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CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 
Ademir Marcon 
Especialista em Negócios e Inovação 
Gerenciar o Relacionamento com o Cliente (CRM) é essencialmente uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das suas necessidades. Para que este processo seja eficaz na Knowtec, unimos metodologias personalizadas às necessidades do cliente e tecnologias que amparam a operacionalização deste gerenciamento. 
Do ponto de vista tecnológico, o CRM é utilizado para coletar os dados dos clientes, armazená-los e facilitar cruzamentos desses dados. Os dados compilados e analisados tornam-se informações a serem usadas para o planejamento de ações e interações, pelos vários pontos de contato com o cliente. 
Mas&#8230; Como implementar o CRM? 
Bem, para a implementação de CRM em uma empresa, seguimos quatro passos, conforme a figura abaixo. Assim construímos um relacionamento com o cliente de forma transparente e duradoura. 
O primeiro passo trata da identificação de cada cliente. Sem a identificação de cada um, é impossível iniciarmos uma relação individual com aqueles que realmente valem a pena. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, a maneira de contato preferida, suas necessidades, interações realizadas com a empresa, suas reclamações, atitudes tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua história individualmente. 
Apesar de ser um grande desafio, a identificação do cliente feita pela empresa é fator decisivo nas iniciativas de relacionamento “one to one”. 
Após a identificação, vem o segundo passo que é a diferenciação dos clientes para sabermos com quais vale a pena desenvolvermos uma relação duradoura e de aprendizado. Nessa relação o cliente participa ativamente com sugestões, reclamações e retroalimentação. Com isso, nossas ações são orientadas pelas necessidades dos clientes, e muitas vezes nos antecipamos a ela. 
No mundo globalizado, a única vantagem competitiva que temos é a real informação do cliente e que os concorrentes não têm. Por meio do relacionamento, essas informações devem vir do cliente. Cada nova conversa baseia-se na anterior, construindo um longo diálogo, independentemente da forma do contato, pessoalmente, e-mail, telefone, enfim, o cliente se lembra de tudo o que conversamos, e se ele se lembra, nós também temos de nos lembrar. E lembrar-se da conversa que tivemos com ele é “nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez”. 
Os clientes se diferem em seu valor e suas necessidades. O objetivo da diferenciação é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMT). Dessa forma podemos desenvolver uma relação de aprendizado. Não há desenvolvimento de um programa de relacionamento com o cliente se não houver uma estratégia clara e objetiva de diferenciação. 
A partir do momento que diferenciamos nossos clientes de maior valor e maior potencial, precisamos incentivá-los a interagir com a empresa. A interação é o terceiro passo deste processo. É a forma de conhecer cada vez melhor os clientes. Com esses clientes, precisamos desenvolver uma relação onde cada vez mais personalizamos serviços e produtos, para que eles vejam vantagem em continuar conosco. As duas estratégias, interação e diferenciação caminham juntas, pois uma depende da outra. 
Por último, temos o personalizar. A partir do conhecimento que temos das necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos produtos e serviços e fazer com que a experiência de fazer negócios com nossa empresa seja única. Quanto mais personalizamos, maior valor agregamos ao cliente. Por isso, construímos um ciclo de personalização e retroalimentação, para que cada vez mais possamos oferecer ao cliente o que ele espera e da forma que ele espera. Essa estratégia exige muita flexibilidade da empresa e treinamento das pessoas que têm contato com ele. Elas devem se preparar para mudar o seu comportamento de acordo com cada cliente. 
Diante disso, “o cliente espera essa personalização em todos os canais de contato com a empresa”. Com a execução dessa estratégia poderemos determinar o valor do cliente e efetivar ações para atraí-lo e retê-lo. Isso é vital para a saúde da empresa a longo prazo, pois não depende só dos seus ativos, mas também do relacionamento da empresa a longo prazo. Por isso as empresas estão organizando seus negócios a partir da visão de valor e lucratividade por cliente. 
Para que isso aconteça, é preciso que a empresa tenha um ciclo de retroalimentação que possibilite o fluxo adequado das informações e dos investimentos. 
Você sabia que: 
&#8211; Em cada 10 projetos de CRM, de 5 a 8 não trazem os resultados esperados? (Exame) 
&#8211; Menos de 15% das empresas globais acreditam ter atingido o sucesso total com suas iniciativas de gestão de relacionamento com o cliente? (IBM Business Consulting Services) 
Por quê? 
&#8211; 75% do investimento de projetos de CRM tem sido em software. (Giga Group) 
&#8211; Pouco investimento é feito em processos e mudanças culturais. 
&#8211; A maioria dos projetos é de altíssima complexidade e exige altos investimentos 
&#8211; Os processos de CRM são fluidos e muitas vezes são mais culturais do que processuais, exigindo flexibilidade. 
&#8211; É necessário respeitar a cultura da empresa na implementação, para não criar aversões. 
&#8211; Existe uma grande falta de entendimento na comunicação entre processo e tecnologia. 
Portanto, mais importante que os passos de implementação do CRM, o processo de relacionamento “one to one” passa pelo repensar das mais básicas filosofias de como fazer negócios, como superar posturas dos gerentes e colaboradores e, provavelmente, como reconstruir a cultura da empresa. Há muito mais coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalação de ferramentas como website ou call center. “fazer negócios como uma empresa one-to-one significa ver todo o negócio a partir da perspectiva do cliente”. 
Referências 
PEPPERS, Don Rogers, Martha. MARKETING ONE TO ONE FERRAMENTAS PARA IMPLEMENTAÇAO DE PROGRAMAS. Editora Makron. 
SWIFT, Ronald. CRM: Customer Relationship Management. O Revolucionário Marketing de Relacionamento com o Cliente. Tradução de Flávio Deny Steffen. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001 – 12ª reimpressão.

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