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Introdução
Há algumas décadas percebeu-se que preservar a natureza significa também preservar a própria vida humana no planeta terra porque fazemos parte de todo esse sistema. Inicialmente a preocupação era pela extinção dos animais, mais tarde a questão do desmatamento das florestas, a poluição da atmosfera até que se atentou para todos os tipos de impactos que possam prejudicar o meio ambiente, como por exemplo, a poluição causada pelas indústrias com suas emissões de CO2, gerada principalmente nos países desenvolvidos.
TACHIZAWA (2004) afirma que &#8220;a expansão da consciência coletiva com relação ao meio ambiente e a complexidade das atuais demandas sociais e ambientais que a comunidade repassa às organizações, induzem a um novo posicionamento por parte dos empresários e executivos em face de tais atuais questões&#8221;.
Como forma de verificar e divulgar quais empresas que realmente apresentam uma postura ambientalmente correta estabeleceu-se sistemas de avaliação de desempenho ambiental, com normas e critérios padronizados para o mundo todo. O conjunto de normas mais conhecido é o da série ISSO 14000. Isso porque não basta apenas anunciar que seus processos e produtos não causam danos ambientais, é preciso provar. E o mais importante nesse processo: o cliente passa a confiar muito mais na empresa.
Atuar de maneira ambientalmente responsável é ainda hoje um diferencial entre as empresas, destacando-as nesse competitivo mercado. Porém, em breve, este diferencial se tornará em um pré-requisito e quanto antes as empresas perceberem esta nova realidade, maior será a chance de se manterem no mercado.
Análise Ambiental na Empresa
A gestão ambiental inclui uma série de atividades que devem ser administradas para formular estratégias de administração do meio ambiente para assegurar que a empresa esteja em conformidade com as leis ambientais, implementar programas de prevenção à poluição, gerir instrumentos de correção de danos ao meio ambiente, adequar os produtos às especificações ecológicas, além de monitorar o programa ambiental na própria empresa.
A questão social também é fundamental para as organizações porque diz respeito ao seu impacto no sistema social onde operam. É abordada por meio da análise do impacto da organização sobre as suas partes interessadas: colaboradores, fornecedores, consumidores/clientes, comunidade, governo e sociedade em geral – a nível local, nacional e global. Uma empresa socialmente responsável vai, assim, procurar minimizar os impactos negativos e elevar os positivos, passando a estabelecer e pôr em prática seus sistemas de gestão ambiental.
Esses sistemas são novos padrões de gestão da qualidade que atuam como ferramentas para prática de novos procedimentos apropriados em direção à meta do desenvolvimento sustentável. Um bom exemplo de ferramenta gerencial utilizada para melhoria do desempenho ambientalmente responsável é a análise de projetos, pois os mesmos devem ser submetidos à avaliação de impacto ambiental.
Posicionamento da Empresa
O posicionamento em relação às questões ambientais é o ato de desenvolver atividades e a imagem da empresa, de maneira que se ocupe uma posição em relação aos impactos ambientais por ela causados. Muitas se utilizam da reciclagem de materiais, outras desenvolvimento de processos, tratamento de resíduos, entre outros. 
De acordo com DONAIRE (1999), para uma correta avaliação de posição da empresa devem-se levar em consideração as seguintes variáveis:
Ramo de Atividade;
Produtos;
Processos;
Conscientização Ambiental;
Padrões Ambientais;
Comprometimento Gerencial (Linha e Staff);
Capacidade do Pessoal;
Capacidade da Área de P&amp;D;
Capital.
Nesse estilo todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A responsabilidade do líder é dirigir as opiniões para que na prática atinjam os objetivos esperados. O grupo passa a entender que atingir os objetivos é responsabilidade de todos.
O líder com este estilo geralmente tem um conceito equilibrado de si e não teme que hajam liderados melhores do que ele em determinados aspectos.
Aqui a dificuldade é a demora na tomada de decisões em tempos de crise.
Elementos Estratégicos Ambientais
Muitas empresas que antes viam o investimento na questão ambiental como medidas que aumentavam o custo da produção, descobriram que essa gestão reduz custos e pode tornar a empresa mais eficiente, pois com um bom programa a empresa economiza água, energia e matéria-prima. Assim, pode-se alavancar a estratégia competitiva da empresa e assegurar o cumprimento de seu papel social, através da atuação responsável.
Junto às exigências e atribuições de responsabilidade que a sociedade estabelece para as empresas, mesmo que por meio de criação de leis ou por obrigação, podem surgir também oportunidades.
É importante ressaltar que as empresas hoje são transformadoras e exercem uma grande influência sobre a sociedade e o meio ambiente. Nesse sentido vários projetos devem ser criados para atingir principalmente os seus funcionários, dependentes e a público externo. Esse comportamento denota o caráter social e ambientalmente responsável dos negócios da empresa, de tal maneira que a torna co-responsável pelo desenvolvimento da sociedade e da preservação dos recursos naturais.
Para atingir esse caráter responsável a empresa precisa desenvolver a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes: do público, do governo e dos acionistas ou proprietários e conseguir incorporá-los no planejamento de suas atividades, objetivando atender às demandas de todos, sem prejuízo dos recursos financeiros e com especial atenção a questão ambiental.
Política Ambiental
Consiste nas ações que a empresa toma diante das questões ambientais e que devem envolver a todos que participam direta ou indiretamente do processo produtivo.
Frequentemente podemos observar que as organizações baseiam suas políticas ambientais sobre as exigências da legislação, sendo raras aquelas que atuam de maneira livre por pura conscientização, havendo também outras que se utilizam da preocupação com o meio ambiente como ferramenta de marketing ou item de competitividade no mercado.
Conclusão
A gestão ambiental é tida hoje como uma exigência e diferencial de mercado, e embora seja algo relativamente recente, algumas empresas passaram a aplicar e criar ações baseadas nesse novo elemento estratégico de gestão, tratando também do seu ambiente interno como forma de promover suas idéias e atuações social e ambientalmente responsáveis.
A preocupação com a preservação do meio ambiente torna-se intensificada devido aos fenômenos climáticos que ficam cada vez mais freqüentes e intensos, sendo ocasionados na maior parte por intervenção humana, sendo esta oriunda principalmente das indústrias e desmatamento de florestas. Muitas empresas estão buscando formas de minimizar seus impactos no meio ambiente e outras estão buscando novas formas de produzir seus produtos de forma a utilizar os resíduos ou tratá-los antes do descarte final.
Como exigência global, as empresas devem se adequar a essa nova realidade, pois aquelas que persistirem em manterem processos nocivos e degradáveis ao meio ambiente estarão destinadas ao fracasso em curto espaço de tempo.
Muito mais de que uma questão global, a questão ambiental para as empresas tornar-se-á uma questão de sobrevivência para as empresas.
Referências
DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na Empresa. 2º Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
TACHIZAWA, Takeshy. Gestão Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa: Estratégias de Negócios Focadas para a Realidade Brasileira. 2º Ed. Revista e Ampliada. São Paulo: Atlas, 2004.

A questão ambiental na empresa

Há algumas décadas percebeu-se que preservar a natureza significa também preservar a própria vida humana no planeta terra porque fazemos parte de todo esse sistema. Inicialmente a preocupação era pela extinção dos animais, mais tarde a questão do desmatamento das florestas, a poluição da atmosfera

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Introdução
"O perfume é algo que penetra no âmago do ser".(Aristóteles)
Os perfumes têm sido parte da vida civilizada há vários séculos, tanto para os homens como para as mulheres. Todos nós temos preferências por determinados aromas, os quais podem nos mudar o humor ou suscitar emoções.
Provavelmente o mais primitivo dos nossos sentidos, o olfato tem a capacidade de nos recordar experiências passadas. As mensagens olfativas são enviadas para áreas do cérebro associadas à emoção, à criatividade e à memória.
Mas, do ponto de vista da química, o que realmente caracteriza uma fragrância?
 A Origem
A origem da palavra vem de "per" (origem de) "fumus" (fumaça), devido aos rituais praticados na Antigüidade.
A arte de extração de perfumes foi bastante aprimorada pelos árabes há cerca de mil anos. Eles faziam essas extrações a partir de flores maceradas, geralmente em água, obtendo ‘água de rosas' e ‘água de violetas', dentre outras.
Atualmente, designa todas as soluções perfumadas, independente da concentração. Mas, deveria ser empregada apenas para a versão mais concentrada, como veremos nas classificações.
A fragrância de um perfume é um complexo sistema de substâncias originalmente extraídas de algumas plantas tropicais ou de alguns animais selvagens.
As essências são óleos que, além do aroma principal (flores, musgos, plantas, arbustos etc.), contêm água, álcool, filtro ultravioleta (para manter a cor) e antioxidantes (que evitam o azedamento do óleo).
No Antigo Egito, as essências eram queimadas em homenagem aos deuses. Credita-se a sua profanação à influência de mulheres orientais, como Cleópatra.
Depois do surgimento da alquimia, a partir do século XVI, o ramo da perfumaria apresentou uma grande evolução, com o desenvolvimento de processos de extração de essências, principalmente das espécies vegetais.
Constituição do Perfume
Um perfume é, por definição, um material — porção de matéria com mais de uma substância. A análise química dos perfumes mostra que eles são uma complexa mistura de compostos orgânicos denominados fragrância (odores básicos).
Inicialmente, as fragrâncias eram classificadas de acordo com sua origem. Por exemplo: a fragrância floral consistia no óleo obtido de flores tais como a rosa, jasmim, lilás etc. A fragrância verde era constituída de óleos extraídos de
árvores e arbustos, como o eucalipto, o pinho, o citrus, a alfazema, a cânfora etc. A fragrância animal consistia em
óleos obtidos a partir do veado almiscareiro (almíscar), do gato de algália (algália), do castor (castóreo) etc. A fragrância amadeirada continha extratos de raízes, de cascas de árvores e de troncos, como por exemplo, do cedro e do sândalo.
Atualmente o sistema moderno de classificação das fragrâncias engloba um total de 14 grupos, organizados segundo a volatilidade de seus componentes:
cítrica (limão), lavanda, ervas (hortelã), aldeídica, verde (jacinto), frutas (pêssego), florais (jasmim), especiarias (cravo), madeira (sândalo), couro (resina de vidoeiro), animal (algália), almíscar, âmbar (incenso) e baunilha.
Os perfumes têm em sua composição uma combinação de fragrâncias distribuídas segundo o que os perfumistas denominam de notas de um perfume. Assim, na linguagem própria do ramo as fragrâncias são denominadas de notas, numa clara associação com as notas de uma obra musical.
Tipos e Características
Um perfume possui três notas principais:
<ul><li>Notas de cabeça É a parte mais volátil do perfume, responsáveis pelo primeiro cheiro que a pessoa sente ao abrir o perfume. São mais perceptíveis nos primeiros 15 minutos após a aplicação. Evaporam rapidamente. Classificam os Cítricos</li>
</ul><ul><li>Notas de corpo ou coração É a parte intermediária do perfume, e leva um tempo maior para ser percebida, de três a quatro horas. São as que classificam os perfumes Florais</li>
</ul><ul><li>Notas de fundo ou base (fixadores) É a parte menos volátil, geralmente leva de quatro a cinco horas para ser percebida. É também denominada ‘fixador' do perfume. Permanecem pelo menos, 8 horas. São as mais oleosas e densas : Amadeirado</li>
</ul>O tipo de perfume depende da quantidade de cada nota.
Criação do Perfume
Leva de 6 a 18 meses, e é realizada por pouquíssimos profissionais especializados : atualmente, estima-se que existam cerca de 300 pessoas com esta capacidade. Elas são capazes de reconhecer 2.000 aromas diferentes (uma pessoa comum reconhece apenas 12), após 6 anos de treinamento cotidiano. Um perfume mais sofisticado contém, em média, 300 ingredientes. A essa mistura de diversos odores, em procura da harmonia perfeita, dá-se o nome de bouquet.
Matérias-Primas
I – Vegetais : flores (tuberosa e rosa), caules e folhas (gerânio e hortelã), frutos (anis e coentro), cascas dos frutos (laranja e limão), sementes (aipo e salsa), raízes (íris e vetiver), espinhos e ramos (pinheiro e cipreste), ervas aromáticas (estragão e tomilho), resinas e bálsamos (mirra e incenso), madeiras (sândalo e cedro) e cascas (canela).
II – Animais : constituem ótimos fixadores. As mais usadas são : almíscar ou musc (produzido pelas glândulas sexuais do veado-almiscarado macho do Tibete) , castóreo ou castore (produto oleoso segregado pelos castores da Rússia e do Canadá), âmbar cinzento ou âmbar gris (cálculo renal que o cachalote rejeita naturalmente no litoral) e algália (secreção glandular do gato-de-algália ou gato bravo da Etiópia, retirada por curetagem anal). Gradativamente as essências animais estão sendo substituídas por aromas sintéticos , visando proteger os animais.
Métodos de Extração
<ul><li>Destilação O vapor de água evaporado sobre as flores carrega-se de essências aromáticas. 10.000 kg de pétalas de rosas podem produzir 1 kg de essência de rosa.</li>
</ul><ul><li>Enfloragem (Enfleurage) As flores ou pétalas são colocadas sobre placas de vidro cobertas com gordura, que absorve a essência das flores. 1 kg de gordura pode absorver 3 kg de flores.</li>
</ul><ul><li>Solventes No lugar da gordura, usa-se solventes. 3,5 kg de rosas podem produzir 1 kg de essência de rosa.</li>
</ul> 
Podemos citar ainda a maceração, que é um processo utilizado para as substâncias animais e para certas plantas e flores, que são mergulhadas em óleo quente. Um dos métodos mais recentes é o headspace , usado para flores cuja essência é difícil de captar, como o lírio-do-vale. A flor é coberta por uma redoma de vidro e um gás neutro captura o perfume. As moléculas odoríferas com as quais o gás se carrega são reproduzidas no laboratório.
Classificação dos Perfumes (de acordo com as tendências)
<ul><li>Florais: são em geral perfumes com notas dominantes de flores do campo. São perfumes românticos e delicados.</li>
<li>Aldehydes-florais: associam a um dominante floral, um frescor inicial característico, proveniente de aldeídos.</li>
<li>Verdes: a fragrância inicial lembra uma folhagem colhida. Os perfumes desta família são frescos, jovens, vivificantes.</li>
<li>Chypress: combinação clássica de hesperides (sobretudo bergamota), de flores (jasmim, rosa, ylang-ylang) e de um fundo quente de musgo de carvalho e de âmbar. Estes são perfumes quentes, sensuais e sofisticados.</li>
<li>Orientais: perfumes fortes, com base de âmbar e baunilha.Fazem lembrar o o oriente com seus desertos, oásis, sheiks, odaliscas...</li>
<li>Cítricos (ácidos): contém extratos de cascas de frutas cítricas,como: limão, mandarina, laranja e bergamota. Ideais para criar águas de colônia refrescantes.</li>
<li>Amadeirado(seco) : associado com o odor de madeiras nobres,como cedro, patchouli e sândalo, que dão à fragrância uma forte masculinidade e elegância.</li>
</ul>Classificação dos Perfumes (de acordo com a concentração de essências e álcool)
<ul><li>Perfume propriamente dito (extrait ou parfum) : Produto mais nobre da linha, possui uma concentração de essências em torno de 23 a 35% . Duração na pele: 12 a 20 h.</li>
<li>Perfume água de perfume (eau de parfum ou parfum de toilette): A base perfumada sofre modificações e permite uma aplicação mais sutil e marcante; apresenta concentração de 15 a 22% de óleos essenciais. Duração na pele: 6 a 8 h.</li>
<li>Perfume colônia (eau de toilette) : A base perfumada sofre modificações para ressaltar as notas frescas; apresenta concentração de 8 a 14% de óleos essenciais. Duração na pele: 4 a 6 h.</li>
<li>Perfume água de colônia (eau de cologne): Predominam as notas de cabeça, dando uma sensação de grande frescor. A concentração é de 3 a 7%, tendo duração reduzida . É ideal para após o banho.</li>
<li>Perfume deocolônia : Difere da colônia e da água de colônia pela adição de um antimicrobiano (desodorante).</li>
</ul> O Perfume no Brasil
No início do século XIX o perfume era um privilégio apenas da nobreza, sendo o produto trazido da Europa : na época, acreditava-se que, além de proporcionar odor agradável , trazia benefícios para a saúde. Depois, surgiram as primeiras produções nacionais. Eram usadas, basicamente, substâncias aromáticas encontradas nos vegetais.Hoje, o Brasil é o quinto colocado em vendas de perfumes no mundo.
Particularidades dos Perfumes
<ul><li>Na fabricação de perfumes usa-se o álcool de cereais por ter odor neutro, não interferindo, portanto nas essências escolhidas.Um ótimo fixador é o ácido benzóico, usado preferencialmente no teor de 1%.Concentrações maiores podem irritar a pele.</li>
<li>Sob o sol é aconselhável o uso de fragrâncias sem álcool , evitando manchas na pele. Peles oleosas seguram a fragrância por um tempo maior. Já as peles secas devem efetuar reaplicações com mais freqüência.</li>
<li>Deve-se trocar o perfume de acordo com as estações do ano, pois o calor aumenta a intensidade da fragrância. Siga a regra: no verão, use essências leves ( por exemplo, as cítricas) e ,no inverno, as fortes(por exemplo, as orientais).</li>
<li>Em estado de tensão e nervosismo, um aroma de lavanda é capaz de relaxar e induzir ao sono, ajudando em casos de insônia. Quando se está apático, deprimido, infeliz, o aroma de bergamota pode ajudar na recuperação. Aromas de limão, vetiver, eucalipto e alecrim melhoram a concentração, sendo que o de alecrim alivia também o cansaço. Arqueólogos que abriram o túmulo do faraó Tutankhamon em 1922 encontraram vasos com um óleo perfumado conhecido como Kiphi. Após 3 300 anos, traços do aroma ainda puderam ser detectados.</li>
<li>O profeta e fundador do islamismo, Maomé, acreditava no poder dos perfumes e, segundo dizem, teria afirmado certa vez: "Três coisas são importantes para mim na Terra: mulheres, perfumes e orações." Numa outra ocasião, teria dito: "O perfume é o alimento que nutre meus pensamentos."</li>
<li>O óleo de jasmim natural custa cerca de R$5 000,00 por quilograma. A mesma quantidade da fragrância artificial chega a custar R$5,00.</li>
</ul>

Perfumes e essências

Introdução
A teoria de hierarquia das necessidades de Maslow é uma das mais importantes no campo motivacional. Ela busca explicar o que motiva os indivíduos a partir da análise de cada necessidade existente.
A preocupação com as questões motivacionais também foi enfoque do trabalho de Taylor em seus trabalhos sobre a Administração científica, porém ele apenas observou uma das vertentes que motiva os indivíduos, no caso de seus estudos, a questão financeira.
Maslow foi mais adiante, entendendo as necessidades dos indivíduos como a essência de suas vidas. Ele buscou entender a situação da vida das pessoas como um todo e com isso conseguiu confirmar a sua teoria, entendida tempos depois como humanista, por aproximar-se muito mais da teoria cognitiva do que a do condicionamento.
No campo da educação, pode-se observar que há inúmeras aplicabilidades e material de trabalho dessa teoria para melhorar o processo de ensino-aprendizagem.
O objetivo deste artigo é descrever a teoria das necessidades, buscando destacar a contribuição que ela pode fornecer a educação.
 Abordagens iniciais
Abraham Maslow - pai da psicologia humanista
Filho de Judeus semi-analfabetos nasceu em 1908. Seus pais desde cedo exigiram muito dele nos estudos para que ele tivesse um futuro diferente do deles. Essa exigência o tornou muito solitário, o que o fez companheiro dos livros.
Estudou Direito, mas posteriormente interessou-se pela Psicologia, área em que seus trabalhos foram mais notáveis. Trabalhou com Harry Harlow em seus experimentos com macacos de calda pequena, onde estudavam aspectos comportamentais.
Foi bacharel, mestre e doutor em Psicologia pela universidade de Wiscosin. Interessou-se em estudar a sexualidade humana e posteriormente passou a ensina em tempo integral na universidade do Brooklin. Teve contato com vários intelectuais das teorias da Gestalt e Freudiana.
Em 1951, tornou-se catedrático do departamento de psicologia em Bradéis. Lá ele conheceu outros teóricos e onde iniciou sua cruzada por uma psicologia humanística, sendo esta o que ele achava mais importante do que todo o seu trabalho teórico.
 Aspectos fundamentais da teoria
A teoria de Maslow buscava compreender e explicar as necesidades e o comportamento humano, sendo que esse comportamento é composto por necessidades. Algumas fundamentais para a sobrevivência, as fisiológicas e biológicas, como fome, sede e o sono, respiração.
Porém a satisfação de uma necessidade sempre traz uma outra, ou seja, quando se satisfaz as necessidades fisiológicas, surgem outras, como por exemplo a autoestima. Atendida essa, surge então a necessidade de segurança, e assim por diante.
Para Maslow, as necessidades são motivadas e motivadoras, as quais ele considera coms psicofísica, pois buscam um equilíbrio hemostático do organismo.
Ele afirma ainda que ‘'se todas as necessidades estão insatisfeitas e o organismo é dominado pelas necessidades fisiológicas, quaisquer outras tornam-se inexistentes ou latentes".
Há também a necessidade de auto-realização, pois uma pessoa que não está satisfeita com o impulso da auto-realização, não consegue alcançar seus objetivos.
A teoria de Maslow é conhecida com uma das mais importantes dentro da área motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Ele explica ainda que a motivação seja explicada pelas necessidades humanas, sendo que os estímulos levam os indivíduos à ação. Nesse caso, pode ser externo ou interno. Isso nos dá idéia de ciclo motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes. Mas isso não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. Como a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal de cada ser, de alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada.
O trabalho de Maslow foi também abordado por Taylor, quando enunciava os princípios da administração científica. A diferença entre ambos é que Taylor somente enxergou as necessidades básicas, enquanto Maslow percebeu que o indivíduo não sente exclusivamente necessidade financeira, como afirmava Taylor em seus métodos motivacionais.
Diante de seus estudos, Maslow criou uma pirâmide, em cuja base estão às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (necessidades de auto realização). Assim, houve uma hierarquização das necessidades, como se segue:
Na base temos as necessidades fisiológicas, sendo as mais importantes: oxigênio, liquido, alimento e descanso. Um individuo com insatisfação dessas necessidades, comporta-se como um animal em luta pela sobrevivência. A satisfação das necessidades fisiológicas é condição indispensável a satisfação das de ordem superior.
Logo acima temos as necessidades de segurança, manifestada pelo comportamento de evitar o perigo diante de situações estranhas e não familiares. É essa necessidade que leva o organismo a agir rapidamente em situações de emergência.
Mais acima, temos a necessidade de amor e participação, expressa pelo desejo que todos tem de se relacionarem afetivamente com os outros, de pertencerem a um grupo. A vida social explica a maior parte dos nossos comportamentos.
Depois temos a necessidade de estima que nos leva a procurar a valorização e o reconhecimento por parte dos outros. Quando essa necessidade é satisfeita, sentimos confiança em nossas realizações. O sucesso de um aluno na escola depende muitas vezes da confiança que ele tem em si mesmo. Esse é talvez um dos grandes problemas que afetam a educação.
A necessidade de realização expressa os objetivos e projetos que sempre temos. Denota a nossa capacidade de transformá-los em realidade. Trata-se daquilo que nos faz sentir realizado ao tornar realidade.
As necessidades de conhecimento e compreensão abrangem a curiosidade, a exploração e o desejo de conhecer novas coisas. Essa necessidade é importante colaboradora no ambiente escolar.
E por fim, temos a necessidades estéticas que estão presentes em muitos indivíduos que buscam incessantemente a beleza. Um fator que motiva essa necessidade provavelmente origina-se do grupo para o indivíduo.
Na teoria humanista de Maslow, da hierarquia das necessidades, é fundamental que se observe que as necessidades do topo apenas se manifestam quando as da base são satisfeitas.
 Contribuição da teoria da hierarquia das necessidades para a aprendizagem
A teoria contribui a medida que explica a importância do ciclo motivacional, pois quando esse não existe no ambiente escolar, causa desde comportamento ilógico até passividade e não colaboração por parte do aluno.
É preciso que o aluno esteja com as necessidades mais baixas, as chamadas fisiológicas, plenamente satisfeitas para que a aprendizagem possa ocorrer, pois caso contrário, o aluno não conseguirá se dedicar ao estudo.
Outro ponto que essa teoria trouxe é a necessidade de uma vida social, em grupo. Observa-se que alunos com essa necessidade insatisfeita têm mais problemas no processo de aprendizagem e frequentemente sentem-se excluídos.
A necessidade de estima é relevante, porque o sucesso ou fracasso do aluno depende muito de sua estima em sala de aula. O problema é que ela está diretamente associada a confiança e estima que os pais, demais alunos e até professores depositam nele.
Quanto a realização e a busca pelo conhecimento, essa tem forte atuação em sala de aula e pode ser utilizada em benefício da aprendizagem, Porem, é preciso que o professor esteja atento as essas necessidades para poder tirar o máximo proveito do que cada aluno tem a oferecer, retroalimentando o ciclo motivacional nesses dois aspectos.
A teoria de Maslow tem muito a oferecer no processo de ensino-aprendizagem, porque enxerga o indivíduo com todas as suas nuances, ou seja, holisticamente, enfatizando as suas necessidades de uma forma geral. É importante lembrar que o professor, como sujeito desse processo, também tem suas necessidades a serem satisfeitas de acordo , tornando o processo bilateral como ele deve ser, para que os resultados sejam mais eficazes.
Ocorre que infelizmente, as políticas educacionais atuais não conseguem atender as necessidades de alunos e professores, acarretando o quadro atual que vemos nas escolas : alunos dispersos e professores desmotivados.
 Conclusão
A teoria da hierarquia das necessidades parece ter uma plausibilidade direta, pessoal e subjetiva na vida das pessoas, pois se trata de uma abordagem humanística, que fala da essência da vida de cada indivíduo. Maslow defende que ela atua diretamente no comportamento motivacional, entendendo a motivação, como resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos.
Como vimos, ele apresentou uma hierarquização das necessidades, em forma de pirâmide, que vai desde as fisiológicas até as estéticas. Trazendo para o ambiente escolar, percebemos que ela pode explicar vários comportamentos dos alunos, principalmente a falta de desinteresse e dificuldade na aprendizagem.
A partir da teoria, podemos compreender que se o aluno não está conseguindo aprender, é provável que sua dificuldade seja proveniente da não-satisfação de alguma ou de várias das necessidades que antecedem, na hierarquia, a necessidade do conhecimento.
O aluno pode ter dificuldade em aprender por estar com fome, cansado, inseguro, por sentir frustrado, inferiorizado, entre outros. Dessa forma, há um longo caminho a percorrer antes que o professor possa entender porque um, vários ou todos os alunos tem dificuldades em entender o que ele está tentando ensinar.
Do outro lado, temos também professores com suas necessidades que podem não estarem sendo satisfeitas, e ele estar rendendo menos do que poderia. Nesse caso, torna-se um problema mais crítico, porque o professor é um instrumento maior da educação.
Infelizmente, devido a precariedade de políticas públicas de educação, há sempre uma lacuna que não consegue ser preenchida, seja por qual for a teoria. É preciso que antes, haja a prática do Estado enquanto responsável pela educação de seu país.
 Referências
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração, Vol 2. Atlas. São Paulo; 2006
PISANDELI,Glória Maria V. L. A Teoria de Maslow e o Fracasso Escolar. Disponivel em &lt; http://www.portaldapsique.com.br/Artigos/Teoria_de_Maslow_e_o_Fracasso_Escolar.htm&gt;
RODRIGUES, Cláudia, DA SILVA, Walmir R. Motivação nas Organizações. Atlas. São Paulo: 2007.

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e o processo de ensino-aprendizagem

Já se passou o tempo em que apenas pagar um bom salário para manter aquele bom funcionário que faz tudo com acerto, ponderado e contribui para a empresa, era o suficiente. Muitas pesquisas sobre a retenção de talentos sempre chegam ao mesmo denominador comum:
Os atuais profissionais não têm como prioridade principal dentro da empresa, remuneração. A possibilidade de crescimento dentro da empresa tem se tornado um grande motivador e retentor de talentos. Não por acaso, muitas organizações estão desenvolvendo e aplicando planos de carreiras, que inclui, plano de cargos e salários como parte integrante do programa.
Os profissionais passaram a se preocupar mais em projetar sua carreira e aprimorar seu currículo. Profissionais assim são cada vez mais preciosos e bastante requisitados pelo mercado. Por isso, sabendo do valor que tem, fica cada vez mais difícil reter esses talentos, uma vez que existe a concorrência entre empresas, em busca dos melhores talentos.
E é justamente nesse ponto que muitas organizações falham, por não possuir um plano de carreira que retenha os bons profissionais. Lembrando que um plano de carreira deve obrigatoriamente contemplar um plano de salários, adequado as atribuições de cada função, principalmente se o objetivo da empresa for manter seu poder de concorrência perante as demais.
Importante reforçar que é de responsabilidade da área de Recursos Humanos, a responsabilidade pela gestão do plano de cargos e salários dos colaboradores e de todas as alterações necessárias para a manutenção do referido programa, com o objetivo de assegurar que os colaboradores se mantenham estimulados a traçarem seus planos de desenvolvimento dentro da própria organização.
Não é raro observarmos em algumas empresas uma bagunça hierárquica e salarial, que causa graves problemas que podem se tornar difíceis de corrigir. Em muitos casos, tratam FUNÇÕES como CARGO e lhes atribuem salários distintos, apesar de estarem dentro de um mesmo cargo. Isso acontece quando esquecem que FUNÇÃO refere-se ao conjunto de tarefas e CARGO indica a posição hierárquica ocupada pelo indivíduo. Essas falhas de gestão no departamento de recursos Humanos podem acarretar efeitos opostos a retenção dos talentos, forçando os profissionais a recorrer ao mercado de trabalho para poderem ser melhores reconhecidos.
Para finalizar, e retificando o que já foi explanado, o plano de cargos e salários é um eficiente e eficaz mecanismo que corrobora para a retenção de talentos dentro de uma organização, desde que seja bem elaborado e esteja alinhado com o mercado de trabalho.

Breve explanação sobre a importância da política de cargos e salários

Crescimento costuma ser tratado como uma das principais evidências de sucesso empresarial. A receita aumenta, novas unidades são abertas, mais pessoas são contratadas, novos clientes chegam e a empresa passa a movimentar volumes que, poucos anos antes, pareciam distantes.O problema é que faturamento pode crescer muito mais rapidamente do que a capacidade de gestão.Processos que funcionavam quando a empresa faturava R$ 2 milhões por mês podem não funcionar quando ela chega a R$ 10 milhões. Controles adequados para cinco unidades podem se tornar frágeis quando existem 30. Uma estrutura financeira que dependia diretamente do fundador pode entrar em colapso quando centenas de decisões precisam ser tomadas simultaneamente.Nesse estágio, o crescimento deixa de esconder ineficiências e começa a amplificá-las.É quando surge uma situação particularmente perigosa: a empresa ficou maior, mas sua gestão continuou praticamente do mesmo tamanho.O aumento de receita é facilmente percebido. A complexidade adicional que acompanha esse crescimento, nem sempre.Imagine uma empresa com uma unidade, um CNPJ, uma conta bancária e poucos fornecedores. O proprietário consegue acompanhar boa parte das decisões pessoalmente.Agora imagine a mesma organização alguns anos depois: 20 unidades, diversos CNPJs, centenas de funcionários, sócios diferentes em determinadas operações, múltiplas contas bancárias, contratos de locação, financiamentos, fornecedores nacionais e sistemas que não necessariamente conversam entre si.Não houve apenas crescimento.Houve uma multiplicação de relações financeiras, contábeis, tributárias, trabalhistas, societárias e operacionais.Mesmo que a receita tenha crescido dez vezes, a complexidade gerencial pode ter crescido muito mais.É justamente nesse intervalo entre crescimento e profissionalização que começam a aparecer muitos problemas.Quando a empresa era pequena, alguém sabia praticamente tudo.Quanto havia no banco, quem precisava receber, quanto havia de estoque, quais clientes estavam devendo e quais despesas venceriam.Com o crescimento, essa visão começa a desaparecer.Cada área passa a possuir parte da informação. O comercial conhece vendas. Compras conhece fornecedores. O financeiro conhece pagamentos. A contabilidade conhece o resultado. Operações conhece as unidades.Mas quem enxerga tudo de forma integrada?Esse é um dos primeiros sinais de que a estrutura de gestão não acompanhou o negócio: existem muitos dados, mas pouca visão consolidada.A diretoria começa a solicitar informações e recebe planilhas diferentes, produzidas por pessoas diferentes, utilizando conceitos diferentes.Quando duas áreas apresentam números distintos para a mesma pergunta, a discussão deixa de ser sobre o negócio e passa a ser sobre qual planilha está correta.Outro erro comum durante ciclos acelerados de expansão é concentrar atenção excessiva na receita.Uma unidade que fatura R$ 1 milhão não é necessariamente melhor do que outra que fatura R$ 700 mil.É necessário conhecer custos, despesas, margem, capital empregado e geração de caixa.Isso parece básico, mas muitas empresas em crescimento descobrem tarde que não conseguem responder com segurança perguntas aparentemente simples:Qual unidade realmente ganha dinheiro?Qual cliente possui melhor margem?Qual produto contribui mais para o resultado?Qual canal consome mais capital de giro?Quanto custa manter determinada operação?Qual unidade está sendo financiada pelas demais?Sem essas respostas, crescimento pode significar simplesmente aumentar o tamanho de uma operação cuja rentabilidade não é suficientemente conhecida.À medida que uma organização cresce, o caixa também se torna mais complexo.Uma empresa possui dinheiro e outra precisa pagar uma obrigação. Uma unidade transfere recursos. A matriz paga uma despesa de uma filial. Um sócio aporta temporariamente. Outra empresa do grupo devolve posteriormente.Se essas movimentações não possuem processos, registros e conciliações adequados, rapidamente surge uma espécie de caixa coletivo informal.Gerencialmente, isso é perigoso.Uma operação lucrativa pode estar financiando outra deficitária sem que a administração perceba claramente. Uma unidade pode parecer saudável porque suas necessidades estão sendo cobertas por recursos gerados em outro lugar.Por isso, empresas com múltiplas unidades ou CNPJs precisam analisar resultado e fluxo de caixa individualmente e também de maneira consolidada.Consolidar não significa perder a visão de cada operação.Significa compreender as duas perspectivas.Empresas pequenas frequentemente funcionam com decisões centralizadas nos fundadores.O modelo pode ser eficiente durante determinado período.O problema surge quando o volume de decisões ultrapassa a capacidade dessas pessoas.Compras aguardam aprovação. Pagamentos dependem de mensagens. Contratações ficam paradas. Descontos comerciais precisam subir vários níveis. Problemas operacionais chegam à diretoria porque ninguém sabe exatamente quem possui autoridade para resolvê-los.A empresa contratou gestores, mas não transferiu efetivamente poder de decisão.Nesse estágio, o fundador ou principal executivo pode se transformar involuntariamente no maior gargalo da organização.A solução não é simplesmente descentralizar tudo.É criar alçadas de decisão.Quem pode contratar?Até qual valor?Quem aprova compras?Quem autoriza pagamentos?Quem concede descontos?Quem pode negociar contratos?Quais decisões precisam obrigatoriamente chegar à diretoria?Governança não deveria tornar a empresa mais lenta. Uma boa estrutura de governança deveria permitir que as decisões corretas fossem tomadas no nível adequado.Confiança é importante em qualquer organização.Controle interno também.Os dois conceitos não são incompatíveis.Uma empresa não cria segregação de funções porque presume que seus colaboradores agirão de maneira inadequada. Cria porque processos precisam reduzir erros, permitir rastreabilidade e proteger tanto a organização quanto as próprias pessoas.Quem cadastra fornecedor deveria também poder alterar seus dados bancários e aprovar o pagamento?Quem compra deveria receber sozinho a mercadoria e autorizar a nota?Quem calcula determinada remuneração variável deveria aprovar o próprio cálculo?Essas perguntas se tornam mais relevantes à medida que o volume de operações aumenta.Processos que dependem exclusivamente de confiança e memória possuem dificuldade para escalar.Existe uma tendência de culpar as planilhas quando a empresa cresce.Mas Excel não é, por definição, sinal de gestão ruim.Uma boa planilha pode resolver problemas com enorme eficiência.O problema começa quando processos críticos dependem de dezenas de arquivos sem integração, controle de versão ou responsáveis claramente definidos.Surge então uma situação conhecida: Fluxo_Caixa_Final.xlsx, depois Fluxo_Caixa_Final2.xlsx, depois Fluxo_Caixa_Final_CORRETO.xlsx.Nesse momento, o problema não é simplesmente tecnológico.É de governança da informação.Antes de comprar um sistema, a empresa precisa definir processos, responsáveis, cadastros, regras e informações necessárias.Caso contrário, corre o risco de digitalizar a desorganização.Sistema não organiza processo que a empresa ainda não conseguiu definir.Existe uma questão delicada nesse processo.Nem sempre as pessoas que foram fundamentais para levar a empresa até determinado estágio possuem todas as competências necessárias para conduzir a etapa seguinte.Isso não diminui sua contribuição.O problema surge quando a organização evita discutir a evolução necessária da estrutura por receio de desvalorizar quem participou da construção do negócio.Uma empresa pode precisar adicionar profissionais de controladoria, planejamento, tesouraria, RH, tecnologia, jurídico ou operações sem necessariamente substituir quem já está nela.Profissionalizar não deveria significar apagar a história da organização.Significa adicionar competências compatíveis com sua nova complexidade.Algumas empresas tentam resolver crescimento simplesmente criando cargos.Gerente financeiro.Controller.Diretor.Coordenador.Supervisor.Mas o título sozinho não resolve nada.É necessário definir responsabilidades.Quem é responsável pelo fluxo de caixa?Quem fecha o resultado?Quem acompanha orçamento?Quem controla estoque?Quem responde pela rentabilidade das unidades?Quem acompanha indicadores?Quem apresenta os números à diretoria?Quando duas pessoas acreditam ser responsáveis pela mesma atividade, surgem conflitos. Quando nenhuma acredita ser responsável, surgem lacunas.Um organograma eficiente não é apenas uma representação hierárquica.Precisa refletir quem responde por quais processos e decisões.Em uma estrutura pequena, o proprietário pode administrar boa parte das despesas diretamente.Quando a empresa cresce, isso deixa de ser possível.Nesse estágio, orçamento deixa de ser uma ferramenta sofisticada reservada às grandes corporações e passa a ser uma necessidade de coordenação.Cada gestor precisa compreender os recursos sob sua responsabilidade.Quanto pode gastar?Quais investimentos foram aprovados?Quais metas precisam ser atingidas?Qual resultado é esperado?Sem orçamento, a administração descobre os gastos depois que eles aconteceram.Com orçamento, passa a discutir previamente onde os recursos serão utilizados.Mas o orçamento sozinho também não basta.É necessário acompanhar realizado versus orçamento, compreender desvios e atualizar expectativas por meio de forecast.Quanto maior a empresa, mais perigoso se torna administrar exclusivamente por percepção.“O mês parece bom.”“As vendas estão fortes.”“A loja está cheia.”“O estoque está normal.”“O cliente está comprando bastante.”Essas percepções podem estar corretas, mas precisam ser confrontadas com números.Uma organização em expansão deveria construir um conjunto limitado de indicadores realmente relevantes.Receita.Margem.EBITDA ou resultado operacional adequado ao negócio.Geração de caixa.Capital de giro.Estoque.Inadimplência.Produtividade.Rentabilidade por unidade, canal ou cliente, conforme o modelo empresarial.O objetivo não é possuir cem KPIs.É saber quais indicadores mostram se a estratégia está efetivamente funcionando.Existe uma diferença entre apresentar números e gerir através deles.Uma reunião em que cada departamento lê seus indicadores durante duas horas pode gerar pouca decisão.O número deveria ser o início da conversa, não o fim.Se a margem caiu, por quê?Se o estoque aumentou, quais itens explicam?Se uma unidade perdeu rentabilidade, o problema está em receita, custo ou despesa?Se a inadimplência cresceu, quais clientes representam a concentração?Se o caixa projetado ficou negativo, quais ações podem alterar a trajetória?Toda reunião de desempenho deveria terminar com decisões, responsáveis e prazos.Caso contrário, a empresa possui reporting, mas ainda não necessariamente possui gestão.Existe um momento em que abrir mais uma unidade, adquirir outra empresa ou entrar em um novo mercado pode parecer a decisão óbvia.Mas existe uma pergunta anterior:a organização possui capacidade para absorver essa expansão?Capital é apenas uma das dimensões.Também são necessários processos, pessoas, sistemas, liderança, controles e capacidade de integração.Crescer mais rapidamente do que a estrutura consegue absorver pode destruir valor mesmo quando as novas operações são comercialmente promissoras.Em alguns momentos, a decisão mais inteligente não é acelerar.É consolidar.Esse talvez seja um dos maiores receios dos empreendedores.A empresa cresce e começa a contratar gestores, criar políticas, implementar sistemas e estabelecer controles. Surge então a preocupação de perder agilidade.Esse risco existe.Processos mal desenhados podem realmente burocratizar uma organização.Mas controle não deveria ser sinônimo de burocracia.Um bom processo elimina dúvidas.Uma boa alçada acelera decisões.Um bom sistema reduz retrabalho.Um bom indicador concentra atenção.Uma boa política evita que a mesma discussão precise acontecer todas as semanas.A profissionalização bem executada deveria tornar a organização simultaneamente mais controlada e mais rápida.Raramente a empresa acorda em determinado dia e descobre que sua estrutura deixou de suportar o crescimento.Os sinais aparecem gradualmente.O fechamento demora cada vez mais.As informações não batem.O caixa se torna imprevisível.Os estoques aumentam.As reuniões ficam maiores e produzem menos decisões.A diretoria passa a resolver problemas operacionais.Os gestores não sabem claramente suas alçadas.As exceções viram rotina.As planilhas se multiplicam.A empresa cresce, mas ninguém consegue afirmar com segurança onde realmente está ganhando dinheiro.Cada problema isoladamente pode parecer administrável.Quando vários aparecem simultaneamente, existe uma mensagem importante:a complexidade do negócio pode ter ultrapassado a capacidade de sua estrutura de gestão.Crescimento é importante, mas crescimento sustentável exige mais do que vendas.À medida que uma empresa aumenta de tamanho, precisa desenvolver também sua capacidade de controlar, analisar, decidir e executar.Isso envolve processos, pessoas, sistemas, indicadores, orçamento, governança, alçadas e qualidade da informação.A estrutura que trouxe a organização até determinado patamar não necessariamente será suficiente para conduzi-la ao próximo.Reconhecer isso não significa negar aquilo que funcionou no passado.Significa compreender que cada estágio empresarial exige uma estrutura compatível com sua complexidade.O verdadeiro desafio não é apenas fazer a empresa crescer.É garantir que sua capacidade de gestão cresça junto com ela.Porque uma organização pode aumentar receita, unidades, funcionários e presença de mercado enquanto silenciosamente perde controle sobre margem, caixa, processos e decisões.Quando isso acontece, crescimento deixa de ser sinônimo de criação de valor.Pode se transformar exatamente no contrário.A empresa não se torna realmente maior quando apenas vende mais. Ela se torna maior quando desenvolve capacidade de administrar, com consistência, a complexidade que o próprio crescimento criou.

Crescer sem estrutura pode destruir valor: os sinais de que a empresa ficou maior do que sua gestão

Durante muito tempo, conhecimento foi poder. Depois, a internet tornou o conhecimento acessível. Saber pesquisar, encontrar informação e transformá-la em trabalho passou a ser uma competência básica.Agora, a inteligência artificial muda novamente as regras. Ela escreve, analisa, resume, cria, programa e produz em segundos. Se todos podem fazer isso, o que ainda nos diferencia?A resposta pode estar justamente naquilo que a tecnologia não resolve sozinha: a capacidade de pensar.&nbsp;A inteligência artificial está tornando a execução mais barata, rápida e acessível. Isso é extraordinário. Mas também significa que executar bem, por si só, será cada vez menos suficiente para construir uma vantagem profissional.Quando todos tiverem acesso às mesmas ferramentas, o diferencial estará em quem consegue fazer melhores perguntas, conectar informações que parecem desconectadas, identificar riscos que não aparecem na primeira resposta e transformar informação em decisão.É por isso que o debate sobre IA não deveria ser apenas sobre ferramentas. Estamos falando sobre julgamento, repertório, sobre pensamento crítico, criatividade e, principalmente, sobre responsabilidade.Porque a IA pode sugerir uma estratégia, escrever um diagnóstico ou apontar um caminho. Mas alguém ainda precisa decidir se aquele caminho faz sentido e assumir as consequências quando a decisão estiver errada. Esse é um ponto que merece atenção.Existe uma corrida para aprender a usar a próxima ferramenta, dominar o próximo prompt, testar o próximo agente de IA. Tudo isso é importante, mas ferramentas mudam rapidamente.A capacidade de pensar não sai de versão. Talvez por isso a pergunta mais importante seja: “O que eu consigo fazer melhor porque tenho IA ao meu lado?” A resposta não deveria ser apenas “produzir mais”, Se a tecnologia nos devolve tempo, precisamos decidir o que fazer com ele.Podemos preencher esse espaço com mais tarefas, mais reuniões, mais entregas e mais velocidade. Ou podemos usá-lo para pensar melhor, fazer perguntas que ainda não têm respostas, compreender problemas com mais profundidade, conversar com pessoas e tomar decisões mais conscientes.&nbsp;Essa talvez seja a grande oportunidade da inteligência artificial - não nos tornar máquinas mais eficientes, mas nos permitir ser mais humanos no trabalho.É provável que saber usar IA deixe de ser um diferencial. Assim como hoje ninguém se destaca profissionalmente apenas porque sabe usar uma planilha ou fazer uma apresentação. A régua vai subir.A inteligência artificial pode democratizar a capacidade de executar. Mas não democratiza automaticamente a capacidade de julgar.&nbsp; E talvez seja justamente aí que esteja o próximo grande diferencial profissional: Não em quem sabe mais sobre IA, mas em quem sabe pensar melhor com ela.Porque, em um mundo com respostas cada vez mais fáceis, boas perguntas e a coragem de agir a partir delas serão cada vez mais valiosas.&nbsp;

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

Durante muito tempo, a principal missão da controladoria foi organizar o passado. Fechar o mês, conciliar contas, consolidar resultados, explicar variações e entregar relatórios à administração.Essas atividades continuam indispensáveis. O problema surge quando a controladoria termina nelas.Em ambientes empresariais cada vez mais dinâmicos, entregar no dia 15 a explicação perfeita sobre aquilo que aconteceu no mês anterior pode ter pouco valor para uma decisão que precisava ter sido tomada três semanas antes.A empresa não é administrada olhando apenas pelo retrovisor.Uma controladoria moderna precisa preservar a qualidade da informação histórica, mas também transformar essa informação em capacidade de antecipação.Essa mudança parece simples. Na prática, altera profundamente o papel da área.Um fechamento contábil e gerencial confiável é a base de qualquer estrutura de gestão. Sem números consistentes, toda análise posterior fica comprometida.Mas existe uma diferença entre produzir informação e produzir informação útil para decisão.Imagine uma empresa que identifica, após o fechamento, uma queda relevante de margem bruta. A controladoria analisa os dados e conclui que o problema ocorreu por uma combinação de aumento do custo de determinados insumos, descontos comerciais superiores ao planejado e mudança no mix de vendas.A análise está correta.Mas algumas perguntas permanecem:Quando essa deterioração começou?Era possível percebê-la durante o mês?A tendência continuará no próximo período?Qual será o impacto se nenhuma ação for tomada?Quais clientes, produtos ou canais explicam o problema?Existe alguma decisão que possa alterar essa trajetória?Responder apenas por que o resultado piorou é olhar para o passado. Transformar essa explicação em uma visão sobre o que pode acontecer é gestão.Algumas organizações praticamente suspendem sua capacidade analítica enquanto o mês não está oficialmente encerrado.Primeiro fecham faturamento. Depois custos. Depois estoques. Depois provisões. Depois contabilizam ajustes. Depois conciliam. Finalmente, consolidam os números e começam a discutir o desempenho.Quando a informação chega à administração, uma parcela significativa do mês seguinte já passou.Isso cria um modelo de gestão essencialmente reativo.Naturalmente, determinadas informações dependem do fechamento contábil. Mas muitos sinais importantes podem ser acompanhados antes dele.Volume vendido, preço médio, descontos, pedidos, carteira, inadimplência, produtividade, horas extras, compras, estoque, prazo de clientes, prazo de fornecedores, despesas relevantes e posição de caixa são exemplos de informações que podem ser monitoradas durante o período.A questão central passa a ser: quais indicadores antecipam aquilo que posteriormente aparecerá na DRE?Essa pergunta aproxima a controladoria da operação.Uma margem menor não nasce na DRE.Ela pode começar quando compras aceita determinado preço, quando a produção perde produtividade, quando o comercial concede um desconto ou quando o mix de vendas se desloca para produtos menos rentáveis.Da mesma forma, um problema de caixa pode começar meses antes de aparecer no saldo bancário.Pode nascer quando o prazo médio concedido aos clientes aumenta, quando estoques começam a crescer, quando fornecedores reduzem prazos ou quando investimentos são aprovados sem que sua necessidade de financiamento seja incorporada à projeção financeira.A contabilidade registra economicamente os efeitos dessas decisões.A controladoria deveria ajudar a identificar suas causas e consequências.Isso exige uma aproximação maior entre números financeiros e os chamados drivers operacionais.Receita não acontece sozinha.Dependendo do negócio, ela pode ser explicada por fatores como número de clientes, volume, preço, mix, frequência de compra, ocupação, ticket médio ou produtividade comercial.Custos também possuem drivers.Quantidade produzida, consumo de matéria-prima, rendimento, perdas, horas trabalhadas, eficiência, preço de aquisição e utilização da capacidade podem explicar sua evolução.Despesas seguem a mesma lógica.Quando a controladoria conhece os drivers do negócio, deixa de enxergar apenas contas contábeis e começa a compreender como o resultado é formado.Considere uma empresa cuja receita aumentou 12%.A informação isolada parece positiva.Mas o crescimento veio de aumento de volume ou preço?Quais produtos cresceram?Houve mudança de mix?Os descontos aumentaram?A margem acompanhou a receita?O prazo médio de recebimento mudou?Foi necessário aumentar estoque?Quanto desse crescimento efetivamente contribuiu para geração de caixa?Uma única variação de receita pode esconder histórias completamente diferentes.Outro ponto fundamental para uma controladoria orientada ao futuro é separar três conceitos frequentemente confundidos: budget, realizado e forecast.O budget representa o plano aprovado. É a referência contra a qual a organização mede compromissos e metas.O realizado mostra aquilo que efetivamente aconteceu.O forecast representa a melhor estimativa disponível para o futuro com base nas informações conhecidas naquele momento.Imagine que uma companhia tenha aprovado um orçamento anual de R$ 120 milhões de receita. Depois de quatro meses, mudanças relevantes no mercado indicam que o cenário mais provável passou a ser R$ 105 milhões.Alterar o orçamento para R$ 105 milhões simplesmente para aproximá-lo da realidade elimina uma referência importante.Continuar afirmando que a expectativa é R$ 120 milhões, apesar das novas evidências, também não ajuda a gestão.O correto é preservar o orçamento como referência e atualizar o forecast.Assim, a administração consegue responder três perguntas diferentes:O que planejamos?O que aconteceu?O que agora acreditamos que acontecerá?A qualidade da gestão melhora quando essas respostas deixam de ser confundidas.Em algumas empresas, fazer forecast significa copiar a DRE orçada, substituir alguns valores e projetar um novo resultado para dezembro.Isso é insuficiente.Uma previsão consistente deveria considerar os fatores que efetivamente movimentam o negócio.Se o volume cair 8%, o que acontece com receita?Qual parcela dos custos é variável?Qual é o efeito sobre margem?Existe capacidade ociosa?O estoque precisa ser reduzido?O caixa será afetado em qual momento?As compras precisam ser revistas?O plano de investimentos continua fazendo sentido?Será necessário financiamento adicional?Um forecast útil conecta resultado, balanço e caixa.Caso contrário, a empresa pode projetar lucro e descobrir meses depois que não possui liquidez para sustentar o próprio plano.Uma alternativa interessante para empresas sujeitas a mudanças frequentes é o rolling forecast, ou previsão contínua.Em vez de projetar apenas até dezembro, mantém-se constantemente determinado horizonte futuro — por exemplo, 12 meses.Quando um mês termina, outro é incorporado à projeção.Se estamos em agosto, a companhia não precisa enxergar apenas os quatro meses restantes do exercício. Pode manter uma visão que alcance agosto do ano seguinte.Isso reduz um problema comum no planejamento tradicional: quanto mais o ano avança, menor fica o horizonte gerencial.Em novembro, uma empresa que trabalha exclusivamente com orçamento anual pode estar discutindo apenas algumas semanas do futuro, justamente quando muitas decisões já terão impacto no exercício seguinte.O rolling forecast não substitui necessariamente o orçamento anual. As duas ferramentas podem coexistir.Uma estabelece compromisso e referência. A outra mantém a visão de futuro atualizada.Um relatório clássico de controladoria apresenta colunas como:Realizado.Orçado.Variação em reais.Variação percentual.Isso é útil, mas insuficiente.Imagine uma despesa comercial 15% acima do orçamento.O que explica os 15%?Maior volume?Reajuste de contrato?Despesa não prevista?Mudança de classificação?Erro de planejamento?Antecipação de gasto?Evento não recorrente?A diferença matemática informa quanto variou.A análise gerencial precisa explicar por que variou.E existe uma terceira pergunta ainda mais importante:isso continuará acontecendo?É essa terceira pergunta que transforma análise histórica em previsão.Uma controladoria orientada ao futuro precisa distinguir indicadores que mostram consequências daqueles que ajudam a antecipá-las.Receita, EBITDA e lucro são fundamentais, mas normalmente representam resultados de decisões já tomadas.Outros indicadores podem fornecer sinais anteriores.Uma redução da carteira de pedidos pode anteceder queda de faturamento.Aumento do prazo médio de recebimento pode anteceder pressão de caixa.Elevação de horas extras pode antecipar aumento de custos.Queda de produtividade pode anteceder deterioração de margem.Crescimento de produtos sem giro pode antecipar problemas de estoque e liquidez.Aumento de reclamações pode, dependendo do negócio, anteceder perda de clientes.Não existe uma lista universal.Cada empresa precisa identificar quais variáveis funcionam como indicadores antecedentes de seu desempenho.É comum uma empresa decidir que precisa melhorar a gestão e imediatamente iniciar um projeto de Business Intelligence.Primeiro escolhe a ferramenta. Depois cria dezenas de gráficos. Em seguida, tenta descobrir quais deles realmente ajudam a tomar decisões.A ordem deveria ser inversa.Antes de construir qualquer dashboard, a administração deveria responder:Quais decisões precisamos tomar?Quais perguntas precisam ser respondidas?Quais indicadores ajudam a respondê-las?Qual é a fonte de cada informação?Quem é responsável pelo dado?Com qual frequência precisa ser atualizado?Somente depois disso a tecnologia deveria entrar.Um dashboard com 50 indicadores pode ser menos útil que outro com dez indicadores diretamente relacionados às decisões da companhia.A qualidade de um painel não está na quantidade de gráficos, mas na qualidade das perguntas que ele ajuda a responder.Existe outro risco quando a área permanece excessivamente concentrada no fechamento: perder contato com a operação.Uma variação de margem pode não ser compreendida apenas examinando o razão contábil.Talvez seja necessário conversar com vendas.Uma diferença de consumo pode exigir discussão com produção.Um aumento de estoque pode precisar de explicações de compras, logística e comercial.Uma variação de despesas pode depender de RH, marketing ou tecnologia.Por isso, o controller precisa compreender o negócio além da contabilidade.Precisa conhecer produtos, clientes, canais, processos, contratos e principais riscos.Quanto mais próxima a controladoria estiver da operação, maior sua capacidade de distinguir ruído contábil de mudança econômica real.Existe uma tensão natural entre rapidez e precisão.O fechamento oficial precisa ser confiável.Mas decisões gerenciais muitas vezes não podem esperar que todos os números estejam perfeitamente conciliados.Isso abre espaço para indicadores preliminares, estimativas e acompanhamento intramês, desde que suas limitações sejam conhecidas.A administração precisa saber quando está olhando para um número contábil fechado e quando está utilizando uma estimativa gerencial.O problema não está em trabalhar com estimativas.O problema está em apresentar uma estimativa como se fosse um dado definitivo ou, no extremo oposto, recusar qualquer análise até que toda a contabilidade esteja encerrada.Uma boa estrutura de gestão sabe qual grau de precisão é necessário para cada decisão.Forecast não significa tentar adivinhar exatamente o futuro.Significa organizar hipóteses.Uma empresa pode construir um cenário base, um cenário mais favorável e outro de pressão.O que acontece se o volume cair 10%?E se determinado insumo subir 15%?E se um cliente relevante atrasar pagamentos?E se os juros permanecerem elevados?E se a expansão prevista for postergada?O objetivo não é acertar exatamente qual cenário acontecerá.É compreender antecipadamente como diferentes acontecimentos afetariam resultado, caixa, capital de giro e endividamento.Quando o risco se materializa, a administração já conhece parte das alternativas.Existe uma diferença significativa entre apresentar números e participar da construção da decisão.O controller não precisa substituir o gestor comercial, operacional ou financeiro.Mas precisa ser capaz de questionar premissas.Se vendas pretende conceder mais prazo, qual será o efeito no capital de giro?Se compras deseja aumentar o lote para obter desconto, qual será o impacto sobre estoque?Se a empresa planeja uma nova unidade, qual é o ponto de equilíbrio?Se a diretoria pretende contratar dívida, qual será a capacidade futura de pagamento?Se determinado produto cresce rapidamente, sua margem incremental é adequada?Essas perguntas colocam a controladoria em uma posição diferente.Ela deixa de ser apenas a área que confirma posteriormente o resultado das decisões e passa a contribuir antes que elas sejam tomadas.Nada disso reduz a importância do fechamento mensal.Pelo contrário.Um fechamento de qualidade é o ponto de partida para melhorar as previsões.Se o forecast errou, é necessário entender por quê.Volume?Preço?Mix?Custo?Prazo?Câmbio?Premissa equivocada?Evento extraordinário?A análise sistemática dos erros melhora progressivamente a capacidade de previsão.Nesse sentido, o fechamento deixa de ser apenas o encerramento de um período.Passa a funcionar como feedback para o próximo ciclo de decisão.Uma forma simples de avaliar a evolução da área é verificar se ela consegue responder perguntas relacionadas a quatro dimensões.Passado: o que aconteceu?Diagnóstico: por que aconteceu?Presente: o que está acontecendo agora?Futuro: o que provavelmente acontecerá e quais decisões podem alterar essa trajetória?Muitas controladorias são excelentes nas duas primeiras.O desafio está em desenvolver as duas últimas sem perder a confiabilidade das informações.A função da controladoria mudou porque a velocidade dos negócios mudou.Continuaremos precisando de fechamento, conciliações, demonstrações, análise de variações e controles. Esses fundamentos não perderam importância.Mas uma empresa não consegue administrar o futuro recebendo apenas explicações cada vez melhores sobre o passado.A controladoria que efetivamente participa da gestão conecta realizado, drivers operacionais, orçamento, forecast, balanço e fluxo de caixa. Identifica tendências, testa cenários e transforma números em perguntas relevantes para a administração.O objetivo não deveria ser simplesmente fechar o mês mais rápido.Deveria ser reduzir o intervalo entre o surgimento de um problema e a capacidade da empresa de percebê-lo e agir.Talvez essa seja uma das melhores formas de medir a qualidade de uma controladoria.Não apenas pela precisão com que explica aquilo que já aconteceu, mas pela capacidade de ajudar a organização a enxergar aquilo que ainda pode acontecer.

A questão ambiental na empresa

Hamilton Felix Nobrega

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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