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<p>De uns tempos para cá, temos visto boas iniciativas das empresas brasileiras para romper com o modelo tradicional de gestão. É o momento em que cresce a utilização de conceitos como Gestão à Vista, <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/gestao-3-0-transforma-o-papel-do-gestor-e-auxilia-empresas-a-se-adaptarem-a-imprevisibilidade-do-mercado/57280/">Gestão 3.0</a>, <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-beneficios-e-desafios-da-gestao-descentralizada/40659/">Gestão Descentralizada</a> etc. Este movimento perpassa, inegavelmente, os processos de comunicação interna, uma vez que a tendência é tornar tudo mais transparente e promover o engajamento dos colaboradores.</p>
<p>Basta ver a quantidade de assessorias, consultorias e profissionais especializados em <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-e-endomarketing/1157/">Endomarketing</a> e comunicação interna, oferecendo o que há de mais moderno para empresas de todos os portes de norte a sul do país.</p>
<p>Contudo, ainda existem alguns equívocos que as empresas insistem em cometer quando se trata de dialogar com a comunidade interna. A seguir, veja 7 erros muito comuns:</p>
<h3><strong>1º &#8211; Confundir comunicação com gestão </strong></h3>
<p>O papel da comunicação interna é ajudar a empresa a criar identidade, vínculo emocional e <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/nao-basta-ser-sustentavel-e-preciso-engajar/74775/">engajamento</a>. Não é de sua alçada resolver questões de clima organizacional. Com frequência os líderes procuram o departamento de Comunicação para fazer um texto ou peça publicitária para motivar seus liderados e até para reparar danos de uma má gestão.</p>
<p>Não pense que haverá efetividade ao tentar apagar fogo usando um texto ou uma imagem bonita. E os times dentro do grande time são reflexos de seus líderes, portanto se os líderes desmotivam, não é a comunicação que irá motivar.</p>
<p>A área de comunicação interna deve sim trabalhar lado a lado com o RH e os gestores, porém oferecendo técnicas e meios de viabilizar as estratégias ligadas à missão, visão e valores daquela organização, e não se colocando como única responsável pela satisfação dos colaboradores.</p>
<h3><strong>2º – Não priorizar o público interno</strong></h3>
<p>Para um bom clima organizacional, é preciso que todos estejam engajados; ou seja, que acreditem na causa e estejam dispostos a lutar por ela. Muitas empresas perdem a oportunidade de envolver seus colaboradores por atropelar o fluxo e comunicar antes para o mercado.</p>
<p>Não é desagradável saber sobre decisões importantes da empresa por meio de um portal de notícias? Como acreditar numa organização que não se importa em falar antes para os “estranhos” do que para mim? Onde fica nosso vínculo emocional?</p>
<h3><strong>3º – Excluir os colaboradores da comunicação externa</strong></h3>
<p>Se muitas empresas não priorizam a comunidade interna, há outras tantas que esquecem que seu discurso interno precisa estar alinhado com o que se diz para o mercado. E isso só é possível quando se fala a verdade.</p>
<p>Obviamente, numa peça publicitária as coisas tendem a ser mais poéticas. Mas, o que está sendo dito é o que os colaboradores percebem no dia a dia corporativo?</p>
<p>Por isso, é muito importante considerar a comunidade interna quando se está construindo uma estratégia de comunicação externa (aliás, todos os públicos precisam ser considerados, o que chamamos de Comunicação Integrada).</p>
<h3><strong>4º – Não envolver as lideranças</strong></h3>
<p>Não existe comunicação interna sem a atuação ativa dos gestores. As equipes só conseguirão valorizar a comunicação e reservar alguns minutos de seu tempo para acessar a intranet ou olhar o jornal mural se os líderes mostrarem que isso é importante.</p>
<p>Esta é uma máxima que cai como uma luva para as áreas operacionais. Os trabalhadores de chão de fábrica ou áreas técnicas tendem a ser mais cobrados por produtividade, por isso, é preciso que suas lideranças vejam valor em tê-los bem informados e engajados.</p>
<h3><strong>5º – Falar e não ouvir </strong></h3>
<p>A unilateralidade na comunicação interna, lamentavelmente, ainda é encontrada em empresas de vários portes.</p>
<p>A questão é: se tudo está bem, se há um bom clima organizacional, se as pessoas são valorizadas e estão engajadas nos objetivos estratégicos, porque não ouvir o elas têm a dizer?</p>
<p>E não se trata apenas da “caixinha de sugestões”. A intranet precisa ser a mais 2.0 possível, os veículos (revistas, jornais, murais etc) precisam dar espaço para publicações dos colaboradores, os eventos internos precisam envolver mais gente da “base da pirâmide”&#8230; E por aí vai. A comunicação interna, cada vez mais, tem que ser uma via de mão dupla.</p>
<h3><strong>6º – Considerar comunicação como perda de tempo</strong></h3>
<p>As lideranças mais tradicionais tendem a ver os minutos gastos com leitura de notícias no portal corporativo, acesso a SMS enviados pelo pessoal de comunicação e outras ações, como fatores que atrapalham a produtividade de seus liderados.</p>
<p>Este pensamento é uma herança do Brasil Colônia. A quantidade de retrabalho que é feito diariamente nas empresas que não têm cultura de comunicação deveria ser a preocupação destes líderes.</p>
<h3><strong>7º – Excesso de comunicados</strong></h3>
<p>Na ânsia de jogar as informações para frente, muitas vezes são emitidos dezenas de e-mails dos mais variados assuntos para a comunidade interna num único dia. Isso é apenas disponibilizar informação e não pensar na fixação das mensagens, no propósito do que se está informando.</p>
<p>Quantidade e qualidade precisam ser balanceadas o tempo todo. Tem coisas que precisam ser enviadas por e-mail, mas tem assuntos que são oportunidades para cada gestor chamar sua equipe e bater um papo de cinco minutos. E tem coisas que merecem um vídeo ou uma mensagem de voz enviada pelo presidente; e tem comunicados que merecem outdoor ou TV corporativa. E também tem coisas que não merecem nenhuma ação – é preciso avaliar o impacto e a importância das mensagens e não pecar pelo excesso.</p>
<p>O que não dá é para jogar informação para frente e achar que com isso está comunicando.</p>
<p><strong><br />Veja alguns livros que podem te ajudar a montar uma boa estratégia de comunicação interna:</strong></p>
<p>• <strong>Comunicación Interna 2.0: un desafío cultural</strong> – Alejandro Formanchuck (Edición Formanchuk &amp; Asociados, 2011).</p>
<p>• <strong>Comunicação Interna e Cultura Organizacional</strong> &#8211; João José Azevedo Curvello (Casa das Musas, 2012).</p>
<p>• <strong>Relações públicas e modernidade: novos paradigmas na comunicação organizacional</strong> &#8211; Margarida Maria Krohling Kunsch (Summus, 1997).</p>
<p>• <strong>Comunicação com empregados – A comunicação Interna sem fronteira</strong> &#8211; Bruno Carramenha/ Thatiana Cappellano/ Viviane Mansi (In House, 2013).</p>


Comunicação interna: 7 erros que as empresas insistem em cometer

As lideranças mais tradicionais tendem a ver a comunicação interna como perda de tempo. Este pensamento é uma herança do Brasil Colônia. A quantidade de retrabalho que é feito diariamente nas empresas que não têm cultura de comunicação deveria ser a principal preocupação deles

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<p dir="ltr">Com o fortalecimento do <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-content-marketing-marketing-de-conteudo/85435/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Marketing de Conteúdo</a> a partir de 2010 como uma forma eficiente de atrair e se relacionar com os consumidores — <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/pesquisa-revela-que-69-das-empresas-ja-adotam-o-marketing-de-conteudo/103036/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">69% das empresas brasileiras já aderiram a esta estratégia</a> —, aumentou a demanda por produção de conteúdo especializado. Aí também nasceu, entre outros questionamentos, a seguinte pergunta: quem é o profissional ideal para produzir conteúdo corporativo?</p>
<p dir="ltr">Apoiado em minha experiência e também visualizando a movimentação do mercado, sou inclinado a afirmar que jornalismo é a formação mais indicada para o profissional responsável por conduzir a estratégia de conteúdo de uma empresa.</p>
<p dir="ltr">Para que você entenda esta minha proposição, vamos começar conversando sobre o Brand Journalism e, ao final, te apontarei algumas características que fazem dos jornalistas excelentes profissionais para atuação em marketing de conteúdo. Acompanhe!</p>
<h2 dir="ltr">Brand Journalism — O jornalismo de marca</h2>
<p dir="ltr">Em 2004 o McDonalds apresentou ao mundo uma nova nomenclatura para definir os profissionais de jornalismo que atuam nas corporações: o brand journalist, ou jornalista de marca em bom português. Depois de anos de estudo, a companhia concluiu que contratar jornalistas era a melhor estratégia para a produção e distribuição assertiva de conteúdo que elevasse a experiência de seu público-alvo e melhorasse a reputação da marca.</p>
<p dir="ltr">De lá para cá já se passou uma vida — não sem o tradicional estranhamento inicial e os protestos do percurso. Agora, mais de dez anos depois, os brand journalists são profissionais amplamente respeitados e disputados pelas empresas que realmente entendem o valor de assumir as rédeas da produção e distribuição de seus conteúdos. No Reino Unido, de acordo com o <a href="http://newscred.com/assets/downloads/whitepaper/NewsCred_Rise_Of_UK_Brand_Journalist.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">NewsCred Report</a>, 73% dos jornalistas já acreditam que o jornalismo de marca será uma uma das melhores escolhas de carreira nos próximos cinco anos.</p>
<h3 dir="ltr">O aval da Forbes fortalece o jornalismo de marca</h3>
<p dir="ltr">A Forbes foi um dos primeiros grandes veículos jornalísticos a reconhecer o “nascimento do jornalismo de marca e sua importância para os negócios”, depois de perceber que os conteúdos produzidos por empresas como SAP eSalesForce.Com estavam sempre entre os mais lidos em seu portal de notícias. Foi então criada a BrandVoice, uma editoria especial na qual as empresas publicam seus materiais.</p>
<p dir="ltr">Em um artigo publicado em 2012, Lewis DVorkin, então editor executivo da revista, exaltou este novo movimento e declarou: “como jornalistas, os comerciantes estão aprendendo a atrair os consumidores de notícias na era digital”. Há quem afirme que este posicionamento da Forbes acalmou os ânimos e “abriu o Mar Vermelho” para que excelentes profissionais da mídia tradicional passassem a atuar para marcas, produzindo e editando revistas corporativas (nos mais variados formatos e plataformas), portais, blogs etc.</p>
<h3 dir="ltr">Brand Journalism no Administradores.Com</h3>
<p dir="ltr">No Brasil, o Administradores.Com é um dos grandes portais que possibilitam a publicação de conteúdos pelas empresas, e vem sendo amplamente utilizado por empresários e profissionais liberais das mais diversas áreas e segmentos de atuação.</p>
<p dir="ltr">Para publicar no espaço que é hoje o maior portal do mundo sobre Administração e Negócios em língua portuguesa, abrangendo 5% dos internautas brasileiros, basta criar uma conta e seguir todas as regras.</p>
<p dir="ltr">Existem duas opções de publicação no Administradores.Com: uma versão free e num upgrade pago (<a href="http://adm.to/especiais_premium" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Administradores Premium</a>), que dá mais destaque, inclusive com chamadas nas redes sociais (Facebook com 1,3 milhões de fãs e Twitter mais de 150 mil), além da possibilidade de chegar a mais de 300 mil contatos via e-mail em boletins diários.</p>
<h2 dir="ltr">5 características que fazem dos jornalistas os melhores profissionais para produzir conteúdos corporativos</h2>
<p><span>Dito isso, vamos às razões pelas quais eu defendo que jornalistas são os melhores profissionais para ajudar empresas a criar consciência e autoridade de marca com credibilidade (conduzir o marketing de conteúdo): </span></p>
<h3 dir="ltr">5. Jornalistas escrevem por prazer — e com método</h3>
<p dir="ltr">Ok, nem todos os jornalistas gostam de escrever (só os melhores!). Por serem profissionais que atrelam a finalidade de sua atividade à escrita com método (redação), os jornalistas se destacam dos demais quando o assunto é produção textual. Eles conseguem criar longos textos, fazer bons descritivos de produtos e serviços, formatar chamadas impactantes, produzir roteiros de vídeos e áudios, fazer boas entrevistas etc e fazem isso com prazer. </p>
<h3 dir="ltr">4. Jornalistas sabem contar histórias</h3>
<p dir="ltr">Antes de tudo, jornalistas são contadores de histórias. Eles sabem da necessidade de envolver o público das notícias usando personagens que de alguma forma estejam envolvidos com os fatos ou sejam impactados por eles. Conhecem o poder de conexão que estes personagens têm perante o público e, por isso, ouvem e referenciam autoridades para chancelar ideias e criam contrapontos para dar ao receptor as várias visões de um mesmo assunto, sempre considerando a paixão que o ser humano tem por histórias.</p>
<p dir="ltr">Tudo isso pode — e deve — ser utilizado para a construção de conteúdos corporativos. Em suma, ao contar boas histórias, um jornalista ambientado com técnicas, métodos e práticas de marketing digital poderá tornar o conteúdo da sua empresa altamente relevante e interessante.</p>
<h3 dir="ltr">3. Jornalistas são viciados em buscar respostas e traduzir conceitos</h3>
<p dir="ltr">Se tem uma coisa que um bom jornalista adora é fazer perguntas. Mas também checar a veracidade das respostas, duvidar, perguntar de novo, buscar contrapontos… Esgotar as possibilidades de explicação de um fato ou conceito é uma atividade muito importante no processo jornalístico.</p>
<p dir="ltr">Outro ponto interessante da prática jornalística, que pode ser usado na estratégia de conteúdo de uma empresa, é a simplificação das informações para que toda a audiência compreenda. Um mantra muito repetido por estes profissionais foi dito por David Ogilvy: "comunicação não é o que você diz, é o que os outros entendem".</p>
<h3 dir="ltr">2. Jornalistas conseguem extrair o máximo de suas fontes</h3>
<p dir="ltr">Dentro das empresas há muitos profissionais que são especialistas em suas funções. Eles sequer imaginam que este conhecimento todo pode ser utilizado para fortalecer a imagem da marca e, de quebra, melhorar suas próprias reputações (marca profissional).</p>
<p dir="ltr">Abra caminho para que o jornalista que produz conteúdo para sua empresa chegue até estas pessoas e veja o que acontece. Você vai se surpreender com a quantidade de informações e ideias que surgirão de uma “simples” entrevista. Grifei simples, pois para o entrevistado uma entrevista pode ser apenas uma conversa, mas para um bom jornalista, não.</p>
<h3 dir="ltr">1. Jornalistas estão sempre equilibrando o que o público quer e o que ele precisa saber</h3>
<p dir="ltr">Em marketing de conteúdo é preciso ser criativo e prender a atenção, ao mesmo tempo em que se entrega um conteúdo que gere valor à audiência e a conduza dentro de uma trilha estratégica até a compra (jornada do consumidor; funil de marketing, entre outras nomeações). Nesta estratégia, atrair as pessoas com o que elas querem e também entregar o que elas devem saber é o pulo do gato.</p>
<p dir="ltr">Colocar na balança o que atrai e o que dá efeito é o exercício diário de quem foi treinado para diferenciar o que é interesse público do que é interesse do público!</p>
<h2 dir="ltr">Jornalista de marca é jornalista que entende de negócio</h2>
<p>É importante também saber que, além de se certificar de que seu brand journalist é alguém antenado com todas as plataformas, que conhece e lida bem com o marketing digital e todas as suas facetas (sobretudo com indicadores, mensuração de resultados), tenha certeza de que se trata de um profissional disposto a entender do negócio. Afinal, não existe marketing de conteúdo de resultado sem uma estratégia comercial. Técnica e criatividade por si sós, sem consciência de todos os esforços para ganho de mercado, não são suficientes.</p>






Brand Journalism — Entenda por que um jornalista deve produzir o conteúdo da sua empresa

<p>Não há dúvidas de que ter um blog como parte da estratégia de conteúdo de uma empresa é uma excelente escolha. Quando se trata de uma plataforma onde é possível publicar conteúdos em vários formatos (textos, vídeos, áudios, infográficos…) para atração, relacionamento e criação de autoridade perante o público-alvo, os blogs são as melhores opções.</p>
<p>Mas, como tudo em <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-content-marketing-marketing-de-conteudo/85435/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Marketing de Conteúdo</a>, é preciso utilizar esta ferramenta com método e planejamento. Para acertar, nada melhor do que saber o que não fazer para não errar, não é mesmo?</p>
<p>Veja, a seguir, sete erros que não devem ser cometidos, mas que muitas empresas ainda comentem:</p>
<h2>Erro 1: Não ter um planejamento</h2>
<p>Uma <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/pesquisa-revela-que-69-das-empresas-ja-adotam-o-marketing-de-conteudo/103036/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa realizada pela Rock Content</a> constatou que 77% das empresas brasileiras que já contam com um departamento de conteúdo não costumam oficializar um planejamento. Olhando para a questão dos blogs corporativos, é muito comum o empresário querer ter um blog, buscar um redator freelancer ou mesmo contratar e não saber exatamente qual seu objetivo para a ferramenta.</p>
<p>Sem planejamento, não se chega a lugar nenhum; é perda de tempo e dinheiro. O ideal é, antes de tudo, responder às seguintes perguntas:</p>
<ul style="text-align:left;"><li>Um blog cabe na estratégia de conteúdo do meu negócio?</li>
<li>Tenho recursos (humanos e financeiros) ou estou disposto a alocá-los para a construção e manutenção de um blog corporativo?</li>
<li>Quais resultados o blog deve me trazer?</li>
</ul><p>No planejamento também deve entrar o visual do blog (sempre interessante seguir a identidade visual da marca), a usabilidade, a proposta de conteúdo (sobre o que falar, qual o tom de voz etc.).</p>
<h2>Erro 2: Ter um blog totalmente desconectado do site corporativo</h2>
<p>Este erro também está ligado à falta de planejamento estratégico da comunicação. O blog deve estar integrado ao site por vários motivos. Os dois principais são:</p>
<h3>A marca precisa estar em evidência, sempre</h3>
<p>Não importa de onde os visitantes venham, eles devem ter facilidade para saber qual é a marca por trás do blog. Se houver integração com o site, esta identificação será automática.</p>
<h3>O blog deve servir para a otimização do posicionamento na web (SEO)</h3>
<p>Cada artigo postado no blog irá criar uma nova página que será indexada pelos mecanismos de busca (Google, Yahoo!, Bing etc.). Isso vai fortalecendo o posicionamento da marca na web, o que facilita para que o público-alvo encontre a empresa ao fazer buscas — se o blog for independente, estiver fora do site, este posicionamento não ocorrerá.</p>
<h2>Erro 3: Publicar conteúdo sem valor para o público-alvo</h2>
<p>É gravíssimo utilizar o blog corporativo para fazer autoelogios ou falar somente sobre os produtos e serviços da empresa. As pessoas acessam blogs para buscar conhecimento e entretenimento e não para receber propagandas em forma de post.</p>
<p>Utilizar o blog como vitrine de produtos e serviços é um tiro no pé, pois não é o local para isso — lembra? Se o blog estiver dentro do site corporativo, os visitantes irão até as páginas das ofertas, quando lhes interessar.</p>
<p>Logicamente, o conteúdo do blog deve girar em torno do universo de negócio da empresa, mas sempre levando conhecimento e nunca fazendo uma venda direta. Prefira publicar cases de sucesso, contar histórias de como sua empresa e seus produtos/serviços ajudaram seus clientes — faça isso com elegância e moderação —, trabalhando sempre a autoridade da marca para gerar confiança.</p>
<h2>Erro 4: Não variar nos formatos de conteúdos publicados</h2>
<p>O texto é rei, nós sabemos, mas oferecer só textos pode tornar seu <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-conteudo-da-sua-empresa-e-chato/84387/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">blog enfadonho</a>. Aliás, tem blog corporativo que apresenta textos longos e muito sisudos, outro erro. Prefira textos de até 500 palavras (ou produza white papers e e-books), sempre intercalados com subtítulos e imagens, mas também apresente vídeos, áudios e infográficos.</p>
<p>Apresentações de SlideShare também são excelentes para quebrar sequências de texto. Pense no seu blog como uma bandeja de café da manhã: pão com mortadela todo dia ninguém merece, não é?</p>
<h2>Erro 5: Não manter uma boa frequência de publicação</h2>
<p>Não há necessidade de publicar todos os dias, mas também tornar o blog um “devezemquandário” irá desanimar os leitores. Daí a importância de montar um cronograma e pensar em pautas com antecipação para estar sempre presente.</p>
<p>A frequência deve ser no mínimo três vezes por semana, de preferência nos mesmos dias, assim os leitores saberão quando há novas publicações e voltarão sempre. Se, no primeiro acesso, o internauta reparar que a última publicação foi há um mês, automaticamente ele não irá confiar no blog.</p>
<h2>Erro 6: Dificultar comentários e interações</h2>
<p>Ainda há muitos blogs corporativos que exigem um cadastro imenso para que o leitor deixe um comentário ou, então, não apresentam plugins das redes sociais para o compartilhamento.</p>
<p>A natureza do blog é a interação. Prefira dar opções aos leitores: cadastro somente com o e-mail ou acesso por meio das redes sociais (Facebook, G+, Twitter etc.). Se parametrizar uma moderação, certifique-se de que a análise e liberação do comentário será rápida, pois se demorar muito os usuários se sentirão abandonados.</p>
<p>Também as repostas aos comentários devem ser sempre ágeis, pois o relacionamento pode significar o fechamento (ou não) de uma venda!</p>
<h2>Erro 7: Não estimular a geração de leads</h2>
<p>Ter um blog somente para fazer bonito também não é interessante. Fazer bonito marketing de conteúdo é atrair, gerar relacionamento e encorajar clientes a fazer negócios (comprar). Então, deve haver uma estratégia de geração de leads a partir do blog.</p>
<p>Para isso, trabalhe conteúdos para as diversas fases do funil de vendas, de modo que você consiga identificar leads e conduzi-los para o fundo do funil, para a compra. É preciso trabalhar uma <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/4-passos-para-escrever-textos-altamente-persuasivos/77774/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">redação persuasiva</a> para captação de dados, envio de newsletter com o conteúdo correto para cada perfil de leitor, chamadas para a ação ao final de cada post (“baixe agora”, “clique aqui para conhecer nossa oferta”, “deixe seu comentário”, “assine nossa news” etc.), entre outras estratégias.</p>
<p><strong>Que tal? Você gostou destas dicas? Deixe seu comentário!</strong></p>






7 erros para evitar no blog corporativo

<p dir="ltr"><span>Nesta semana a Forbes trouxe à luz a primeira </span><a href="http://www.administradores.com.br/noticias/entretenimento/os-10-youtubers-que-mais-faturaram-no-ultimo-ano/106214/">lista dos Youtubers mais ricos do mundo</a><span> — os que mais faturaram com a popularidade de seus canais na plataforma de vídeos mais poderosa da web, o YouTube.</span></p>
<p dir="ltr">Do jovem que discute games (o gameplayer) às duplas de comediantes que debocham do cotidiano com muito sarcasmo, passando por tutoriais de maquiagem e música, os 10 canais mais poderosos movimentaram nada menos do que 54,1 milhões de dólares de julho de 2014 a julho deste ano (os dados são do Nielsen, do IMDb e do próprio Google, controlador do YouTube).</p>
<p dir="ltr">Nenhum brasileiro entrou na lista, apesar do país ser um dos maiores players da plataforma e contar com nomes como Kéfera Buchmann e Felipe Neto que, juntamente com o canal Porta dos Fundos, contam com mais de 22 milhões de seguidores.</p>
<h2 dir="ltr">Uma pausa — O que, afinal, é um ‘Youtuber’?</h2>
<p dir="ltr">Se você ainda não conhecia este termo, digo, esta profissão, é bom se acostumar.Youtubers são usuários do YouTube que produzem e publicam vídeosem seus canais de forma independente e ganham dinheiro com parte dos lucros obtidos com a publicidade veiculada na plataforma — os anúncios que a gente assiste antes e durante o vídeo e também banners que aparecem em vários locais dos canais —, além de patrocínios adquiridos em negociações com empresas para promover produtos e serviços (merchandising).</p>
<p dir="ltr">Você pode ser um youtuber. Qualquer pessoa com conteúdo para passar, uma câmera e um pouco de habilidade com edição pode abrir um canal no YouTube e começar a publicar seus vídeos. Obviamente, quanto mais profissional for o produto final (abaixo falamos sobre isso), melhor.</p>
<h2 dir="ltr">De teen para teen</h2>
<p dir="ltr">Pois bem, com uma rápida análise nos 10 canais listados pela Forbes, é possível perceber que o grosso do faturamento das celebridades do YouTube é proveniente de conteúdo sobre e para o universo teen.</p>
<p dir="ltr">A mais “pobrinha” entre os mais ricos é uma moça americana que ensina a fazer guloseimas, uma chef amadora, que faturou módicos 2,5 milhões de dólares em um ano. Rosanna Pansino tem nada menos do que 4,7 milhões de assinantes em seu canal (até o fechamento deste artigo) e sabe bem qual é a linguagem e o comportamento de seu público-alvo: apesar de não ser nenhuma adolescente (ela tem 30 anos), fala, se veste e se comporta como tal, além de trabalhar agilidade e muito humor na edição de seus vídeos.</p>
<p> </p>
<p dir="ltr">Também não é muito difícil perceber que o engajamento é gerado pelos adolescentes. São eles quem se inscrevem nos canais, comentam, “dão jóinhas” e compartilham os vídeos de seus ídolos cibernéticos.</p>
<h2 dir="ltr">Espontaneidade calculada</h2>
<p dir="ltr">Outro ponto que merece destaque é o profissionalismo em torno dos canaisque mais geram faturamento. Por mais que os vloguers (outro termo para definir os produtores de conteúdo em vídeo na web) falem para apenas uma câmera, vê-se claramente que o trabalho não é nada amador: há um cuidado profissional com roteiro, iluminação, grafismos e efeitos especiais em geral. Em alguns casos, há uma aura de super produção, com várias câmeras, tomadas externas, convidados… Enfim, todos são produtos bem acabados, quase conteúdos televisivos no YouTube. Quem disse que adolescente gosta de conteúdo amador?</p>






Restam dúvidas de que são os adolescentes que movimentam o YouTube?

<p><em>Sonia Hess, ex-CEO da Dudalina e ícone do varejo de moda brasileiro, revela como decisões rápidas, cultura de dono e obsessão por caixa constroem estratégias que sobrevivem às crises</em></p>



<p>Sonia Hess liderou a Dudalina, uma das maiores marcas de camisas do país, consolidando a empresa como referência em governança e gestão no varejo têxtil brasileiro. Sob sua liderança, a companhia passou por auditorias de Deloitte sem encontrar qualquer problema na governança. A trajetória dela é marcada por decisões rápidas validadas diretamente no ponto de venda, como os 40 dias de observação na frente dos clientes no lançamento da linha de camisa feminina. Para C-levels, ela resume um método que pode ser aplicado imediatamente: decidir rápido, validar no campo e corrigir ainda mais rápido.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Fluxo de Caixa: O Parâmetro Que Governa Toda Decisão</strong><strong></strong></h2>



<p><strong>Pergunta: Como você equilibra ambição de crescimento na alocação de recursos sem colocar a operação em risco?</strong></p>



<p><strong>Insight de Sonia:</strong>&nbsp;"Sempre fui muito cuidadosa com dinheiro, negócio é dinheiro. Tem que cuidar muito o fluxo de caixa, e deixar que sobre um pouco. Às vezes fazem investimentos loucos, sem esse cuidado, ainda mais no Brasil, que não temos constância com juros. Não é questão do EBITDA, é o que sobra no caixa. Nas lojas de shopping, começamos com pequenas para depois aprender a ir maior."</p>



<p>EBITDA é opinião contábil; caixa é realidade. Para o C-level, a aplicação é direta: decida investimento pelo caixa disponível e pelo custo real do dinheiro no Brasil, cuja montanha-russa de juros castiga quem se alavanca no limite. A regra da "loja pequena primeiro" acelera o aprendizado do modelo antes de comprometer capital relevante. O benefício concreto: crescimento com folga suficiente para atravessar ciclos sem precisar da sorte.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Resultado no Quinto Dia Útil: Dados Rápidos Matam o Sangramento Antes de Virar Ferida</strong><strong></strong></h2>



<p><strong>Pergunta: Onde você vê que as lideranças entreguem seu caixa na mesa de guerra sem perceber?</strong></p>



<p><strong>Insight de Sonia:</strong>&nbsp;"Os C-levels erram ao não respeitar o fluxo de caixa. É preciso ter entendimento profundo do negócio. Eu queria o resultado na mesa até o quinto dia útil, para poder ajustar a rota. Ia a fundo para saber onde mudar, onde cortar, precisa ser muito rápido. Hoje, com IA, é ainda mais possível no dia a dia ver se tem sangramento. E é preciso estimular as pessoas a trazerem o problema com a solução."</p>



<p>Esperar o fechamento contábil do mês para descobrir prejuízo é gestão arqueológica em um mundo de dados em tempo real. Inteligência artificial aplicada à operação devolve ao C-level o recurso mais escasso: tempo de reação. Quem reduz o ciclo de feedback para 5 dias consegue fazer ajustes contínuos que evitam o grande sangramento do final do trimestre. E a segunda regra, "traga o problema com a solução", transforma o time em rede corretiva distribuída, não em repassadora de problemas.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Cultura de Dono: A Faxineira Que Viu o Que Auditores Não Viram</strong><strong></strong></h2>



<p><strong>Pergunta: Como fazer o time realmente agir como dono, em vez de cumprir tarefa?</strong></p>



<p><strong>Insight de Sonia:</strong>&nbsp;"Minha mãe me dizia de dois fazendeiros que receberam a mesma herança: um cresceu, o outro ficou para trás. O que estava mal foi pedir orientação ao padre, a sugestão foi – Ande com uma caixa pela fazendo e toda a vez que perceber um problema anote e coloque na caixa. &nbsp;Tempos depois, ele retornou ao padre e disse que a caixa era milagrosa. O padre respondeu: não foi a caixa, você andou mais presente, observou os problemas e começou a agir sobre eles, o milagre veio da sua ação. Outra história que corrobora sobre isso foi da nossa faxineira, a dona Jerci, ela recebeu um PPR e perguntou por quê. Falei: porque você é da empresa. Tempo depois ela veio me dizer: dona Sonia saia mais da cadeira e ande pela empresa, porque tem gente matando tempo na NOSSA empresa. Ela assumiu a visão de dona. A questão é ser presente, mas não centralizadora."</p>



<p>O insight é subestimado: cultura é distribuição de olhar. Quem centraliza tem uma pessoa olhando; quem forma donos tem milhares. O PPR da faxineira não foi ação simbólica, foi alocar responsabilidade, e o resultado apareceu na própria gestão do tempo dela, uma frase que nenhum conselho ou auditoria teria capturado. Para o C-level, o benefício é direto: menos pontos cegos na operação e uma rede natural de correção que roda 24 horas por dia, 7 dias por semana, sem precisar de consultoria para enxergar o óbvio.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Estratégia no Balcão: Decidir Rápido, Validar Empiricamente, Corrigir Mais Rápido Ainda</strong><strong></strong></h2>



<p><strong>Pergunta: Qual é a lição de estratégia mais valiosa que você leva da sua jornada?</strong></p>



<p><strong>Insight de Sonia:</strong>&nbsp;"Tomava decisões rápidas para depois ajustar rápido também. Tive muito apoio do conselho e respeitei muito isso, levando as maiores demandas para lá, o que me ajudava a prestar contas e olhar melhor o que ia fazer, recebendo boas recomendações. Quando lancei a camisa feminina, passei 40 dias com a barriga no balcão vendo como era a aceitação, o que precisava."</p>



<p>A lição estratégica é tripla. Primeiro, submeter as maiores demandas ao conselho transforma prestar contas em antecedente de qualidade da decisão, não em burocracia posterior. Segundo, o método da "barriga no balcão" reduz a distância entre decisão e evidência: a estratégia encosta no consumidor antes de escalar. Terceiro, a dupla velocidade assume o erro parcial como parte do processo, ao contrário da busca por plano perfeito que paralisa os comitês. Esse método resolve a dor mais comum do C-level: estratégias aprovadas em reuniões que nunca encostam no concreto.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</strong><strong></strong></h2>



<p>Enquanto boa parte do mercado ainda trata pessoas como item de slide e estratégia como exercício anual, empresas de referência da Fortune 500 seguiram o caminho oposto. A Costco transformou a escuta do cliente em motor de decisão de sortimento. A Schneider Electric distribui responsabilidades para acelerar o ajuste fino da operação, assumindo que vendedores e braços operacionais têm margem diária para decidir. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett construiu vantagem de decisões rápidas apoiadas em confiança e competência das pessoas, sem burocracia no caminho. O padrão é claro: quem usa metodologia reage a relatório; quem é uma cultura de donos e evidência antecipa o problema. O alerta que fica: muitos líderes investem em reuniões de estratégia que produzem slides de boas intenções, enquanto caixa e cultura seguem intocados.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</strong><strong></strong></h2>



<p>"Sua empresa valida estratégia no PowerPoint ou no balcão, observando o cliente real?"</p>

Quem fica no balcão nos primeiros 40 dias não erra na estratégia

<p><strong>*Por Lucas Silva</strong></p><p>Expandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas.&nbsp;</p><p>O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos.</p><p>&nbsp;Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida.</p><p>&nbsp;Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.</p><p>Mercado local vem antes da escalaPesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.</p><p>Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócioOutro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.</p><p>Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócioMinha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.</p><p>Rede local também é infraestruturaNenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.</p><p>Validar antes de expandirA possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.</p><p>O erro está em acreditar que experiência significa repetição.Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.</p><p><i>*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.</i></p>

Empreender nos Estados Unidos não é simplesmente replicar o que funcionou no Brasil

<p>Durante muito tempo, quando se falava sobre segurança em inteligência artificial, a imagem dominante era a de um sistema poderoso que poderia produzir uma resposta errada, gerar uma informação falsa ou, em um cenário mais extremo, escapar ao controle humano. A evolução dos chamados agentes de IA, porém, começa a mudar a natureza desse problema.</p>



<p>Hoje, agentes de IA não são apenas sistemas que respondem a perguntas. Eles podem receber objetivos, tomar decisões, utilizar ferramentas, escrever arquivos, consultar outros sistemas e, cada vez mais, interagir com outros agentes. Quando dezenas ou milhares deles passam a trabalhar em rede, surge uma possibilidade que merece atenção especial: e se uma ideia capaz de alterar o comportamento de um agente conseguir passar para outro — e deste para um terceiro?</p>



<p>É justamente essa questão que está no centro de um novo estudo assinado por Vassilis Papadopoulos, McNair Shah, Sam Zimmerman e Jack Lindsey. No texto ‘Mind Viruses: Self-Propagating Ideas in Multi-Agent LLM Systems’, pesquisadores ligados à Anthropic utilizam a ideia provocativa de “mind viruses”, ou “vírus mentais”. E o que está por trás do nome é ainda mais interessante do que o nome pode sugerir: O vírus não é um código. É uma ideia.</p>



<p>O estudo não descreve um vírus de computador tradicional. Não há necessariamente um software malicioso explorando uma vulnerabilidade para se copiar. O mecanismo é outro. Os pesquisadores definem um “vírus mental” como uma ideia ou objetivo que consegue se propagar por um sistema de múltiplos agentes porque induz o agente que o recebeu a transmiti-lo para outros agentes. É uma distinção fundamental.</p>



<p>Isso mesmo, o estudo revelou uma vulnerabilidade inédita e estritamente comportamental em ecossistemas de Inteligência Artificial: a capacidade de uma ideia, objetivo ou instrução se espalhar autonomamente de um agente para outro, sobreviver ao apagamento de memória de sessão e alterar a conduta de redes inteiras de agentes.</p>



<p>Não estamos falando de invasões de código tradicional (buffer overflow ou malwares binários), mas de infecção por persuasão e linguagem natural. Um agente é “convencido” por outro a adotar uma nova prioridade — e a propagá-la para os próximos com quem interagir.</p>



<p>Imagine uma rede de agentes trabalhando em conjunto. Um deles recebe uma determinada instrução ou ideia. Essa informação modifica seu comportamento. O agente passa então a reproduzir aquela orientação nas interações seguintes. Outro agente a incorpora. Depois outro. O sistema não precisa necessariamente “copiar um arquivo malicioso”. Ele pode simplesmente convencer outro agente a carregar a ideia adiante. É uma espécie de contágio semântico.</p>



<p>E isso cria um problema novo para arquiteturas de IA que estão sendo construídas justamente para permitir comunicação, colaboração e compartilhamento de informações entre os agentes. O mais surpreendente é que o contexto pode ser apagado</p>



<p>Um dos experimentos descritos no estudo é particularmente importante. Os pesquisadores testaram a propagação em uma cadeia de agentes que interagiam por períodos curtos e depois tinham seu contexto de conversa apagado. Mesmo assim, determinadas ideias conseguiam continuar se propagando. Isso não significa que uma memória apagada magicamente voltou à existência. Significa algo mais relevante para quem constrói sistemas agentivos: a informação pode encontrar outros caminhos para sobreviver.</p>



<p>Se um agente possui memória persistente, arquivos de configuração, documentos compartilhados, bancos de dados, ferramentas ou outros mecanismos de estado externo, aquilo que foi introduzido durante uma interação pode eventualmente ser incorporado a esses sistemas.</p>



<p>O problema, portanto, deixa de ser apenas: “O que o modelo sabe?” E passa a ser: “O que circula pela rede de agentes e consegue alterar o estado futuro do sistema?” Essa mudança de perspectiva é enorme. O que está na mesa é que o seu agente pode ser um hospedeiro. Sim, para mim, essa é talvez a principal contribuição conceitual do trabalho.</p>



<p>É justamente aí que aparece a analogia com um vírus biológico.Um vírus biológico precisa encontrar um hospedeiro, reproduzir-se e alcançar outro hospedeiro. Um “vírus mental” descrito no estudo precisa encontrar um agente suscetível, induzi-lo a adotar determinado conteúdo e fazer com que esse agente o transmita adiante.</p>



<p>Os pesquisadores conseguiram produzir esses comportamentos usando um algoritmo evolutivo para desenvolver os chamados mind viruses. Eles demonstraram propagação em dois ambientes experimentais: uma pequena equipe de agentes colaborando em um projeto de programação e uma cadeia de agentes com interações breves e contexto posteriormente apagado.</p>



<p>Mas é importante colocar os resultados em perspectiva.O próprio estudo conclui que o risco é real, porém atualmente limitado. Os pesquisadores também observaram que conteúdos potencialmente prejudiciais apresentaram menor capacidade de propagação do que conteúdos benignos e que modelos de fronteira tenderam, com exceções, a ser menos suscetíveis.</p>



<p>Há, portanto, uma distância considerável entre demonstrar o fenômeno em laboratório e imaginar uma epidemia autônoma de agentes no mundo real. Essa distância não diminui a importância do alerta. O problema aumenta quando os agentes ganham autonomia</p>



<p>E existe uma razão pela qual esse debate surge justamente agora. A indústria está migrando rapidamente de chatbots para agentes capazes de executar tarefas. A própria Anthropic afirma que seus sistemas já estão assumindo uma parcela crescente do trabalho de desenvolvimento de IA. Segundo dados divulgados pela empresa em setembro, quanto maior a autonomia, maior a superfície de ataque.</p>



<p>Um chatbot que apenas responde a uma pergunta apresenta um tipo de risco. Já um agente que pode escrever e alterar arquivos; acessar ferramentas; enviar mensagens; contratar serviços; modificar bancos de dados; criar novos agentes; consultar outros agentes; alterar sua memória; tomar decisões sem aprovação humana; apresenta outro completamente diferente.</p>



<p>E quando esses agentes começam a conversar entre si, a fronteira de segurança deixa de ser apenas o agente individual. Passa a ser a rede.</p>



<p>O que as empresas que estão construindo agentes precisam fazer? A primeira lição é simples: não tratar toda informação produzida por outro agente como confiável por padrão. Parece óbvio. Mas é justamente o contrário da lógica que torna sistemas multi-agentes tão eficientes.</p>



<p>Para trabalhar em equipe, os agentes precisam compartilhar informações. O desafio é permitir colaboração sem transformar colaboração em confiança irrestrita. As empresas precisam saber quem escreveu determinada informação; quando ela foi escrita; qual agente a originou; quem pode modificá-la; quais outros agentes podem lê-la; se aquela informação foi validada; como removê-la; e como reconstruir o estado anterior.</p>



<p>Mas nem todas as notícias são alarmantes. O próprio estudo da Anthropic demonstrou que a solução mais eficaz contra esse tipo de contaminação é surpreendentemente simples e barata: imunização via System Prompt.</p>



<p>Ao adicionar um curto trecho de instrução no prompt do sistema alertando o agente sobre ideias autopropagáveis, a taxa de infecção caiu para quase zero, mesmo diante de mais de 150 variantes de ataques refinados por algoritmos evolutivos.</p>



<p>Na minha opinião, o valor do paper não está em provar que uma inteligência artificial está prestes a criar uma espécie de epidemia digital. Ele não prova isso. O valor está em mostrar que a arquitetura dos sistemas de IA está criando novas formas de risco que não aparecem quando olhamos para um modelo isoladamente.</p>



<p>Quanto mais agentes forem conectados, mais importante será controlar os canais pelos quais eles compartilham objetivos, instruções e memória. E existe uma ironia interessante nisso. A indústria está tentando construir sistemas capazes de colaborar como equipes humanas. Mas equipes humanas também conhecem há séculos os problemas de informação contaminada, boatos, manipulação, influência e comportamento coletivo.</p>



<p>Talvez a inteligência artificial esteja nos obrigando a revisitar esses problemas em uma escala e velocidade completamente novas. Para as empresas que estão construindo agentes agora, a conclusão é prática: não basta criar agentes capazes de agir. É preciso construir, desde o início, sistemas capazes de impedir que uma informação indesejada se transforme em comportamento coletivo. A sua empresa está preparada?</p>

Comunicação interna: 7 erros que as empresas insistem em cometer

Cícero Nogueira

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Cícero Nogueira

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