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O nivelamento da qualidade dos produtos e de seus preços faz com que o principal diferencial responsável pelo sucesso comercial seja o atendimento dado ao cliente em todo o processo de venda: desde a simples consulta telefônica ou presencial até o período pós venda. Em cada fase deste processo existem verdadeiras “fotografias” que o cliente faz de nossa empresa, influenciando em sua decisão de continuar ou não a ser nosso cliente ou pior ainda, que faça boas ou más referencias de nossos serviços. 
Existem estudos que comprovam que um cliente satisfeito faz um marketing positivo para aproximadamente 4 pessoas enquanto um insatisfeito faz um marketing negativo para no mínimo 11 pessoas. Se em nossa operação existir ao menos uma fase que não atenda as expectativas do cliente, seu juízo de valor a nosso respeito irá proporcionar uma divulgação negativa de nossa atuação afastando clientes em uma escala geométrica. 
Em minhas consultorias observo que aqueles que estão investindo em treinamentos e planejamento estratégico estão passando pela crise com pouca turbulência, solidificando a operação sem muito traumas de demissões, apenas aumentando a eficiência e melhorando a entrega dos serviços.
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Cliente insatisfeito custa mais caro

O nivelamento da qualidade dos produtos e de seus preços faz com que o principal diferencial responsável pelo sucesso comercial seja o atendimento dado ao cliente em todo o processo de venda: desde a simples consulta telefônica ou presencial até o período pós venda. Em cada fase deste processo existem verdadeiras “fotografias” que o cliente [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em uma época em que o termo liderar ainda é confuso para um grande número de pessoas, encontramos um novo líder surgindo nas organizações: o líder servo. 
	Não se trata de uma nova modalidade de liderança, pois este procedimento é encontrado ao longo da história desde há muitos anos, mas ultimamente, verdadeiros líderes vêm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que para muitos é a única forma perene da liderança.
	O termo líder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união dos dois extremos: lidera e serve a equipe sob seu comando.
	Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os praticam em conjunto têm uma liderança verdadeiramente eficaz. O servo está sempre disposto a ser útil, segue ordens, mas mantém em seu coração a disposição de proporcionar o bem estar ao próximo. O líder é aquele que vê mais longe, enxerga sobre os ombros dos outros e traz sobre si a responsabilidade de levar um grupo a um objetivo pré-determinado. O grupo segue o líder porque ele conhece o caminho e o mostra à sua equipe, que confia no seu comando.
	O líder servo é um agente de mudanças, pois consegue transformar um sonho em realidade, com ações baseadas na sua visão, que é ampla e dirigida ao bem comum. Ele consegue servir sem perder a liderança, estreitando relacionamentos e trazendo cada vez mais seguidores para o seu convívio. Os liderados têm satisfação e prazer em colaborar para que objetivos sejam atingidos, solidificando sobremaneira o relacionamento entre os membros da equipe, reduzindo drasticamente o espírito competitivo, onde todos sabem o que querem e onde pretendem chegar, e formando um conjunto harmonioso costumam atingir todas as metas determinadas. 
	Organizações têm gasto milhões de reais em treinamentos e seminários visando incutir em seus colaboradores a necessidade e disposição de sentirem-se co-proprietários e vestir a camisa da empresa, no que os líderes têm alcançado algum sucesso com suas equipes, mas dificilmente conseguido transferir este sentimento do grupo em relação a empresa.
	Observamos que Pastores têm uma habilidade muito grande em fazer com que seus fiéis sintam-se co-proprietários das Igrejas e para que exerçam trabalhos voluntários em benefício do grupo. O tipo de liderança exercido por estes pastores deve ser analisado, repensado e adaptado para implantação nas empresas, pois cada vez mais necessitamos de equipes realmente motivadas a colaborar para que as metas sejam atingidas. Isto somente será conseguido quando estiver incutido no espírito de todos que o ato de servir deve estar presente em todos os relacionamentos. 
	As equipes lideradas por um líder servo são eficazes e muito produtivas, onde todo o grupo compartilha conhecimentos e pratica o mentoring mútuo com nítidos benefícios ao grupo e à organização.
	Esta necessidade nos alerta para que os lideres passem por um processo que os transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em aprender muitas coisas e desaprender outras.
	
	Antes de tudo é primordial que haja um deslocamento da necessidade de realizar, bastante presente no líder, para o desejo de ser. O ser aflora o servir que conduz ao nascimento de um líder servo. Neste processo precisa ficar bastante transparente que o compromisso dos membros de uma equipe passa a ser com os princípios e não com os chefes, sepultando o antiquado culto à personalidade.
	O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de crescimento pessoal e de auto-realização.
	 Uma pergunta bastante instigante sobre liderança pode ser encontrada no livro O Vôo do Búfalo, de BELASCO &amp; STAYER: Manadas de búfalos costumam seguir cegamente seus líderes, enquanto os pássaros voam em "v", ou seja, na impossibilidade de liderança daqueles que vão à frente, os demais assumem a direção do vôo, cada qual em sua vez, sem prejudicar a trajetória. O desafio que o livro coloca é: como colocar os búfalos em "v"?
	O meu conselho é que os líderes búfalos esqueçam algumas coisas e aprendam outras, entre elas que consigam fazer suas equipes tornarem-se comprometidas com o bem comum, com o líder servindo a todos e todos servindo o líder. 

Cleyson Dellcorso
cleyson@wcamentoring.com.br






LIDERAR E SERVIR: PARADOXO OU REALIDADE?

Quando observamos uma águia e uma galinha nossa percepção vai além daquilo que vemos, são duas dimensões opostas. A galinha nos simboliza a mesmice e o limitado, enquanto a águia o desejo e o ilimitado.
Todos guardamos uma águia dentro de nós, mas por comodismo, falta de desafios ou por medo deixamos aflorar a galinha que está lá no fundo de nossa existência.
Ter um comportamento que pode ser simbolizado pela águia ou pela galinha é uma questão de escolha pessoal, sempre será possível alternar entre eles, afinal Vandré já dizia: Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.
James Aggrey e Leonardo Boff escreveram sobre isto com muita profundidade, mas quero trazer esta metáfora ao mundo corporativo, principalmente com algumas dicas de como fazer a águia ressurgir dentro de você.
1. Nunca diga - O que faço é suficiente bom. Diga : Como posso fazer melhor? 2. Dedique muito tempo e esforço para o seu autodesenvolvimento e autoconhecimento. 3. Despreze a mediocridade. Todos podemos melhorar sempre. 4. Aceite e pondere as críticas construtivas 5. Nunca seja pau para toda obra, seja referência naquilo que faz e gosta 6. Passe um pente fino em seus erros, analise-os, entenda-os e aprenda 7. Tenha resiliência. 8. A cada novo desafio busque oportunidades e não reclame 9. Você sempre poderá se superar 10. Seja otimista 11. Se tiver uma desculpa, não a dê. 12. Você será uma Águia quando procurar ser melhor quando não tem que melhorar e enquanto os outros estão satisfeitos.
Sugiro que você procure o seu Coach e junto com ele desenvolva um plano para atingir a excelência, afinal está na hora de voar alto e não ficar apenas ciscando em um minúsculo terreiro.

Ser águia ou galinha – Opção ou aceitação?

Inovar é ter a iniciativa de agir sem medo de errar, e caso aconteça o erro esteja disposto a recomeçar.
Sem dúvida, as melhores empresas chegaram a esse patamar, devido a coragem de líderes e equipe de trabalho que ousaram em sair da rotina, até porque a rotina pode produzir comodismo e gerar falência no mundo dos negócios.
As empresas são fonte de capital aos seus líderes, mas para que haja retorno, é necessário que as pessoas que utilizarão o seu serviço tenham empatia por ele.
Para que isso aconteça, ouvir a clientela é fundamental, bem como a equipe de trabalho que atua no desenvolvimento do produto ou serviço ao público.
O ambiente inovador favorece estimulo a todo o grupo envolvido. Para que isso aconteça a liderança deve passar total confiança aos liderados.
Dentre outros aspectos para a inovação, podemos pensar em: flexibilidade, oportunidades, comunicação, originalidade, análise de problemas, determinação. Para que haja inovação, a Empresa precisa sair do método comum de prestação de serviço e produto para ser reconhecida pelo seu ambiente “família”.
Comodismo é uma palavra que não existe na vida do inovador, por essa razão o perfil de um inovador deve ser de muita persistência e dedicação.
“O papel das organizações é de criar um ambiente que estimule permanentemente as pessoas a desenvolverem o pensamento inovador, que ao contrário do que as pessoas pensam, a inovação não resulta necessariamente em uma grande invenção. O importante é ter uma ideia nova para solucionar um problema ou desafio”(Ivanir Casagranda, Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Segundo Ivanir Casagranda, as organizações que desejam exercer a sua marca e atuar com um diferencial precisam dessa postura incisiva de mudança na atuação
Isso poderá ser feito com estudos, pesquisas, mas principalmente a mão na massa para a execução do que se almeja alcançar. Criar uma linha de planejamento é fundamental para organização das ideias e processos de implantação das inovações.
Manter o foco no que se pretende alcançar é importante. Nem sempre as inovações darão certo no primeiro momento, mas é preciso persistir. Se a inovação reflete nos clientes é bom ouvi-los, pois a participação gera a efetivação nos resultados.
Promover e celebrar a mudança é um processo que traz receio para todos, porém é importante ao gestor passar essa confiança a organização e aos seus clientes. Certo de que o que está sendo executado, já passou por muitas análises e participação de muitas pessoas.
Veja o que diz ainda Ivanir:
“O Manual de Oslo, criado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE11) em sua primeira edição de 1992 focou a inovação Tecnológica de Produtos e de Processo (TPP). Na segunda edição do Manual de Oslo (1997) ocorreu a expansão dos conceitos de inovação voltada para os Serviços. A terceira edição do Manual de Oslo de 2005 passou incorporar dois novos tipos de inovação: de marketing e organizacional, conceitos testados em vários países. A partir dessas publicações, o Manual de Oslo se tornou uma das principais referências sobre inovação em nível mundial. Portanto, o Manual de Oslo defende a premissa de quatro tipos de inovações: nos Produtos, Inovações de Processos, de Marketing e Organizacionais, apresentando assim o conceito de inovação: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 55)” (Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Essas afirmações de Ivanir dentre tantos autores citados por ele na apostila, favorecem aos líderes das Organizações as possíveis inovações.
Por essa razão, a inovação vem a ser uma ferramenta fundamental para o crescimento e/ou expansão de qualquer negócio.
Mesmo qua haja resistência, não tema inovar. Ouça pessoas, reflita, construa junto e siga pelo novo caminho!

Inovação e criatividade

Assim como o mundo está passando por um momento de transformação, o mercado de trabalho e as posições dentro das organizações também estão sendo revisitados, remodelados e, até mesmo, extintos.Estamos em 2026. Quantos cargos e posições já foram extintos? E a tendência é que, até 2030, novos cargos continuem desaparecendo, conforme apontam especialistas.Mas, se, por um lado, estamos vendo cargos desaparecerem, por outro, novos cargos estão sendo criados e remodelados, visando justamente à transformação e à imersão digital no mundo corporativo.Arrisco dizer que todas as carreiras e cargos estão sendo inseridos nessa transformação digital: alguns de maneira mais acelerada, outros mais lentamente, e alguns ainda estão iniciando esse processo. Sejam médicos, administradores, arquitetos, biólogos etc., a era digital, em especial a dos agentes de IA, chegou para ficar, e a tendência é de constante evolução. Isso nos remete aos conceitos que Philip Kotler (pai do Marketing) já apresentava em seus livros Marketing 4.0 e Marketing 5.0. Já estamos vivendo grandes mudanças impulsionadas pela tecnologia.E o que todas essas transformações e movimentações impactam naqueles(as) que ocupam cargos de liderança?É bem verdade que, antes, o discurso predominante era o de que, para ser líder, primeiramente era preciso gostar de gente. E eu concordo até certo ponto, porque, ocupando essa posição, você irá lidar com pessoas de diferentes idades, mentalidades, religiões e crenças. E você, enquanto líder, precisará ser um bom maestro para conectar esses talentos, ao mesmo tempo em que terá de mediar conflitos.No entanto, se você for um líder que apenas se sobressai porque gosta de lidar com pessoas, provavelmente estará em desvantagem quando encontrar outro líder que, além disso, seja um bom executor e um bom maestro na gestão de pessoas. Não basta apenas gerir pessoas; você precisa conectar suas entregas de impacto diretamente ao dia a dia do seu time.Não estou dizendo que você deve fazer o papel do analista ou do assistente. Não é isso. Mas, se você é um líder que não se inquieta com as tendências, não se envolve com a tecnologia e não pensa em como os agentes de IA podem ser ativos valiosos para compor sua equipe, você está sendo ultrapassado. E, em breve, poderá ser substituído.Saber lidar com pessoas continua sendo uma competência indispensável, mas, sozinha, já não basta. Ter apenas esse recurso não garante que o seu time jogará bem como um todo. Afinal, se existe um time, existe também alguém que o representa, seja em momentos positivos ou delicados. Você, enquanto líder, representa sua equipe. E como deseja representá-la nesta era de tantas incertezas, ansiedades e, até mesmo, inseguranças?Além disso, é muito importante destacar que as entregas precisam gerar valor e impacto para os stakeholders e para os usuários finais. Eu ouso dizer que esse valor será ainda mais relevante quando estiver diretamente conectado às metas e aos indicadores da própria organização, sejam eles relacionados à retenção de clientes, ao aumento do faturamento, à criação de novos produtos e serviços, entre outros. Cada organização possui suas próprias metas e ambições, e suas entregas precisam estar alinhadas a elas, não apenas as suas, mas também as do time que você lidera.Pensando em tudo o que foi apresentado neste artigo, convido você às seguintes reflexões: qual foi a sua última entrega? Quem você impactou? Essa entrega gerou mudanças positivas para o seu time e para a organização?

Liderança na era da IA: a transformação já começou

O dia a dia de quem toca uma média empresa no Brasil é uma eterna rotina de apagar incêndios. Geralmente, o próprio dono é quem puxa as vendas, cobra o financeiro, resolve a crise com o fornecedor e, no fim do dia, ainda precisa parar para aprovar o post do Instagram ou o panfleto da semana. No começo, essa centralização é o que faz o negócio sobreviver. Depois, vira o principal teto de crescimento. É a clássica armadilha: a empresa não cresce porque o fundador está preso no operacional, e ele continua no operacional porque o negócio não roda sozinho.O problema é que o marketing mudou drasticamente. Uma década atrás, bastava fazer o básico bem-feito. Hoje, a mesa de jogo é brutalmente complexa: envolve análise de mercado, da concorrência, de dados, tráfego pago, SEO, CRM, inteligência de mercado e como efetivar a melhor comunicação para chegar no famoso “ICP ou Cliente ideal”. Achar que um analista júnior ou um estagiário isolado vai dominar todas essas frentes e ainda trazer retorno financeiro é um autoengano que custa caro.É aí que o empresário entra em um beco sem saída. Para montar um time de marketing interno que realmente funcione, a conta não fecha. Contratar um Diretor de Marketing (CMO) experiente, mais designers, redatores e especialistas em performance cria um custo fixo que sufoca a operação antes mesmo do primeiro lead chegar. Assustado com o tamanho do tombo, o gestor recua e volta para o "marketing de intuição" — aquele baseado em curtidas e tapinhas nas costas que massageiam o ego, mas não pagam as contas no fim do mês.Fazer marketing de forma estratégica para uma PME não tem a ver com inflar a folha de pagamento; tem a ver com governança. É entender que terceirizar essa inteligência não é só contratar uma agência para fazer posts bonitos, mas sim colocar a senioridade de um estrategista de negócios e a força de um time multidisciplinar para rodar por uma fração do custo de uma estrutura interna. É transformar um custo fixo pesado e arriscado em investimento variável focado no que importa: resultado.Quando o marketing assume esse papel de liderança consultiva, ele deixa de ser o setor que "só gasta" e passa a ser o motor que guia a expansão. Vai abrir uma nova filial ou lançar um produto? Em vez de apostar no palpite ou no estômago, o negócio passa a usar dados e processos validados. Em um mercado onde a margem de erro está cada vez mais apertada, errar o ponto comercial ou errar a leitura do público pode ser fatal.No fim das contas, delegar a execução do marketing para especialistas compra o ativo mais escasso do mercado: o tempo do dono. Tempo para olhar o fluxo de caixa com calma, fechar grandes contratos e liderar de verdade. A maturidade de uma gestão não se mede pelo tamanho da equipe que você mantém dentro do escritório, mas pela eficiência dos resultados que você consegue entregar.*Alexandre Primo Bataglini é pós graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em terceirização de marketing e socio fundador da B.Inova Consultoria de Marketing e Recursos Humanos

O paradoxo do crescimento: por que pequenas e médias empresas precisam de estratégia, não de uma folha de pagamento inflada

O Brasil vive um momento peculiar. Dos R$8,5 trilhões investidos pelos brasileiros em 2025, 59% foram em renda fixa local, segundo dados da ANBIMA. Não é difícil entender o motivo: com juros elevados, a renda fixa oferece retornos atrativos e reduz o incentivo por outras classes de ativos. Ainda assim, um movimento paralelo chama atenção: os brasileiros nunca investiram tanto no exterior.



Esse aparente paradoxo revela uma mudança estrutural no comportamento do investidor brasileiro. Com um número crescente de instituições oferecendo acesso a ativos globais, a diversificação geográfica passou a ocupar um espaço cada vez mais relevante nas estratégias de alocação dos investidores. Os números mostram isso. Segundo o Banco Central, os brasileiros investiram US$58,8 bilhões em ativos no exterior em 2025, o maior volume da história e 71% superior há cinco anos.



O desafio agora não é despertar o interesse pelo investimento global, mas democratizar o acesso. Durante anos, investir no exterior foi uma possibilidade restrita a indivíduos de alta renda, com elevados custos operacionais, burocracia e valores mínimos de aplicação, incompatíveis com a realidade da maioria dos brasileiros. Essa realidade começa a mudar. Hoje, já é possível acessar determinados ativos globais com aportes reduzidos, em alguns casos a partir de US$1.



Essa transformação está sendo impulsionada por uma tendência que já revolucionou outros segmentos da indústria financeira: o modelo "as-a-service". Assim como instituições financeiras passaram a consumir infraestrutura tecnológica de terceiros para oferecer pagamentos, crédito e câmbio, agora também podem utilizar plataformas especializadas para disponibilizar investimentos globais aos seus clientes.



Por trás dessa evolução existe uma camada de infraestrutura que simplifica um processo historicamente complexo. Custódia internacional, integração com corretoras estrangeiras, conformidade regulatória em múltiplas jurisdições, gestão de risco e requisitos operacionais deixam de ser obstáculos para as instituições que desejam ampliar sua oferta de produtos. Em vez de construir toda essa estrutura do zero e ter que arcar com altos custos, passam a acessá-la por meio de integração via API.



É nesse contexto que provedores de infraestrutura financeira ganham relevância. Eles atuam como parceiros de bancos, corretoras e fintechs, fornecendo os recursos necessários, para que essas instituições possam oferecer investimentos globais aos seus clientes de forma eficiente e escalável.



Quando essa infraestrutura se torna acessível, o investimento global deixa de ser um privilégio de poucos e passa a fazer parte da realidade de um número cada vez maior de investidores. A democratização desse acesso não acontece pela criação de novos produtos, mas pela redução das barreiras que historicamente limitaram sua distribuição em larga escala.

Cliente insatisfeito custa mais caro

Cleyson Dellcorso

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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