente a maioria das empresas que promovem pessoas para cargos de liderança não ensina nem a arte nem a ciência.

Para Daniel Maldaner, consultor associado da Muttare, consultoria de gestão, "os profissionais são capazes de desempenhar mais do que o esperado. Entretanto, esbarram em normas, políticas, planos e condutas que as empresas impõem a eles. Com 'as mãos atadas', muitos profissionais, que são diferenciados e buscam mais oportunidades dentro das empresas, acabam se desestimulando com o 'fazer o mesmo todos os dia' e as chances de crescer profissionalmente. Assim, acabam migrando para outras empresas".

"Em vez de preparar os colaboradores, é notável que as empresas procuram moldar seus funcionários, evitando correr eventuais riscos e possíveis erros. Essa atitude é ruim para as empresas, que acabam perdendo mercado, e também para os profissionais, que, por falta de oportunidades, mudam suas posturas e passam a ver que são desvalorizados dentro das instituições", afirma Maldaner.[57]

Cada vez mais as empresas estão lançando políticas de retenção de talentos, para incentivar a permanência e a construção de uma carreira interna pelos profissionais, sobretudo os mais jovens.

De acordo com o estudo, das "Melhores Empresas para Trabalhar – Brasil", 32% dos postos de trabalho são ocupados por profissionais da Geração Y (pessoas com menos de 29 anos), enquanto 58% pela Geração X (entre 30 e 45 anos) e apenas 10% pelos 'baby boomers' (acima dos 45 anos).

Na avaliação do sócio-diretor e fundador da consultoria de gestão Muttare, Tatsumi Roberto Ebina, "muitas empresas adotam um modelo de gestão que propicia a falta de entusiasmo do profissional. O velho lema manda quem pode, obedece quem tem juízo está ultrapassado, já que vivemos em uma sociedade que está abdicando de teorias com mais de cem anos".

Na prática, o gestor vê uma profunda mudança no estilo de seus comandados. Dentro do ambiente corporativo, existem restrições, pelos jovens, às regras impostas no interior das empresas, a começar pela proibição do uso de redes sociais e ferramentas de internet.

"A falta de empenho dos jovens profissionais, em alguns casos, acontece pela hierarquia imposta em algumas instituições, a formalidade, o acesso restrito à internet e às redes sociais. Outro fator que prejudica é restringir a criatividade e dedicação aos horários pré-determinados pelas empresas", afirma o executivo.

O consultor lembra que "muitas organizações vêm adotando dentro do ambiente corporativo um novo modelo de conduzir seus negócios. Ofertando a um profissional o papel de líder, que ao liderar os profissionais ao seu redor, faz com que os colaboradores tenham interesse pelo trabalho e, assim sendo, contribuam e produzam mais na busca pela excelência dos resultados".

Em muitas situações, um superior centralizador e controlador pode fazer com que o funcionário se sinta cansado, exausto ou desgastado. Desse modo, o desempenho do profissional pode ser prejudicado, além de fazer com que o mesmo não consiga se dedicar totalmente à tarefa selecionada. "Cabe aos gestores, líderes ou superiores estimularem o ponto forte de cada funcionário ou colaborador. Fazer com que o mesmo enxergue dentro de si a solução que está escondida, por diversas razões. É importante promover seres humanos inteligentes e motivados, em vez de controlá-los por meio de inspeções e rédeas curtas", finaliza Ebina.[58]

Gustavo Rocha acrescenta que "o líder de um time é um 'mensageiro' que tem a função de alinhar a força operacional com a estratégia de mercado da empresa."

No que tange à Geração Y, ainda é recente a chegada destes profissionais a cargos de liderança e, como têm uma necessidade de relação interpessoal muito grande, que não era vista nas gerações anteriores, o líder terá muita influência na sua motivação.

A Geração Y quer ser ouvida e ter seu esforço reconhecido, e tanto as empresas quantos os líderes precisam aceitar que este novo tipo de profissional está cada vez mais presente no mercado, agregando novos valores e visões a áreas há muito estabelecidas no mercado e até criando novas áreas profissionais.[59]

Cézar Souza destaca que uma nova geração está subindo o elevador corporativo em maior quantidade e em escala bem mais rápida que o previsto. São jovens inquietos, que se movem a uma velocidade proporcional ao talento que possuem.

A maioria dos líderes já está enfrentando esse duplo desafio: o de atrair e engajar profissionais da chamada Geração Y; e o de reinventar suas empresas, dotando-as de um ambiente que favoreça o desenvolvimento desses talentos para que se tornem "Líderes Y".

Muito se tem falado sobre a Geração Y e suas aspirações de reconhecimento, individualidade, experimentação, além de características – impaciência, questionamentos, ansiedade, conectividade, criatividade, informalidade e, principalmente, pressa! – que se tornam uma espécie de "marca registrada" dessa tribo.

O que precisamos agora é focar na tarefa de identificar dentre esses membros da Geração Y quais serão os Líderes Y. "Essa tarefa é semelhante à de procurar agulhas em um palheiro", desabafou um empresário que duvida da própria capacidade de identificar os futuros sucessores da atual diretoria dentre os dois mil e quinhentos funcionários da sua empresa que nasceram de 1980 para cá.

A Geração Y não se sente mais tão atraída, como as gerações passadas, pela marca das empresas. O que as atrai ou as afasta é o grau de aderência que a "causa" da empresa tem com suas causas e valores pessoais.

As empresas precisam gerar mecanismos, clima, estrutura e diretrizes de forma a criar um ambiente menos engessado e mais propício ao cultivo desses líderes Y. É fundamental evitar a velha forma de pensar que nos prende ao passado, como nos ensina os bonitos versos do grande poeta da língua portuguesa, Fernando Pessoa: "Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os velhos caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares...[60]"

 

Conclusão

 É importante considerar que o departamento de Recursos Humanos, deve ter em sua essência pessoas preparadas para identificar as virtudes que compõe o perfil de um líder. Deve ser diretamente envolvido na prática não só de contratá-los, ou ainda, recrutá-los, mas também, ter para si a delegação de identificar o que torna o ambiente de trabalho atrativo para os líderes de uma equipe ou o que os motiva a produzir e desejar permanecer nela e conseqüentemente colaborar com a empresa.

A partir destas constatações a equipe de Recursos Humanos será capaz de elaborar estratégias para aliar os interesses da empresa aos de tais profissionais, mantendo as equipes sólidas e constantes, sem que haja comprometimento dos valores e da missão da empresa.

Os gestores de empresas e instituições precisam compreender que o departamento de Recursos Humanos pode ser seu maior apoio na difícil tarefa de contratar líderes que componham boas equipes e que pretendam ser, não só, colaboradores, mas, parceiros da empresa no cumprimento de suas metas.

A motivação de líderes comprometidos pode estar distante de questões financeiras ou simples status. O líder de valor tem ideais e projetos que o tornam disposto a exercer a sua função com dedicação.

Estes apontamentos, definitivamente, abrem outras possibilidades de estudo e certamente identificam a necessidade de desenvolver pesquisas e avaliações sobre formas eficazes de se trabalhar no departamento de Recursos Humanos, visando o sucesso de uma empresa em manter e desenvolver seus líderes.

O fato é que necessitamos considerar as implicações na escolha de líderes, bem como nossa co-participação nos resultados obtidos, já que, como bem observou Kets de Vries, "o sucesso é algo muito frágil, que é facilmente seguido pelo fracasso.[i]"

Por isto, o consultor Allan D. R. Stern vaticina que "temos que estar conscientes do poder que temos, quer para alavancar ou destruir não apenas a carreira de um indivíduo mas também as vidas de seus familiares.[ii]"

Talvez então o repetido chavão "o importante são as pessoas", termo recorrente e obrigatório no vocabulário dos executivos modernos, deixe de ser apenas um discurso vazio e demagógico, e passe a se refletir na prática habitual e intencional de todas as empresas.

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[1] BASS, B. M. Bass & Stogdill's Handbook of Leadership. 3. ed. New York: Free Press, 1990. In: verbete Liderança. DICIONÁRIO ENCICLOPÉDICO DE ADMINISTRAÇÃO. Cary L. Cooper e Chris Argyris (organizadores). São Paulo: Atlas, 2003.

[2] CULLIGAN, Matthew J. et alii. Administração: de volta às origens. São Paulo: Best Seller, 1988.

[3] MBA em Liderança. In: HSM MANAGEMENT. São Paulo: HSM do Brasil, Ano 1, n. 3, julho-agosto 1997. p. 120 a 122.

[4] CLARKE-EPSTEIN, Chris. Check-list dos líderes: as perguntas fundamentais que todo líder deve saber responder. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

[5] Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/voce-esta-feliz-no-trabalho-saiba-quanto-o-clima-organizacional-influencia-na-sua-produtividade/45468/. Acesso em: 10 de junho de 2011.

[6] ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. p. 303 a 339.

[7] PASINI, André Marcos. Perfil de liderança dos executivos financeiros da União Central Brasileira da Igreja Adventista do Sétimo Dia: um estudo comparativo. Orientador Robson Moura Marinho. São Paulo: UNISA, 2004.

[8] Howard Gardner é respeitado psicólogo e pesquisador além de Professor de Cognição da John H. and Elisabeth A. Hobbs e Professor de Educação na Harvard Graduate School of Education.

[9] GARDNER, Howard. Estruturas da Mente: a teoria das Inteligências Múltiplas. Porto Alegre: Artes Médicas Sul, 1994.

[10] GARDNER, Howard. Mentes que Lideram: uma anatomia da liderança. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.

[11] Daniel Goleman é PhD em Psicologia Clínica e Personalidade e Desenvolvimento e professor da Universidade Harvard.

[12] GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 5. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.

[13] GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1990.

[14] GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; McKEE, Annie. O Poder da Inteligência Emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

[15] SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina - Arte e Prática da Organização de Aprendizagem, 4. ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1999.

[16] Jim Kouzes é Presidente Emérito da Tom Peters Company e um Executive Fellow no Center for Innovation and Entrepreneurship na Escola de Business Leavey, Universidade Santa Clara. Barry Posner é Diretor da Escola de Business Leavey e professor de Liderança na Universidade Santa Clara.

[17] KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

[18] HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. Liderança para o Século XXI. São Paulo: Futura, 2000.

[19] HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O Líder do Futuro. São Paulo: Pioneira, 2002.

[20] Warren Bennis é Professor de Administração de Negócios na Escola Marshall e Presidente Fundador do Instituto de Liderança na Universidade do Sul da Califórnia. Gretchen Spreitza é professora assistente na Escola de Administração Marshall. Thomas Cummings é o Presidente do Departamento de Gerência e Organização, USC, e Diretor Executivo do Instituto de Liderança.

[21] BENNIS, Warren; SPREITZA, Gretchen; CUMMINGS, Thomas G. O Futuro da Liderança. São Paulo: Siciliano, 2001.

[22] DICIONÁRIO ENCICLOPÉDICO DE ADMINISTRAÇÃO. Cary L. Cooper e Chris Argyris (organizadores). São Paulo: Atlas, 2003. Verbete: Liderança.

[23] CLEMENS, John K.; MAYER, Douglas F. Liderança: O Toque Clássico. São Paulo: Best Seller, 1989.

[24] Michael Useem é diretor do Centro para Liderança e Transformação da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia.

[25] USEEM, Michael. O Momento de Liderar. São Paulo: Negócio Editora, 1999.

[26] Lucinda Watson é professora de comunicações na Faculdade de Administração Haas da Universidade de Berkeley e filha de Thomas J. Watson Jr., CEO da IBM durante longos anos.

[27] WATSON, Lucinda. Trajetórias de Grandes Líderes: Carreira e vida de pessoas que fizeram diferença. São Paulo: Negócio Editora, 2002.

[28] IACOCCA, Lee; KLEINFIELD, Sonny. Falando Francamente. São Paulo: Livraria Cultura Editora, 1988.

[29] SLATER, Robert. Os 29 segredos de Jack Welch: CEO da GE. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

[30] TOWNSEND, Robert. Dane-se a Organização: a arte de obter mais lucro e mais produtividade com menos burocracia. 4. ed. São Paulo: Ed. Best Seller, 1984.

[31] AMARO, Rolim Adolfo. A Magia da Palavra. São Paulo: Futura, 2001.

[32] SEMLER, Ricardo F. Virando a Própria Mesa: Uma história de sucesso empresarial made in Brazil. 46. ed. São Paulo: Ed. Best Seller, 1988.

[33] DE PREE, Max. Liderar é uma Arte. São Paulo: Ed. Best Seller, 1989.

[34] Stephen Covey é Vice Presidente do Conselho Administrativo da Fanklin Covey, localizada em Salt Lake City, Utah.

[35] Esse livro pode ser encontrado nas livrarias ou nas bibliotecas também sob o título Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes ou Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, esse último título, aliás, muito mais próximo da idéia original do autor.

[36] COVEY, Stephen R. Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficientes. 3. ed. São Paulo: Ed. Best Seller, 1989.

[37] COVEY, Stephen R. Liderança Baseada em Princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

[38] KOTTER, John P. What Leaders Really Do, Harvard Business Review, maio-junho de 1990, p. 103-111. In: ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. p. 303.

[39] KOTTER, John P. Entrevista in: HSM MANAGEMENT. São Paulo: HSM do Brasil, Ano 1, n. 4, setembro-outubro 1997. p. 6 a 12.

[40] KOTTER, John P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

[41] George O. Klemp Jr. é sócio-fundador da Cambria Consulting, de Boston, Massachusetts, EUA, associada à Dextron Consultoria Empresarial no Brasil, um dos principais criadores da tecnologia de avaliação de competências de cargos com mais de 20 anos de experiência como consultor para projeto e implementação de sistemas de recursos humanos baseados em competências.

[42] KLEMP Jr. George O. Competências de Liderança: a partir das conclusões de um estudo de grandes empresas mundiais, o modelo dos nove baldes. In: HSM MANAGEMENT. São Paulo: HSM do Brasil, Ano 3, n. 17, novembro-dezembro 1999. p. 132 a 140.

[43] Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/voce-esta-feliz-no-trabalho-saiba-quanto-o-clima-organizacional-influencia-na-sua-produtividade/45468/. Acesso em: 10 de junho de 2011.

[44] WEISS, Donald H. Motivação & Resultados: como obter o melhor de sua equipe. São Paulo: Nobel, 1991.

[45] SHINYASHIKI, Roberto. A Revolução dos Campeões. 17. ed. São Paulo: Ed. Gente, 1995.

[46] SHINYASHIKI, Roberto. O Sucesso é ser Feliz. 35. ed. São Paulo: Ed. Gente, 1997.

[47] MATOS, Francisco Gomes de Matos. Fator QF – Quociente de Felicidade: ciclo de felicidade no trabalho. São Paulo: Makron Books, 1997.

[48] BERNSTEIN, Albert J. & ROZEN, Sydney Graft. Gerentes inteligentes, reações irracionais: a síndrome do dinossauro. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.

[49] NADER, Jonar C. Como Perder Amigos & Enfurecer Pessoas: liderança em um mundo conectado e integrado pela Internet. São Paulo: Makron Books, 2002.

[50] DRUCKER, Peter. How to make people decisions", Harvard Business Review, Julho de 1985.

[51] McCOOL, Joseph Daniel. Escolhendo Líderes: como os recrutadores de executivos orientam, dirigem e inovam na busca global por talentos. São Paulo: Saraiva, 2010.

[52] ARAÚJO, Paulo. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/lideranca-o-longo-caminho-entre-o-planejado-e-o-executado/45224. Acesso em: 05 de junho de 2011.

[53] CHIAVENATO, Idalberto. A Caixa de Ferramentas dos Administrador. Administradores, Dezembro de 2010.

[54] VERONESE, Michelle. O Código da Liderança. Administradores, Janeiro de 2011.

[55] CLARKE-EPSTEIN, Chris. Check-list dos líderes: as perguntas fundamentais que todo líder deve saber responder. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

[56] McCOOL, Joseph Daniel. Escolhendo Líderes: como os recrutadores de executivos orientam, dirigem e inovam na busca global por talentos. São Paulo: Saraiva, 2010.

[57] Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/por-que-as-empresas-perdem-talentos/44596/. Acesso em: 05 de junho de 2011.

[58] Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/padroes-tradicionais-afastam-talentos-das-empresas/44395/. Acesso em: 05 de junho de 2011.

[59] ROCHA, Gustavo. Disponível em: http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=491754135&gid=3563195&type=member&item=51808889&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Eanossageracaoy%2Ecom%2Ebr%2Fa-influencia-do-lider-na-motivacao-da-geracao-y%2F&urlhash=_FmZ&goback=%2Egde_3563195_member_51808889. Acesso em: 06 de junho de 2011.

[60] SOUZA, Cézar. Disponível em: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-management/2011/04/20/lider-y-procurando-agulhas-no-palheiro/#more-2021. Acesso em: 05 de junho de 2011.

[61] KETS DE VRIES, Manfred F. R. Reflexões sobre caráter e liderança. Porto Alegre: Bookmann, 2010.

[62] STERN, Allan D. R. Editorial de Opinião. Executive Recruiter News, 15 de novembro de 1985.
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