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<div dir="ltr">
<div><span>Acredito que toda ação gera uma reação. </span><span>Uma abordagem como esta:</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><em><span>“Meu nome é João X sou da empresa YXZ, uma empresa especializada em Embalagens e GOSTARIA de agendar uma visita para apresentar meus serviços/produtos..”</span></em></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>Com esta abordagem o representante João X não falou absolutamente nada que despertasse o interesse para a sua empresa ou produto, neste caso só resta o comprador responder:</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><em><span>“Mande uma apresentação da sua empresa por e-mail.”</span></em></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>A abordagem do vendedor tem dois erros:</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<ol style="text-align:left;">
<li><span>João X mostra que ele é apenas mais um tentando uma venda, mas sem interesse algum nas necessidades do cliente. </span></li>
</ol>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle"><span> </span><span>2. A palavra “gostaria” deve ser evitada.</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast"> </div>
<p><span> </span><span>Gostaria não! Eu quero!</span></p>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span><em>“Uê, mas vou falar como? O ‘gostaria’ é uma forma educada&#8230;”</em> Argumentou uma colaboradora da área de vendas que participou de um treinamento que ministrei.</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>Gostaria é a conjugação do futuro do pretérito do verbo gostar. Você gosta de uma reunião ou você quer uma reunião? </span><span>Sendo futuro, pode ser amanhã, depois de amanhã ou daqui a dez anos, fica a critério da outra pessoa, no caso o comprador, já que você apenas “gostaria”. Usando-a você cria inconscientemente no interlocutor, a impressão de que você é inseguro, que não tem o comando sobre o rumo da sua vida, de seus negócios.</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>Por outro lado, quem quer, quer agora e é agente da ação. Quero é o presente do verbo querer e o presente é hoje e agora, não em um futuro de um pretérito qualquer. </span><span>Então elimine o “gostaria”. Pode ser educado mais não é eficiente. Sempre use o quero.</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<h5 class="MsoNormal"><span>Vou falar como, afinal?</span></h5>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>Não existe um modelo que vai dar sempre certo, mas atitudes positivas. </span><span>Esqueça então essa história de 10 dicas infalíveis ou 5 maneiras de abordar porque isso é bonito só para ler ou para motivar, mas na prática a situação é outra. Abordagem é relacionamento humano e não existem regras milagrosas.</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>Que tal falar de tal maneira que faça esse comprador ficar realmente interessado em conhecer sua empresa? </span><span>Pode falar do seu diferencial, sobre a solução para um problema ou necessidade, por exemplo. Se você conhece o seu produto ou serviço, deve conhecer também onde ele pode ser melhorado, as necessidades dos clientes, os pontos positivos e negativos de concorrentes. É a partir dessas informações, você vai fazer sua abordagem.</p>
<p></span></div>
<div class="MsoNormal"><span>Você deixa de ser um vendedor e se torna um especialista. Aquele especialista que descobre soluções para baixar custos, para melhorar processos na logística, para entregas eficientes ou para proporcionar algo melhor do que a concorrência.</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><em><span>“Meu nome é João X da XYZ e sou especialista em soluções na área de Embalagens e POSSO suprir suas necessidades de entrega e também reduzir seus custos. Estarei na sua região esta semana e QUERO conhecer melhor suas necessidades. Qual é o melhor horário para conversarmos?”</span></em></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><em>&#8220;Um vendedor que me apresenta soluções, mesmo que seja indicando a concorrência (isso é uma clara evidência de que ele conhece o seu próprio produto e o mercado onde está inserido), ganha o meu respeito e sempre terá a minha atenção.&#8221;</em></div>
<div class="MsoNormal"><em>Sabrina Trevisan &#8211; </em>Compradora / Purchaser</div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<h5 class="MsoNormal"><span>E por que compradores usam essa barreira?</span></h5>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>Compradores usam essa barreira por alguns motivos:</span></div>
<div class="MsoNormal"><span>&#8211; Porque atendem muitas ligações por dia de vendedores querendo agendar visitas</span></div>
<div class="MsoNormal"><span>&#8211; Não estão realmente interessados em trocar de fornecedor</span></div>
<div class="MsoNormal"><span>&#8211; Para evitar um “não” definitivo</span></div>
<div class="MsoNormal"><span>&#8211; Porque as abordagens são iguais e cansa ouvir a mesma coisa o dia inteiro</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<h5 class="MsoNormal"><span>Se for inevitável?</span></h5>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>Se for inevitável, mande a apresentação pelos correios! As chances de deletar seu e-mail de apresentação é de 90% e as chances dele abrir um envelope é de 90%. Qual risco você está disposto a correr?</span></div>
<div class="MsoNormal"> </div>
<div class="MsoNormal"><span>Fica a dica e sucesso!</span></div>
</div>


Dicas de prospecção: "mande uma apresentação por e-mail.."

Acredito que toda ação gera uma reação. Uma abordagem como esta: “Meu nome é João X sou da empresa YXZ, uma empresa especializada em Embalagens e gostaria de agendar uma visita para apresentar meus serviços/produtos..”

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Dicas de prospecção: &#8220;mande uma apresentação por e-mail..&#8221;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>Quando se fala em gestão de vendas, é claro que o objetivo é aumentar as vendas!&nbsp;<br>&nbsp;<br>Mas quando se fala em aumentar as vendas, podemos fazer de duas formas:&nbsp;<br>&nbsp;<br>Primeira é aumentando o volume, a entrada de leads. isto é, quanto mais leads eu abordar maior a probabilidade de gerar oportunidades e consequentemente mais fechamentos.&nbsp;<br>&nbsp;<br>A segunda é aumentando a conversão! Cuidando de cada lead, em cada etapa do funil..&nbsp;<br>&nbsp;<br>Qual é a correta? As duas estão corretas e depende do seu modelo de negócios, do tamanho do mercado, da persona, segmento, porte da empresa, etc.&nbsp;<br>&nbsp;<br>Lembrando que aumentar o volume não é necessariamente o oposto da qualidade na prospecção!&nbsp;<br>&nbsp;<br>&nbsp;</p>

Volume ou taxa de conversão?

<p><strong>&nbsp; &nbsp; &nbsp; • &nbsp;O que evitar?&nbsp;</strong></p><p>Cliente revela “dor” e o SDR/vendedor&nbsp; se antecipa e faz um discurso sobre o produto/serviço usando uma afirmação no lugar de uma pergunta.&nbsp;</p><p>Exemplo:&nbsp;</p><p><strong>CLIENTE: </strong>uma dificuldade que tenho é o alto custo com a manutenção dos veículos e contratação de motoristas especializados que também demanda tempo e dinheiro.&nbsp;&nbsp;</p><p><strong>SDR/VENDEDOR: </strong>com a terceirização da frota você reduz os custos com a manutenção e não precisa se preocupar com a qualificação dos profissionais. Nossos motoristas são especializados em diversos tipos de cargas.&nbsp;</p><p><strong>&nbsp; &nbsp; • Como aplicar o Spin?&nbsp;</strong></p><p>Oferecendo a solução através da Pergunta de Necessidade de solução:&nbsp;</p><p>Exemplo:&nbsp;</p><p><strong>CLIENTE</strong>: uma dificuldade que tenho é o alto custo com a manutenção dos veículos e contratação de motoristas especializados que também demanda tempo e dinheiro.&nbsp;</p><p><strong>SDR/VENDEDOR:</strong> Então a sua dificuldade é reduzir os custos com a manutenção e contratações(backtraking). Se você não precisasse se preocupar com os custos da manutenção e contratação e tivesse motoristas treinados e especializados para cada tipo de carga, poderia avaliar a terceirização?&nbsp;</p><p>Qual a diferença?&nbsp;</p><p>Quando apresentamos o produto/serviço em formato de pergunta fechada “sim-não” após o cliente potencial revelar uma insatisfação estamos persuadindo o lead a validar a solução com&nbsp; um “sim” e o caminho para pedir o agendamento fica mais aberto. &nbsp;<br>&nbsp;<br>É algo que requer treino.&nbsp;</p><p>Lembrando que precisamos ter feeling para analisar o nível de consciência da “dor”, pois na maioria das vezes, na prospecção outbound, a tendência é o lead minimizar os problemas ou nem enxergá-los! Neste caso o ideal é usar as perguntas de implicação.&nbsp;<br>&nbsp;<br>Quanto o lead não está consciente dos impactos do problema tem a tendência de usar o “mas” , “as vezes”, etc.&nbsp;</p><p>Exemplo de uma frase que um lead falou recentemente em uma prospecção que estou realizando:&nbsp;</p><p>“Eu tenho problemas com placas que dão defeito, MAS não é frequente.”&nbsp;</p><p>&nbsp;</p>

Spin Selling na prática durante uma abordagem

<p>Todos falam em vendas consultivas, mas essa metodologia começa com a prospecção.  O quanto você se coloca como consultivo no primeiro contato? &nbsp;</p><p><strong>A venda consultiva começa com: &nbsp;</strong></p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; 1. Qual a “dor” ? Antes de supor tenho que diagnósticar; &nbsp;</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; 2. O que se perde ou o podemos aumentar? &nbsp;</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; 3. Solução &nbsp;</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; 6. Referências - tenho algum case? &nbsp;</p><p>Vendas Consultiva não é apontar que o cliente tem a “dor”, aliás essa é uma prática bem anos 80 quando vendedores vendiam mais “discursos” do que soluções.  &nbsp;</p><p>Vendas Consultivas como o próprio nome diz, é ser consultor, fazer um levantamento e somente Depois sugerir a solução. &nbsp;</p><p>Usando uma analogia simples, imagine eu abordando uma pessoa que não me conhece e falando: &nbsp;</p><p>“Oi, eu sei que a  maioria das pessoas como você tem problemas financeiros porque eu já ajudei várias com o mesmo problema.” &nbsp;</p><p><strong>Essa pessoa pode ter duas reações: &nbsp;</strong></p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; 1. Sentir que eu sei o problema que ela passa e me dar abertura; &nbsp;</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; 2. Achar que eu sou invasiva e declinar ou não se enxergar com o problema financeiro. &nbsp;</p><p>O problema é que não podemos apostar que todos os decisores são 1, na verdade a maioria das objeções que ouvimos é porque na verdade, a maioria é 2. &nbsp;</p><p>Como consultivo, evitarei supor e posso usar uma pergunta aberta para estimular a pessoa a falar: &nbsp;</p><p>“Oi, analisando a sua vida como um todo, existe algum ponto que você gostaria de mudar para melhor?” &nbsp;</p><p>Ou posso usar a pergunta aberta direcionada, para conduzir o decisor a uma resposta que eu quero: &nbsp;</p><p>“Oi analisando a sua vida como um todo, principalmente a questão FINANCEIRA, pois dinheiro impacta em tudo, tem algo que você gostaria de potencializar? &nbsp;</p><p>O que vem depois? A sugestão da solução: &nbsp;</p><p>“E se você pudesse reduzir as suas despesas em 20%? Quanto você lucraria em um ano?” &nbsp;</p><p>Depois? Referências/gatilhos. “Eu já ajudei 100 pessoas com essa dificuldade. Vamos fazer uma análise mais detalhada?” &nbsp;</p><p>Todo trabalho de consultoria se faz uma análise ouvindo as partes  antes de propor a solução.  &nbsp;</p><p>Um consultor ouve e depois fala de solução. &nbsp;</p><p>Porque em vendas insistem em mudar a ordem?  &nbsp;</p><p> &nbsp;</p>

Prospecção consultiva x prospecção da suposição 

<p><i>Por Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa de soluções inteligentes em gestão do food service desenvolvedora do ERP EVEREST 3.0</i></p><p>&nbsp;</p><p>Quando falamos em Copa do Mundo, é natural que a atenção esteja voltada para os estádios. Mas, na prática, uma parte importante desse movimento acontece longe deles, dentro de bares, restaurantes e casas cheias de amigos.</p><p>Aí é que o impacto econômico se torna mais visível para o Brasil. Segundo levantamento da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, a Abrasel, 52% dos bares e restaurantes pretendem transmitir os jogos da Copa até o final do campeonato. Entre esses estabelecimentos, 80% esperam aumento no faturamento, e a maior parte acredita que o crescimento pode chegar a até 20% durante a competição.</p><p>Os dados ganham ainda mais força quando olhamos para o comportamento do consumidor. Em edições anteriores, dias de jogos do Brasil registraram crescimento superior a 90% nos pedidos de alimentação, com alta de 63% no faturamento. Na Copa de 2022, o iFood somou mais de 62 milhões de pedidos no período, com picos de até 2,8 milhões em um único dia, e os jogos da seleção brasileira concentraram mais de 10 milhões de pedidos.</p><p>E aqui está um ponto importante: vender mais não significa, necessariamente, ganhar mais. Ao longo dos anos trabalhando com o food service, eu aprendi que o verdadeiro desafio não está no volume de clientes, mas na capacidade de operar bem.</p><p>Datas como a Copa criam picos de demanda muito específicos. Em poucas horas, um estabelecimento pode dobrar o número de atendimentos, aumentar o ticket médio e, ao mesmo tempo, multiplicar a complexidade da operação. Se não houver controle, esse aumento de movimento rapidamente se transforma em problema.</p><p>É assim que muitos negócios perdem margem e até mesmo reputação sem perceber. Falta de insumos em horário de pico significa venda perdida. Excesso de compras, por outro lado, vira desperdício. Erros no fechamento impactam diretamente o financeiro, atendimento ruim causa insatisfação, e tudo isso acontece enquanto o salão está cheio.</p><p>Por isso, eu costumo dizer que o maior risco não está na falta ou excesso de clientes, mas na falta de gestão. Hoje, com o grande acesso às tecnologias que temos, não faz mais sentido tomar decisões com base em percepção. O que diferencia uma operação preparada é a capacidade de antecipar o que vai acontecer.</p><p>Com tecnologia adequada, é possível olhar para o histórico de vendas e entender, por exemplo, quais produtos tendem a ter maior saída em dias de jogo, em quais horários ocorre o pico de consumo e qual será o impacto disso no estoque e no caixa.</p><p>Isso significa sair do improviso. Quando um sistema de gestão está bem estruturado, o gestor passa a ter clareza sobre o negócio em tempo real. Ele acompanha o giro de estoque, entende o custo de cada item, monitora o ticket médio e consegue ajustar a operação enquanto ela acontece, não depois.</p><p>E isso faz toda a diferença, pois, durante a Copa, cada jogo funciona quase como uma operação crítica. Não dá para esperar o dia terminar para entender o que deu certo ou errado. A decisão precisa acontecer no momento: reforçar um item, ajustar uma oferta, reorganizar o atendimento. No fim do dia, o que sustenta o crescimento não é o faturamento, é a margem. E a margem não se constrói com movimento. Se constrói com gestão.</p><p>A Copa do Mundo, nesse sentido, funciona como um teste claro de maturidade para o setor. O aumento da demanda vem para todos, mas o resultado não. Quem se prepara, transforma fluxo em resultado, e quem não está, absorve custo. Dentro de campo, a vitória depende de estratégia, leitura de jogo e execução. Fora dele, no food service, a lógica é exatamente a mesma.</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;</p>

Na Copa do Mundo movimento dobra, mas falta de controle vira vilão do caixa em bares

<p>Por Augusto Lyra, CEO da Everflow</p><p>Tenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.</p><p>Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.</p><p>Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.</p><p>Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.</p><p>Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.</p><p>Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.</p><p>Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.</p><p>Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.</p><p>E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.</p><p>Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.</p><p>Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.</p><p>Ferramentas de gestão não são um "luxo" ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.</p>

Vendeu muito, faliu rápido: o que o caso emblemático de uma empresa de energia solar no Pará ensina sobre gestão

<p>No mundo dos negócios, muitas empresas ainda acreditam que uma boa proposta, uma apresentação bem estruturada ou uma condição comercial competitiva são suficientes para abrir portas.</p><p>Mas, depois de muitos anos vivendo e trabalhando entre Brasil e Japão, aprendi que existe algo anterior ao contrato, anterior à negociação e até anterior à proposta: a confiança.</p><p>Na cultura japonesa, é muito comum que parceiros de negócios convidem para um encontro após o expediente, com drinks, petiscos e uma conversa mais informal. Esse ambiente é conhecido como <strong>nomiya (飲み屋)</strong> — um bar ou local para beber e socializar.</p><p>Para quem olha de fora, pode parecer apenas um happy hour. Mas, no Japão, esse encontro possui um significado cultural e empresarial muito mais profundo.</p><p>É nesse ambiente que as relações começam a sair do campo formal e passam a entrar no campo humano.</p><p>No Japão, negócios são construídos com base em <strong>shinrai kankei (信頼関係)</strong>, que significa relação de confiança.</p><p>Essa confiança não nasce apenas em uma sala de reunião. Ela é construída no tempo, no comportamento, na postura, na escuta e na capacidade de demonstrar respeito pelo outro.</p><p>Durante minha vivência no Japão, percebi que muitas decisões importantes não aconteciam necessariamente no momento mais formal da reunião. A reunião servia para apresentar dados, alinhar informações e demonstrar competência. Mas o relacionamento era fortalecido nos momentos de convivência.</p><p>No <strong>nomiya</strong>, a pessoa observa mais do que escuta. Observa sua humildade, seu equilíbrio, sua forma de tratar os outros, sua capacidade de ouvir, seu respeito à hierarquia e sua postura diante de um ambiente social.</p><p>No Japão, o comportamento comunica tanto quanto as palavras. Um dos conceitos mais importantes da cultura japonesa é a diferença entre <strong>tatemae (建前)</strong> e <strong>honne (本音)</strong>.</p><p><strong>Tatemae</strong> é aquilo que é dito de forma social, diplomática e adequada ao ambiente. É a postura formal, muitas vezes necessária para preservar a harmonia do grupo.</p><p><strong>Honne</strong>, por outro lado, é aquilo que a pessoa realmente pensa, sente ou acredita.</p><p>Em uma reunião formal, normalmente prevalece o tatemae. As pessoas são cautelosas, evitam confronto direto e procuram manter a harmonia. Já em um ambiente mais descontraído, como um nomiya, existe mais espaço para que o honne apareça.</p><p>Isso não significa informalidade sem limites. Pelo contrário. O respeito continua sendo essencial. Mas o ambiente permite uma leitura mais profunda das intenções, das preocupações e das expectativas reais daquele parceiro de negócios. Para quem sabe observar, esse momento é uma verdadeira aula de inteligência relacional.</p><p>No Brasil, muitas vezes buscamos acelerar a negociação. Queremos ir direto ao ponto, apresentar proposta, discutir preço e fechar contrato. Essa objetividade pode ser positiva, mas também pode gerar fragilidade quando não existe confiança suficiente entre as partes.</p><p>A cultura japonesa ensina que negócios sustentáveis nascem de relações bem construídas. Antes de perguntar “quanto custa?”, talvez devêssemos perguntar: Quem é essa pessoa? Quais são seus valores? Existe confiança para caminhar junto?</p><p>No Japão, o contrato formaliza uma confiança que já começou a ser construída antes.</p><p>No Brasil, muitas vezes esperamos que o contrato substitua a confiança. E esse talvez seja um dos grandes erros na construção de parcerias duradouras.</p><p>Não significa copiar o modelo japonês de forma literal. O Brasil tem sua própria cultura, sua própria dinâmica e sua própria forma de relacionamento. Mas podemos aprender muito com esse princípio.</p><p>Criar conexões antes de fazer negócios significa investir tempo em relacionamento, escuta e presença. Significa entender que uma parceria não é apenas uma transação, mas uma construção.</p><p>No ambiente empresarial brasileiro, isso pode ser aplicado de várias formas:</p><p>• Criar reuniões menos transacionais e mais consultivas.</p><p>• Valorizar encontros presenciais com parceiros estratégicos.</p><p>• Ouvir mais antes de propor soluções.</p><p>•&nbsp;Construir relações de longo prazo em vez de buscar apenas ganhos imediatos.</p><p>• Entender que confiança também é estratégia comercial.</p><p>O empresário brasileiro é relacional por natureza. Mas muitas vezes falta transformar essa habilidade em método, processo e cultura empresarial.</p><p>Na filosofia japonesa, existe o conceito de <strong>gemba (現場)</strong>, que significa “o lugar real”, onde as coisas acontecem. Nas empresas, o gemba é o chão de fábrica, a operação, o atendimento, o ponto de contato com o cliente. Mas existe também o que eu chamo de gemba relacional: o ambiente onde a confiança é testada, construída e fortalecida.</p><p>O nomiya é um exemplo disso.</p><p>É fora da formalidade da reunião que muitas vezes conseguimos enxergar quem realmente decide, quem influencia, quem observa, quem apoia e quem ainda precisa ser convencido.</p><p>Essa leitura não está no PowerPoint. Está no comportamento.</p><p>Com a digitalização, automação, inteligência artificial e excesso de informações, é comum acreditarmos que os negócios estão cada vez mais técnicos.</p><p>E estão.</p><p>Mas, ao mesmo tempo, quanto mais tecnológico o mundo se torna, mais importante passa a ser a confiança humana. Dados ajudam a decidir. Processos ajudam a organizar. Tecnologia ajuda a escalar.</p><p>A cultura japonesa me ensinou que antes de fechar negócios, é preciso abrir relações.</p><p>E essa talvez seja uma das maiores lições para empresas brasileiras que desejam crescer com consistência, reputação e visão de longo prazo.</p><p>Porque, no fim, grandes negócios não começam apenas com propostas.</p><p>Começam com confiança.</p><p>Forte abraço,</p><p>Marcos Morishigue</p>

Dicas de prospecção: "mande uma apresentação por e-mail.."

Myrian Mourão

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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Myrian Mourão

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