leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

De uns tempos para cá, temos visto boas iniciativas das empresas brasileiras para romper com o modelo tradicional de gestão. É o momento em que cresce a utilização de conceitos como Gestão à Vista, <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/gestao-3-0-transforma-o-papel-do-gestor-e-auxilia-empresas-a-se-adaptarem-a-imprevisibilidade-do-mercado/57280/">Gestão 3.0</a>, <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-beneficios-e-desafios-da-gestao-descentralizada/40659/">Gestão Descentralizada</a> etc. Este movimento perpassa, inegavelmente, os processos de comunicação interna, uma vez que a tendência é tornar tudo mais transparente e promover o engajamento dos colaboradores.
Basta ver a quantidade de assessorias, consultorias e profissionais especializados em <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-e-endomarketing/1157/">Endomarketing</a> e comunicação interna, oferecendo o que há de mais moderno para empresas de todos os portes de norte a sul do país.
Contudo, ainda existem alguns equívocos que as empresas insistem em cometer quando se trata de dialogar com a comunidade interna. A seguir, veja 7 erros muito comuns:
<h3>1º &#8211; Confundir comunicação com gestão </h3>
O papel da comunicação interna é ajudar a empresa a criar identidade, vínculo emocional e <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/nao-basta-ser-sustentavel-e-preciso-engajar/74775/">engajamento</a>. Não é de sua alçada resolver questões de clima organizacional. Com frequência os líderes procuram o departamento de Comunicação para fazer um texto ou peça publicitária para motivar seus liderados e até para reparar danos de uma má gestão.
Não pense que haverá efetividade ao tentar apagar fogo usando um texto ou uma imagem bonita. E os times dentro do grande time são reflexos de seus líderes, portanto se os líderes desmotivam, não é a comunicação que irá motivar.
A área de comunicação interna deve sim trabalhar lado a lado com o RH e os gestores, porém oferecendo técnicas e meios de viabilizar as estratégias ligadas à missão, visão e valores daquela organização, e não se colocando como única responsável pela satisfação dos colaboradores.
<h3>2º – Não priorizar o público interno</h3>
Para um bom clima organizacional, é preciso que todos estejam engajados; ou seja, que acreditem na causa e estejam dispostos a lutar por ela. Muitas empresas perdem a oportunidade de envolver seus colaboradores por atropelar o fluxo e comunicar antes para o mercado.
Não é desagradável saber sobre decisões importantes da empresa por meio de um portal de notícias? Como acreditar numa organização que não se importa em falar antes para os “estranhos” do que para mim? Onde fica nosso vínculo emocional?
<h3>3º – Excluir os colaboradores da comunicação externa</h3>
Se muitas empresas não priorizam a comunidade interna, há outras tantas que esquecem que seu discurso interno precisa estar alinhado com o que se diz para o mercado. E isso só é possível quando se fala a verdade.
Obviamente, numa peça publicitária as coisas tendem a ser mais poéticas. Mas, o que está sendo dito é o que os colaboradores percebem no dia a dia corporativo?
Por isso, é muito importante considerar a comunidade interna quando se está construindo uma estratégia de comunicação externa (aliás, todos os públicos precisam ser considerados, o que chamamos de Comunicação Integrada).
<h3>4º – Não envolver as lideranças</h3>
Não existe comunicação interna sem a atuação ativa dos gestores. As equipes só conseguirão valorizar a comunicação e reservar alguns minutos de seu tempo para acessar a intranet ou olhar o jornal mural se os líderes mostrarem que isso é importante.
Esta é uma máxima que cai como uma luva para as áreas operacionais. Os trabalhadores de chão de fábrica ou áreas técnicas tendem a ser mais cobrados por produtividade, por isso, é preciso que suas lideranças vejam valor em tê-los bem informados e engajados.
<h3>5º – Falar e não ouvir </h3>
A unilateralidade na comunicação interna, lamentavelmente, ainda é encontrada em empresas de vários portes.
A questão é: se tudo está bem, se há um bom clima organizacional, se as pessoas são valorizadas e estão engajadas nos objetivos estratégicos, porque não ouvir o elas têm a dizer?
E não se trata apenas da “caixinha de sugestões”. A intranet precisa ser a mais 2.0 possível, os veículos (revistas, jornais, murais etc) precisam dar espaço para publicações dos colaboradores, os eventos internos precisam envolver mais gente da “base da pirâmide”&#8230; E por aí vai. A comunicação interna, cada vez mais, tem que ser uma via de mão dupla.
<h3>6º – Considerar comunicação como perda de tempo</h3>
As lideranças mais tradicionais tendem a ver os minutos gastos com leitura de notícias no portal corporativo, acesso a SMS enviados pelo pessoal de comunicação e outras ações, como fatores que atrapalham a produtividade de seus liderados.
Este pensamento é uma herança do Brasil Colônia. A quantidade de retrabalho que é feito diariamente nas empresas que não têm cultura de comunicação deveria ser a preocupação destes líderes.
<h3>7º – Excesso de comunicados</h3>
Na ânsia de jogar as informações para frente, muitas vezes são emitidos dezenas de e-mails dos mais variados assuntos para a comunidade interna num único dia. Isso é apenas disponibilizar informação e não pensar na fixação das mensagens, no propósito do que se está informando.
Quantidade e qualidade precisam ser balanceadas o tempo todo. Tem coisas que precisam ser enviadas por e-mail, mas tem assuntos que são oportunidades para cada gestor chamar sua equipe e bater um papo de cinco minutos. E tem coisas que merecem um vídeo ou uma mensagem de voz enviada pelo presidente; e tem comunicados que merecem outdoor ou TV corporativa. E também tem coisas que não merecem nenhuma ação – é preciso avaliar o impacto e a importância das mensagens e não pecar pelo excesso.
O que não dá é para jogar informação para frente e achar que com isso está comunicando.
 Veja alguns livros que podem te ajudar a montar uma boa estratégia de comunicação interna:
• Comunicación Interna 2.0: un desafío cultural – Alejandro Formanchuck (Edición Formanchuk &amp; Asociados, 2011).
• Comunicação Interna e Cultura Organizacional &#8211; João José Azevedo Curvello (Casa das Musas, 2012).
• Relações públicas e modernidade: novos paradigmas na comunicação organizacional &#8211; Margarida Maria Krohling Kunsch (Summus, 1997).
• Comunicação com empregados – A comunicação Interna sem fronteira &#8211; Bruno Carramenha/ Thatiana Cappellano/ Viviane Mansi (In House, 2013).

Comunicação interna: 7 erros que as empresas insistem em cometer

As lideranças mais tradicionais tendem a ver a comunicação interna como perda de tempo. Este pensamento é uma herança do Brasil Colônia. A quantidade de retrabalho que é feito diariamente nas empresas que não têm cultura de comunicação deveria ser a principal preocupação deles

Comunicação interna: 7 erros que as empresas insistem em cometer | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Com o fortalecimento do <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-content-marketing-marketing-de-conteudo/85435/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Marketing de Conteúdo</a> a partir de 2010 como uma forma eficiente de atrair e se relacionar com os consumidores — <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/pesquisa-revela-que-69-das-empresas-ja-adotam-o-marketing-de-conteudo/103036/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">69% das empresas brasileiras já aderiram a esta estratégia</a> —, aumentou a demanda por produção de conteúdo especializado. Aí também nasceu, entre outros questionamentos, a seguinte pergunta: quem é o profissional ideal para produzir conteúdo corporativo?
Apoiado em minha experiência e também visualizando a movimentação do mercado, sou inclinado a afirmar que jornalismo é a formação mais indicada para o profissional responsável por conduzir a estratégia de conteúdo de uma empresa.
Para que você entenda esta minha proposição, vamos começar conversando sobre o Brand Journalism e, ao final, te apontarei algumas características que fazem dos jornalistas excelentes profissionais para atuação em marketing de conteúdo. Acompanhe!
<h2 dir="ltr">Brand Journalism — O jornalismo de marca</h2>
Em 2004 o McDonalds apresentou ao mundo uma nova nomenclatura para definir os profissionais de jornalismo que atuam nas corporações: o brand journalist, ou jornalista de marca em bom português. Depois de anos de estudo, a companhia concluiu que contratar jornalistas era a melhor estratégia para a produção e distribuição assertiva de conteúdo que elevasse a experiência de seu público-alvo e melhorasse a reputação da marca.
De lá para cá já se passou uma vida — não sem o tradicional estranhamento inicial e os protestos do percurso. Agora, mais de dez anos depois, os brand journalists são profissionais amplamente respeitados e disputados pelas empresas que realmente entendem o valor de assumir as rédeas da produção e distribuição de seus conteúdos. No Reino Unido, de acordo com o <a href="http://newscred.com/assets/downloads/whitepaper/NewsCred_Rise_Of_UK_Brand_Journalist.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">NewsCred Report</a>, 73% dos jornalistas já acreditam que o jornalismo de marca será uma uma das melhores escolhas de carreira nos próximos cinco anos.
<h3 dir="ltr">O aval da Forbes fortalece o jornalismo de marca</h3>
A Forbes foi um dos primeiros grandes veículos jornalísticos a reconhecer o “nascimento do jornalismo de marca e sua importância para os negócios”, depois de perceber que os conteúdos produzidos por empresas como SAP eSalesForce.Com estavam sempre entre os mais lidos em seu portal de notícias. Foi então criada a BrandVoice, uma editoria especial na qual as empresas publicam seus materiais.
Em um artigo publicado em 2012, Lewis DVorkin, então editor executivo da revista, exaltou este novo movimento e declarou: “como jornalistas, os comerciantes estão aprendendo a atrair os consumidores de notícias na era digital”. Há quem afirme que este posicionamento da Forbes acalmou os ânimos e “abriu o Mar Vermelho” para que excelentes profissionais da mídia tradicional passassem a atuar para marcas, produzindo e editando revistas corporativas (nos mais variados formatos e plataformas), portais, blogs etc.
<h3 dir="ltr">Brand Journalism no Administradores.Com</h3>
No Brasil, o Administradores.Com é um dos grandes portais que possibilitam a publicação de conteúdos pelas empresas, e vem sendo amplamente utilizado por empresários e profissionais liberais das mais diversas áreas e segmentos de atuação.
Para publicar no espaço que é hoje o maior portal do mundo sobre Administração e Negócios em língua portuguesa, abrangendo 5% dos internautas brasileiros, basta criar uma conta e seguir todas as regras.
Existem duas opções de publicação no Administradores.Com: uma versão free e num upgrade pago (<a href="http://adm.to/especiais_premium" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Administradores Premium</a>), que dá mais destaque, inclusive com chamadas nas redes sociais (Facebook com 1,3 milhões de fãs e Twitter mais de 150 mil), além da possibilidade de chegar a mais de 300 mil contatos via e-mail em boletins diários.
<h2 dir="ltr">5 características que fazem dos jornalistas os melhores profissionais para produzir conteúdos corporativos</h2>
Dito isso, vamos às razões pelas quais eu defendo que jornalistas são os melhores profissionais para ajudar empresas a criar consciência e autoridade de marca com credibilidade (conduzir o marketing de conteúdo): 
<h3 dir="ltr">5. Jornalistas escrevem por prazer — e com método</h3>
Ok, nem todos os jornalistas gostam de escrever (só os melhores!). Por serem profissionais que atrelam a finalidade de sua atividade à escrita com método (redação), os jornalistas se destacam dos demais quando o assunto é produção textual. Eles conseguem criar longos textos, fazer bons descritivos de produtos e serviços, formatar chamadas impactantes, produzir roteiros de vídeos e áudios, fazer boas entrevistas etc e fazem isso com prazer. 
<h3 dir="ltr">4. Jornalistas sabem contar histórias</h3>
Antes de tudo, jornalistas são contadores de histórias. Eles sabem da necessidade de envolver o público das notícias usando personagens que de alguma forma estejam envolvidos com os fatos ou sejam impactados por eles. Conhecem o poder de conexão que estes personagens têm perante o público e, por isso, ouvem e referenciam autoridades para chancelar ideias e criam contrapontos para dar ao receptor as várias visões de um mesmo assunto, sempre considerando a paixão que o ser humano tem por histórias.
Tudo isso pode — e deve — ser utilizado para a construção de conteúdos corporativos. Em suma, ao contar boas histórias, um jornalista ambientado com técnicas, métodos e práticas de marketing digital poderá tornar o conteúdo da sua empresa altamente relevante e interessante.
<h3 dir="ltr">3. Jornalistas são viciados em buscar respostas e traduzir conceitos</h3>
Se tem uma coisa que um bom jornalista adora é fazer perguntas. Mas também checar a veracidade das respostas, duvidar, perguntar de novo, buscar contrapontos… Esgotar as possibilidades de explicação de um fato ou conceito é uma atividade muito importante no processo jornalístico.
Outro ponto interessante da prática jornalística, que pode ser usado na estratégia de conteúdo de uma empresa, é a simplificação das informações para que toda a audiência compreenda. Um mantra muito repetido por estes profissionais foi dito por David Ogilvy: "comunicação não é o que você diz, é o que os outros entendem".
<h3 dir="ltr">2. Jornalistas conseguem extrair o máximo de suas fontes</h3>
Dentro das empresas há muitos profissionais que são especialistas em suas funções. Eles sequer imaginam que este conhecimento todo pode ser utilizado para fortalecer a imagem da marca e, de quebra, melhorar suas próprias reputações (marca profissional).
Abra caminho para que o jornalista que produz conteúdo para sua empresa chegue até estas pessoas e veja o que acontece. Você vai se surpreender com a quantidade de informações e ideias que surgirão de uma “simples” entrevista. Grifei simples, pois para o entrevistado uma entrevista pode ser apenas uma conversa, mas para um bom jornalista, não.
<h3 dir="ltr">1. Jornalistas estão sempre equilibrando o que o público quer e o que ele precisa saber</h3>
Em marketing de conteúdo é preciso ser criativo e prender a atenção, ao mesmo tempo em que se entrega um conteúdo que gere valor à audiência e a conduza dentro de uma trilha estratégica até a compra (jornada do consumidor; funil de marketing, entre outras nomeações). Nesta estratégia, atrair as pessoas com o que elas querem e também entregar o que elas devem saber é o pulo do gato.
Colocar na balança o que atrai e o que dá efeito é o exercício diário de quem foi treinado para diferenciar o que é interesse público do que é interesse do público!
<h2 dir="ltr">Jornalista de marca é jornalista que entende de negócio</h2>
É importante também saber que, além de se certificar de que seu brand journalist é alguém antenado com todas as plataformas, que conhece e lida bem com o marketing digital e todas as suas facetas (sobretudo com indicadores, mensuração de resultados), tenha certeza de que se trata de um profissional disposto a entender do negócio. Afinal, não existe marketing de conteúdo de resultado sem uma estratégia comercial. Técnica e criatividade por si sós, sem consciência de todos os esforços para ganho de mercado, não são suficientes.

Brand Journalism — Entenda por que um jornalista deve produzir o conteúdo da sua empresa

Não há dúvidas de que ter um blog como parte da estratégia de conteúdo de uma empresa é uma excelente escolha. Quando se trata de uma plataforma onde é possível publicar conteúdos em vários formatos (textos, vídeos, áudios, infográficos…) para atração, relacionamento e criação de autoridade perante o público-alvo, os blogs são as melhores opções.
Mas, como tudo em <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-content-marketing-marketing-de-conteudo/85435/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Marketing de Conteúdo</a>, é preciso utilizar esta ferramenta com método e planejamento. Para acertar, nada melhor do que saber o que não fazer para não errar, não é mesmo?
Veja, a seguir, sete erros que não devem ser cometidos, mas que muitas empresas ainda comentem:
<h2>Erro 1: Não ter um planejamento</h2>
Uma <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/pesquisa-revela-que-69-das-empresas-ja-adotam-o-marketing-de-conteudo/103036/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa realizada pela Rock Content</a> constatou que 77% das empresas brasileiras que já contam com um departamento de conteúdo não costumam oficializar um planejamento. Olhando para a questão dos blogs corporativos, é muito comum o empresário querer ter um blog, buscar um redator freelancer ou mesmo contratar e não saber exatamente qual seu objetivo para a ferramenta.
Sem planejamento, não se chega a lugar nenhum; é perda de tempo e dinheiro. O ideal é, antes de tudo, responder às seguintes perguntas:
<ul style="text-align:left;"><li>Um blog cabe na estratégia de conteúdo do meu negócio?</li>
<li>Tenho recursos (humanos e financeiros) ou estou disposto a alocá-los para a construção e manutenção de um blog corporativo?</li>
<li>Quais resultados o blog deve me trazer?</li>
</ul>No planejamento também deve entrar o visual do blog (sempre interessante seguir a identidade visual da marca), a usabilidade, a proposta de conteúdo (sobre o que falar, qual o tom de voz etc.).
<h2>Erro 2: Ter um blog totalmente desconectado do site corporativo</h2>
Este erro também está ligado à falta de planejamento estratégico da comunicação. O blog deve estar integrado ao site por vários motivos. Os dois principais são:
<h3>A marca precisa estar em evidência, sempre</h3>
Não importa de onde os visitantes venham, eles devem ter facilidade para saber qual é a marca por trás do blog. Se houver integração com o site, esta identificação será automática.
<h3>O blog deve servir para a otimização do posicionamento na web (SEO)</h3>
Cada artigo postado no blog irá criar uma nova página que será indexada pelos mecanismos de busca (Google, Yahoo!, Bing etc.). Isso vai fortalecendo o posicionamento da marca na web, o que facilita para que o público-alvo encontre a empresa ao fazer buscas — se o blog for independente, estiver fora do site, este posicionamento não ocorrerá.
<h2>Erro 3: Publicar conteúdo sem valor para o público-alvo</h2>
É gravíssimo utilizar o blog corporativo para fazer autoelogios ou falar somente sobre os produtos e serviços da empresa. As pessoas acessam blogs para buscar conhecimento e entretenimento e não para receber propagandas em forma de post.
Utilizar o blog como vitrine de produtos e serviços é um tiro no pé, pois não é o local para isso — lembra? Se o blog estiver dentro do site corporativo, os visitantes irão até as páginas das ofertas, quando lhes interessar.
Logicamente, o conteúdo do blog deve girar em torno do universo de negócio da empresa, mas sempre levando conhecimento e nunca fazendo uma venda direta. Prefira publicar cases de sucesso, contar histórias de como sua empresa e seus produtos/serviços ajudaram seus clientes — faça isso com elegância e moderação —, trabalhando sempre a autoridade da marca para gerar confiança.
<h2>Erro 4: Não variar nos formatos de conteúdos publicados</h2>
O texto é rei, nós sabemos, mas oferecer só textos pode tornar seu <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-conteudo-da-sua-empresa-e-chato/84387/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">blog enfadonho</a>. Aliás, tem blog corporativo que apresenta textos longos e muito sisudos, outro erro. Prefira textos de até 500 palavras (ou produza white papers e e-books), sempre intercalados com subtítulos e imagens, mas também apresente vídeos, áudios e infográficos.
Apresentações de SlideShare também são excelentes para quebrar sequências de texto. Pense no seu blog como uma bandeja de café da manhã: pão com mortadela todo dia ninguém merece, não é?
<h2>Erro 5: Não manter uma boa frequência de publicação</h2>
Não há necessidade de publicar todos os dias, mas também tornar o blog um “devezemquandário” irá desanimar os leitores. Daí a importância de montar um cronograma e pensar em pautas com antecipação para estar sempre presente.
A frequência deve ser no mínimo três vezes por semana, de preferência nos mesmos dias, assim os leitores saberão quando há novas publicações e voltarão sempre. Se, no primeiro acesso, o internauta reparar que a última publicação foi há um mês, automaticamente ele não irá confiar no blog.
<h2>Erro 6: Dificultar comentários e interações</h2>
Ainda há muitos blogs corporativos que exigem um cadastro imenso para que o leitor deixe um comentário ou, então, não apresentam plugins das redes sociais para o compartilhamento.
A natureza do blog é a interação. Prefira dar opções aos leitores: cadastro somente com o e-mail ou acesso por meio das redes sociais (Facebook, G+, Twitter etc.). Se parametrizar uma moderação, certifique-se de que a análise e liberação do comentário será rápida, pois se demorar muito os usuários se sentirão abandonados.
Também as repostas aos comentários devem ser sempre ágeis, pois o relacionamento pode significar o fechamento (ou não) de uma venda!
<h2>Erro 7: Não estimular a geração de leads</h2>
Ter um blog somente para fazer bonito também não é interessante. Fazer bonito marketing de conteúdo é atrair, gerar relacionamento e encorajar clientes a fazer negócios (comprar). Então, deve haver uma estratégia de geração de leads a partir do blog.
Para isso, trabalhe conteúdos para as diversas fases do funil de vendas, de modo que você consiga identificar leads e conduzi-los para o fundo do funil, para a compra. É preciso trabalhar uma <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/4-passos-para-escrever-textos-altamente-persuasivos/77774/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">redação persuasiva</a> para captação de dados, envio de newsletter com o conteúdo correto para cada perfil de leitor, chamadas para a ação ao final de cada post (“baixe agora”, “clique aqui para conhecer nossa oferta”, “deixe seu comentário”, “assine nossa news” etc.), entre outras estratégias.
Que tal? Você gostou destas dicas? Deixe seu comentário!

7 erros para evitar no blog corporativo

Nesta semana a Forbes trouxe à luz a primeira <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/entretenimento/os-10-youtubers-que-mais-faturaram-no-ultimo-ano/106214/">lista dos Youtubers mais ricos do mundo</a> — os que mais faturaram com a popularidade de seus canais na plataforma de vídeos mais poderosa da web, o YouTube.
Do jovem que discute games (o gameplayer) às duplas de comediantes que debocham do cotidiano com muito sarcasmo, passando por tutoriais de maquiagem e música, os 10 canais mais poderosos movimentaram nada menos do que 54,1 milhões de dólares de julho de 2014 a julho deste ano (os dados são do Nielsen, do IMDb e do próprio Google, controlador do YouTube).
Nenhum brasileiro entrou na lista, apesar do país ser um dos maiores players da plataforma e contar com nomes como Kéfera Buchmann e Felipe Neto que, juntamente com o canal Porta dos Fundos, contam com mais de 22 milhões de seguidores.
<h2 dir="ltr">Uma pausa — O que, afinal, é um ‘Youtuber’?</h2>
Se você ainda não conhecia este termo, digo, esta profissão, é bom se acostumar.Youtubers são usuários do YouTube que produzem e publicam vídeosem seus canais de forma independente e ganham dinheiro com parte dos lucros obtidos com a publicidade veiculada na plataforma — os anúncios que a gente assiste antes e durante o vídeo e também banners que aparecem em vários locais dos canais —, além de patrocínios adquiridos em negociações com empresas para promover produtos e serviços (merchandising).
Você pode ser um youtuber. Qualquer pessoa com conteúdo para passar, uma câmera e um pouco de habilidade com edição pode abrir um canal no YouTube e começar a publicar seus vídeos. Obviamente, quanto mais profissional for o produto final (abaixo falamos sobre isso), melhor.
<h2 dir="ltr">De teen para teen</h2>
Pois bem, com uma rápida análise nos 10 canais listados pela Forbes, é possível perceber que o grosso do faturamento das celebridades do YouTube é proveniente de conteúdo sobre e para o universo teen.
A mais “pobrinha” entre os mais ricos é uma moça americana que ensina a fazer guloseimas, uma chef amadora, que faturou módicos 2,5 milhões de dólares em um ano. Rosanna Pansino tem nada menos do que 4,7 milhões de assinantes em seu canal (até o fechamento deste artigo) e sabe bem qual é a linguagem e o comportamento de seu público-alvo: apesar de não ser nenhuma adolescente (ela tem 30 anos), fala, se veste e se comporta como tal, além de trabalhar agilidade e muito humor na edição de seus vídeos.
 
Também não é muito difícil perceber que o engajamento é gerado pelos adolescentes. São eles quem se inscrevem nos canais, comentam, “dão jóinhas” e compartilham os vídeos de seus ídolos cibernéticos.
<h2 dir="ltr">Espontaneidade calculada</h2>
Outro ponto que merece destaque é o profissionalismo em torno dos canaisque mais geram faturamento. Por mais que os vloguers (outro termo para definir os produtores de conteúdo em vídeo na web) falem para apenas uma câmera, vê-se claramente que o trabalho não é nada amador: há um cuidado profissional com roteiro, iluminação, grafismos e efeitos especiais em geral. Em alguns casos, há uma aura de super produção, com várias câmeras, tomadas externas, convidados… Enfim, todos são produtos bem acabados, quase conteúdos televisivos no YouTube. Quem disse que adolescente gosta de conteúdo amador?

Restam dúvidas de que são os adolescentes que movimentam o YouTube?

Cássio Krupinsk, fundador e CEO da BlockBR, revela por que trocar relacionamento por crescimento descontrolado é a decisão mais perigosa de um C-level



Cássio J. Krupinsk é fundador e CEO da BlockBR, empresa de infraestrutura institucional que atua na construção do Mercado de Capitais Digital no Brasil. A companhia desenvolve tecnologia e infraestrutura regulatória para que bancos, DTVMs, securitizadoras, gestoras, family offices e escritórios de investimento possam originar, estruturar, distribuir e operar ativos digitais dentro dos padrões exigidos pelo mercado de capitais.



Sua trajetória começou ainda aos 16 anos, quando iniciou sua carreira ao lado da família Safra, experiência que consolidou sua visão sobre disciplina operacional, gestão de risco, relacionamento institucional e visão de longo prazo.



Hoje, lidera uma empresa cuja tese não está centrada na emissão de ativos digitais, mas na construção da infraestrutura necessária para a evolução do Mercado de Capitais. Em um setor onde tecnologia, regulação e confiança precisam caminhar juntas, Krupinsk defende que empresas sustentáveis não são aquelas que crescem mais rápido, mas aquelas que conseguem permanecer relevantes durante décadas.



Existe uma diferença importante entre crescer e construir. Crescimento pode ser acelerado por capital. Construção exige tempo, relacionamento, reputação e capacidade operacional. Empresas que confundem expansão comercial com maturidade acabam criando estruturas frágeis, dependentes de novas rodadas, novos clientes e novos aportes para continuar existindo.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Armadilha da Escalabilidade: Por Que Crescer Rápido Pode Ser Sua Sentença de Morte</h2>



Pergunta: Onde você enxerga os C-levels mais errando nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Cássio Krupinsk: "Crescimento sem estrutura não é escala, é risco acumulado. Muitas empresas confundem velocidade comercial com sustentabilidade e acabam descobrindo tarde demais que vender mais não resolve falta de governança, caixa e disciplina operacional. O papel da liderança é construir crescimento com segurança, preservando a companhia no longo prazo. Escalar não é apenas aumentar receita; é criar uma operação capaz de sustentar o próprio crescimento."



Aqui está o ponto crítico que separa empresas que duram décadas das que viram case de fracasso em painéis de venture capital. Quando o crescimento se torna fim em si mesmo, a operação fica refém de uma esteira de receita que não consegue carregar o peso dos custos que acumulou. O resultado é previsível: recuperação judicial, demissões em massa, destruição de valor. Krupinsk toca em uma ferida estrutural — a diferença entre o founder, cujo equity e visão de legado o compelem ao longo prazo, e o executivo contratado, cujos ciclos de avaliação curtos empurram decisões para o trimestre. O C-level que internaliza essa tensão e estrutura governança para neutralizá-la — com conselhos fortes, métricas de sustentabilidade tão rigorosas quanto as de crescimento e OKRs que equilibram expansão com saúde financeira — constrói uma vantagem competitiva que nenhuma rodada de investimento substitui.



No mercado financeiro, confiança é um ativo que leva anos para ser construída e minutos para ser perdida. Por isso, sustentabilidade operacional deve anteceder qualquer estratégia de escala.



<h2 class="wp-block-heading">2. Inteligência Cognitiva: A Soft Skill Que a IA Não Consegue Replicar</h2>



Pergunta: Quais são as soft skills do momento para quem ocupa posições de liderança?



Insight de Cássio Krupinsk: "A inteligência cognitiva, de você conseguir entender a combinação de ideias e possíveis resultados. É quando ele consegue resolver os problemas unindo as pontas e ser por inteira essa solução. A IA está deixando o conteúdo muito amplo, raso — então falta profundidade."



A inteligência artificial ampliou enormemente o acesso ao conhecimento. O desafio passa a ser outro: transformar informação em julgamento.



Para Cássio Krupinsk, o diferencial das lideranças continuará sendo a capacidade de conectar disciplinas distintas, interpretar cenários complexos e tomar decisões considerando consequências de longo prazo. Ferramentas produzem respostas. Lideranças constroem contexto.



<h2 class="wp-block-heading">3. Construir Confiança Antes de Construir Mercado</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Cássio Krupinsk: "Não focar na escalabilidade, focar no relacionamento e na educação..."



Mercados novos não amadurecem através de campanhas comerciais. Amadurecem através de educação, transparência e consistência.



Ao longo dos últimos anos, a BlockBR passou a concentrar esforços em compartilhar conhecimento sobre estruturação, regulação e funcionamento do Mercado de Capitais Digital, reduzindo o foco em discursos comerciais.



"Quando o mercado entende como a infraestrutura funciona, a necessidade de convencimento praticamente desaparece. A decisão passa a ser técnica."



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A evolução do Mercado de Capitais Digital não será liderada pelas instituições que apenas digitalizam ativos, mas pelas que conseguem integrar tecnologia, regulação e operação em uma única infraestrutura.



Assim como grandes infraestruturas transformaram o sistema financeiro tradicional ao longo das últimas décadas, uma nova camada tecnológica passa a conectar originadores, distribuidores, gestores, bancos e investidores em fluxos totalmente digitais, preservando governança, segurança jurídica e eficiência operacional.



A maioria dos C-levels, no entanto, ainda opera no modelo antigo: perseguir escalabilidade antes de validar sustentabilidade, trocar profundidade por velocidade e confundir persuasão com construção de autoridade. O resultado está visível nos balanços: empresas unicórnio em recuperação judicial, startups com valuações infladas que não sobrevivem ao primeiro ciclo econômico adverso e lideranças sendo substituídas em ciclos cada vez mais curtos. Frameworks como OKRs, quando bem implementados, podem corrigir parte desse desvio — mas apenas se os objetivos refletirem métricas de saúde estrutural, não apenas de crescimento de topo.



O mercado está silenciosamente se dividindo entre quem queima capital para parecer grande e quem constrói infraestrutura para ser indispensável. A escolha é sua.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Hoje você se preocupa mais em crescer sustentável ou apenas escalar rápido?

Escalabilidade antes da Sustentabilidade: O erro que está custando caro?

A reputação de uma empresa como empregadora deixou de ser construída apenas por campanhas institucionais. Ela emerge também da experiência concreta de candidatos e trabalhadores diante de processos seletivos, avaliações, promoções, monitoramento e desligamentos. Nesse ambiente, Employer Branding e Direito do Trabalho passam a se encontrar em um ponto estratégico: a inteligência artificial pode tornar a gestão de pessoas mais eficiente, mas também pode transformar vieses históricos em decisões aparentemente neutras.O problema é particularmente relevante porque algoritmos podem participar de praticamente todo o ciclo laboral. A Organização Internacional do Trabalho identifica o crescimento da chamada gestão algorítmica, na qual sistemas organizam, distribuem, monitoram e avaliam o trabalho. &nbsp;A questão empresarial, portanto, não é simplesmente saber se a empresa utiliza IA, mas se consegue demonstrar que sua utilização é juridicamente legítima, tecnicamente confiável e compatível com a reputação que pretende construir.Employer Branding não é apenas comunicaçãoEmployer Branding costuma ser associado à percepção que empregados e candidatos possuem de uma organização como lugar para trabalhar. Sob perspectiva jurídica e administrativa, porém, essa percepção possui uma dimensão material: ela é influenciada por práticas efetivas de recrutamento, remuneração, promoção, avaliação, privacidade, inclusão e tratamento digno.Uma empresa que anuncia diversidade, transparência e valorização humana, mas utiliza um sistema de recrutamento que penaliza determinados grupos, produz uma contradição institucional. O problema deixa de ser exclusivamente reputacional e passa a envolver Direito do Trabalho, proteção de dados, igualdade e governança.A Constituição brasileira estabelece, entre outras garantias, a proibição de diferenças de salário, exercício de funções e critérios de admissão por determinados fatores, além da vedação de discriminação relativa a salário e admissão de trabalhadores com deficiência.A tecnologia não altera esse parâmetro. Apenas muda o mecanismo pelo qual uma decisão potencialmente discriminatória pode ser produzida.A tese e a antítese: eficiência algorítmica versus igualdadeA tese empresarial é poderosa: sistemas automatizados podem processar grandes volumes de currículos, identificar padrões, reduzir custos e conferir maior padronização à seleção. Em determinadas circunstâncias, a tecnologia pode inclusive diminuir vieses humanos conscientes ou inconscientes.A antítese, entretanto, é estrutural. Um algoritmo treinado sobre decisões históricas pode aprender precisamente os padrões que a organização deveria abandonar. A aparente neutralidade matemática pode, assim, converter desigualdades pretéritas em critérios prospectivos de seleção.A própria literatura recente da OIT alerta que sistemas de IA utilizados em recrutamento, remuneração, escalas e avaliação podem apresentar problemas decorrentes de objetivos inadequados, dados enviesados e programação pouco transparente.Surge então uma questão decisiva: se a decisão foi produzida por uma máquina, quem responde pelo resultado?A resposta juridicamente mais consistente é que a terceirização tecnológica da decisão não representa terceirização da responsabilidade empresarial.O problema da discriminação algorítmicaA discriminação algorítmica pode ocorrer sem que alguém tenha programado explicitamente uma regra discriminatória.Um sistema pode utilizar variáveis aparentemente neutras, mas correlacionadas com características protegidas. Pode reproduzir padrões históricos presentes nos dados de treinamento. Pode privilegiar determinados trajetos profissionais, padrões linguísticos, instituições de ensino, intervalos de carreira ou comportamentos que funcionem como proxies de características socialmente sensíveis.Por isso, o compliance trabalhista diante da IA não pode limitar-se à pergunta: “o algoritmo contém uma regra discriminatória?”.A pergunta mais importante é: “quais efeitos discriminatórios o sistema pode produzir quando aplicado ao mundo real?”Essa mudança de perspectiva desloca o compliance de uma lógica meramente documental para uma lógica de gerenciamento de risco.LGPD e decisões automatizadas no ambiente de trabalhoA Lei Geral de Proteção de Dados possui especial relevância nesse cenário. O art. 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem seus interesses, inclusive decisões destinadas a definir seu perfil pessoal ou profissional. A ANPD também reconhece o direito à solicitação de informações sobre critérios e procedimentos utilizados na decisão automatizada.Isso é particularmente importante em recursos humanos.Imagine uma empresa que utiliza IA para classificar candidatos. O sistema atribui uma pontuação e elimina automaticamente aqueles abaixo de determinado limite. Se essa classificação produz impacto profissional relevante, a organização não deveria tratar a tecnologia como uma caixa-preta adquirida de um fornecedor.A empresa precisa compreender o tratamento realizado, suas finalidades, os dados utilizados, os critérios relevantes, os riscos e os mecanismos disponíveis para contestação.A própria agenda regulatória da ANPD para 2025-2026 mantém em andamento a discussão sobre inteligência artificial e interpretação do art. 20 da LGPD, incluindo direitos dos titulares, princípios, bases legais, boas práticas e governança.O compliance precisa acompanhar o algoritmoUm dos erros mais comuns consiste em separar o departamento jurídico do departamento de tecnologia e do RH. No contexto algorítmico, essa separação pode criar um vazio de responsabilidade.A governança adequada deveria conectar, desde a contratação ou desenvolvimento do sistema:- RH, para avaliar os efeitos sobre recrutamento, avaliação e gestão;- jurídico trabalhista, para identificar riscos de discriminação e responsabilidade;- privacidade e proteção de dados, para examinar o tratamento realizado;- tecnologia e segurança da informação, para avaliar funcionamento, segurança e rastreabilidade;- compliance, para estabelecer controles e procedimentos de monitoramento;- alta administração, para assumir responsabilidade pelas escolhas estratégicas.A ANPD possui competência para realizar ou determinar auditorias destinadas à verificação de aspectos discriminatórios em tratamentos automatizados nas hipóteses previstas pela LGPD.Portanto, auditoria algorítmica não deve ser vista apenas como uma reação a uma fiscalização. Pode funcionar como instrumento preventivo de governança.O que a empresa deve verificar antes de utilizar IA em RHUma política minimamente madura deveria responder, antes da implantação:- Qual decisão será influenciada pela IA?- Quais dados serão utilizados?- Qual é a finalidade do tratamento?- O sistema produz perfil profissional?- Existe decisão exclusivamente automatizada?- Há possibilidade de discriminação direta ou indireta?- Como o desempenho do sistema será testado?- Quem poderá revisar uma decisão contestada?- O fornecedor consegue explicar suficientemente o funcionamento do sistema?- Há registros que permitam reconstruir uma decisão?- O sistema será periodicamente reavaliado?- Existem grupos potencialmente vulneráveis particularmente expostos ao erro?A Resolução CD/ANPD nº 2/2022 já considera relevantes, para caracterização de tratamentos que podem afetar significativamente direitos fundamentais, fatores como tecnologias emergentes, dados sensíveis e decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado.Isso oferece uma pista importante para a Administração: quanto maior o impacto potencial sobre direitos, maior deve ser a sofisticação do controle.A experiência europeia e a antecipação regulatóriaO direito europeu oferece uma referência especialmente relevante. O AI Act classifica determinados sistemas utilizados em emprego e gestão de trabalhadores como sistemas de alto risco, abrangendo aplicações relacionadas a recrutamento, seleção, decisões sobre condições de trabalho, promoção, desligamento, distribuição de tarefas e monitoramento de desempenho.A importância dessa experiência para empresas brasileiras não está em simplesmente importar o modelo europeu. Está em perceber uma tendência regulatória: quanto mais a IA interfere em direitos fundamentais, menos plausível se torna tratá-la como simples ferramenta operacional.O próprio modelo europeu associa sistemas de alto risco a mecanismos de gestão de riscos, qualidade dos dados, documentação, registros, transparência, supervisão humana, precisão e segurança.A mensagem estratégica para empresas brasileiras é clara: a governança algorítmica tende a deixar de ser diferencial tecnológico e tornar-se componente ordinário da governança corporativa.Employer Branding como consequência do complianceHá uma dimensão econômica frequentemente subestimada.Uma empresa não constrói Employer Branding apenas comunicando valores. Ela o constrói pela coerência entre aquilo que declara e aquilo que seus sistemas efetivamente fazem.Se candidatos percebem processos seletivos opacos, trabalhadores enfrentam monitoramento excessivo ou determinados grupos são sistematicamente prejudicados por ferramentas automatizadas, a tecnologia passa a produzir um efeito contrário ao pretendido.A OIT vem destacando que sistemas de gestão algorítmica podem ampliar assimetrias de informação, reduzir autonomia e criar riscos para direitos fundamentais.Nesse sentido, compliance trabalhista torna-se também infraestrutura reputacional.A empresa que controla seus algoritmos protege simultaneamente direitos, reduz riscos jurídicos e preserva confiança organizacional.Uma nova categoria de risco: o risco reputacional algorítmicoÉ possível avançar um passo além.O risco produzido por uma IA de recursos humanos não precisa aparecer imediatamente como processo judicial. Pode surgir primeiro como perda de confiança, dificuldade de atração de talentos, deterioração da percepção interna, aumento de conflitos, exposição pública ou questionamento de práticas de diversidade.Esse fenômeno pode ser denominado risco reputacional algorítmico: a possibilidade de que decisões, classificações ou práticas organizacionais mediadas por sistemas automatizados produzam efeitos jurídicos, sociais ou reputacionais incompatíveis com os valores declarados pela organização.A vantagem desse conceito é deslocar a discussão de uma pergunta estreita, “o algoritmo é legal?”, para uma questão de governança muito mais abrangente: “o sistema é compatível com o modelo de organização que a empresa afirma ser?”A síntese: tecnologia subordinada à governançaA tese de que a IA aumenta eficiência é correta. A antítese de que ela pode reproduzir ou amplificar discriminações também é correta. O erro está em tratar uma dessas proposições como suficiente.A síntese é outra: a eficiência algorítmica somente constitui vantagem empresarial sustentável quando está subordinada a mecanismos de governança capazes de controlar seus efeitos jurídicos e humanos.A empresa não precisa escolher entre tecnologia e direitos fundamentais. Precisa incorporar direitos fundamentais à arquitetura da tecnologia.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o verdadeiro compliance algorítmico começa quando a empresa deixa de perguntar apenas se a máquina funciona e passa a perguntar quem pode ser prejudicado quando ela funciona exatamente como foi programada.”Essa proposição altera o centro da decisão administrativa. O fornecedor pode entregar um sistema tecnicamente funcional. O dever de governança, porém, permanece dentro da organização.O que muda na prática para os administradoresPara gestores, a consequência é direta: sistemas de IA utilizados em recursos humanos devem ser tratados como instrumentos de risco organizacional, e não apenas como ferramentas de produtividade.Antes da contratação, a empresa deve avaliar finalidade, dados, impacto e riscos discriminatórios. Durante a utilização, deve monitorar resultados e manter mecanismos de revisão. Quando houver impacto relevante sobre trabalhadores ou candidatos, deve existir governança capaz de explicar, contestar e corrigir decisões.A Administração precisa, portanto, abandonar a ideia de que a responsabilidade termina na aquisição da tecnologia.Ela começa justamente ali.ConclusãoEmployer Branding, Direito do Trabalho e inteligência artificial formam hoje uma mesma questão de governança. A reputação empregadora não pode ser dissociada dos mecanismos pelos quais a organização seleciona, avalia, promove, monitora e dispensa pessoas.A empresa que utiliza IA sem controle pode automatizar eficiência, mas também pode automatizar desigualdades. A empresa que combina tecnologia, proteção de dados, não discriminação, supervisão humana e compliance trabalhista transforma a inteligência artificial em instrumento de governança.No século XXI, a reputação de uma organização será cada vez menos determinada pelo que ela afirma sobre seus valores e cada vez mais pelo comportamento verificável de seus sistemas. A verdadeira força do Employer Branding estará, portanto, na coerência entre discurso institucional, decisão algorítmica e responsabilidade jurídica.

Employer Branding e Direito do Trabalho: como a Inteligência Artificial pode fortalecer ou destruir a reputação empregadora

Gonçalo, co-CEO da Longitude Incorporadora, mostra como equilibrar análise e intuição para decidir com segurança e preservar margens



Gonçalo Matarazzo é co-fundador e CO-CEO da Longitude Incorporadora, empresa especialista em empreendimentos do Minha Casa Minha Vida com mais de 14 anos de operação ininterrupta no Estado de São Paulo. Sob sua liderança executiva, a Longitude nasceu no interior paulista e expandiu-se até a Grande São Paulo, tornando-se referência em um dos mercados imobiliários mais competitivos do país — com mais de 50 lançamentos realizados ao longo da trajetória. Sua gestão é marcada por decisões calculadas: estudou incorporadoras bem-sucedidas antes de entrar na capital, transformou erros passados em sistema de aprendizado e nunca confundiu atividade com estratégia. Para o C-Level que busca crescer com margem e sem apostas no escuro, Gonçalo oferece um manual prático de como decidir, liderar e manter o foco quando o mercado não perdoa amadorismo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados E Instinto: A Dupla Que Protege Sua Margem</h2>



Pergunta: Como você equilibra o que os números dizem com aquilo que só quem está no mercado consegue sentir?



Insight de Gonçalo: "Eu e meu sócio tomamos as principais decisões em conjunto. Gostamos muito de observar o que já está funcionando e entender o que podemos aprender com quem faz bem. Nossa ida para São Paulo foi assim: estudamos incorporadoras que tinham bons resultados, buscamos entender o que fazia sentido para a nossa realidade e somamos isso ao que já havíamos aprendido ao longo da nossa trajetória. Os dados são muito importantes, mas também valorizamos a percepção de quem está no dia a dia. Ir ao terreno, conversar com o time de vendas e ouvir as pessoas da região ajuda bastante a formar uma visão mais completa. No fim, uma boa decisão também precisa estar conectada à nossa capacidade de executar bem."



A genialidade desse insight está na rejeição da falsa escolha entre dados e instinto. Enquanto muitos C-Levels tratam análise quantitativa e feeling como polos opostos, Gonçalo os usa como camadas complementares de validação — os dados reduzem o risco, o terreno confirma a realidade. A referência às incorporadoras bem-sucedidas em São Paulo revela um método poderoso: em vez de tentar reinventar a roda, estudar quem já rodou nela e somar o que aprendeu com o que já se sabe fazer bem. O alerta implícito é direto: a maioria dos executivos está errando ao não conhecer o tamanho do próprio mercado, apostar em coisas porque "vão dar certo" e negligenciar margem. Para qualquer líder, isso significa que a melhor decisão raramente vem de um dashboard isolado — ela vem da triangulação entre dados, campo e capacidade real de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. Barriga No Balcão: O Antídoto Contra A Incompetência Tátil</h2>



Pergunta: Por que tantos líderes estão desconectados da operação real do próprio negócio?



Insight de Gonçalo: "Eu gosto muito da expressão ‘barriga no balcão’. Principalmente em uma empresa em construção, acredito que a liderança precisa estar próxima do negócio, acompanhando o dia a dia e remando junto com o time. Ao mesmo tempo, procuramos ter uma cultura muito orientada por dados e dividir bem as responsabilidades. Para nós, essa combinação entre proximidade, informação e confiança nas pessoas tem sido fundamental."



Há um paradoxo aqui que merece atenção: líderes que se protegem atrás de comitês e relatórios perdem exatamente o que deveriam proteger — o controle tático da operação. "Barriga no balcão" não é microgerenciamento, é presença estratégica. Gonçalo aponta duas alavancas concretas: o drive por dados, que impede decisões baseadas em opinião pura, e a divisão de responsabilidade, que evita o gargalo do líder-que-decide-tudo. O impacto financeiro é mensurável — empresas cuja liderança mantém contato direto com a linha de frente tendem a identificar problemas de margem e oportunidades de receita antes que apareçam em relatórios trimestrais. Para o C-Level, a mensagem é clara: se você não sente o negócio no dia a dia, sua estratégia é uma abstração. E abstrações não pagam folha.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Não É Persistência — É Saber O Que Repetir E O Que Descartar</h2>



Pergunta: Como manter o foco estratégico quando tudo parece uma oportunidade?



Insight de Gonçalo: "Para nós, o foco tem sido muito importante. Leva tempo para uma empresa ficar realmente boa em alguma coisa, então procuramos aprofundar cada vez mais o conhecimento no segmento que escolhemos. Naturalmente, precisa ser um mercado relevante e com potencial, mas acredito que existe muito valor em conhecer profundamente aquilo que se faz. E uma parte importante desse processo é olhar para as lições aprendidas. Já erramos bastante ao longo da trajetória e procuramos transformar esses erros em aprendizado para não repeti-los. Acho que fomos ficando melhores justamente por aprender de verdade com a experiência."



Foco não é teimosia — é seletividade inteligente. Gonçalo conecta três elementos que parecem simples, mas quase ninguém executa bem: escolher um segmento relevante, dominá-lo profundamente e usar os próprios erros como sistema de aprendizado contínuo. A frase "aprendemos de verdade" é a chave de tudo. Muitas empresas cometem erros; poucas os transformam em conhecimento institucional que gera receita recorrente. A conexão com o resultado é direta: dominar um segmento relevante traz eficiência operacional, reduz custo de aquisição e cria moats competitivos que protegem margem a longo prazo. Para o C-Level, o risco de se dispersar é maior do que o risco de errar focado — quem tenta ser tudo para todos acaba sendo nada para alguém.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão vencendo, e ele não tem nada a ver com tecnologia da moda. Amazon construiu seu império sobre dados rigorosos, mas Jeff Bezos sempre insistiu no princípio do "customer obsession" — uma versão sofisticada de barriga no balcão, em que a liderança mantém contato direto com a realidade do cliente. Apple é talvez o exemplo definitivo de foco: mantém um portfólio deliberadamente enxuto porque entende que ser bom em algo demora muito — exatamente como Gonçalo descreve. Netflix cometeu erros públicos (lembra do Qwikster?), mas transformou cada fracasso em aprendizado institucionalizado, o que o co-CEO da Longitude chama de "cuidar bem dos erros do passado".



A diferença entre quem usa dados e quem é data-driven não está no volume de dashboards — está na disciplina de complementar números com presença de campo. A diferença entre quem tem foco e quem é focado não está em declarações de visão — está na capacidade de dizer não a oportunidades sedutoras, mas irrelevantes. É aqui que metodologias estruturadas como OKRs ganham força: elas forçam a organização a escolher três a cinco objetivos que realmente importam, criar métricas que realmente medem progresso e revisar ciclicamente o que funcionou e o que falhou — exatamente o ciclo de "lições aprendidas" que Gonçalo defende.



O alerta é claro: a maioria dos C-Levels está confundindo atividade com estratégia. Estão em reuniões o dia todo, mas não estão no terreno. Estão consumindo relatórios, mas não estão conversando com quem vende. Estão perseguindo dez frentes, mas não dominam nenhuma. A sorte pode abrir uma porta, mas não constrói um negócio de 14 anos — como Gonçalo sabe melhor que ninguém.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está decidindo com dados e instinto — ou apostando com sorte e chamando de estratégia?

Comunicação interna: 7 erros que as empresas insistem em cometer

Cícero Nogueira

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Sobre o autor

Cícero Nogueira

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Escalabilidade antes da Sustentabilidade: O erro que está custando caro?

Employer Branding e Direito do Trabalho: como a Inteligência Artificial pode fortalecer ou destruir a reputação empregadora

A Sorte não é Estratégia: Por que dados sem instinto é uma armadilha