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O E-Marketing ou Marketing Digital é um novo conceito que está sendo utilizado pelas empresas, como uma nova fonte de inovação do marketing.
Marketing Digital são ações que as empresas utilizam, através de ferramentas da internet, como por exemplo, emails e redes sociais, e com o uso da telefonia celular, através de mensagens de texto, e alguns outros meios digitais com o propósito de informatizar, divulgar seus produtos e serviços, conquistando novos clientes e fidelizando os atuais, melhorando e atraindo mais pessoas para sua rede de relacionamento. O marketing digital engloba a prática de promover com mais rapidez, através de canais de distribuição eletrônica, atingindo com mais eficácia novos clientes, de forma mais personalizada.
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O novo modelo de marketing, baseia-se na utilização da tecnologia da informação, de forma estratégica, mais econômica e operacional, adaptadas aos meios digitais, com a mesma eficácia do marketing tradicional, potencializando o fortalecimento e a comunicação com os clientes, de modo a beneficiar a empresa e seu público alvo.
O MARKETING MODERNO
Com a chegada da internet nos últimos dez anos, tem aumentado cada vez mais a forma de conduzir o marketing, de forma viral e eletrônica. Com isso a mídia digital virou uma coisa comum nos dias atuais, e ficou cada vez mais simples ter acesso a novos produtos ou serviços através de emails, sites ou redes sociais, aumentando o leque e potencializando o poder de compra dos clientes.
Um novo método de atrair novos clientes, é o uso de mensagens de texto através do celular, que nos últimos anos ganhou força e hoje faz parte do mundo tecnológico alinhado com a internet.
Com essa nova tendência, as empresas criam nas redes sociais, conteúdo educativo, ou de referência aos seus produtos e serviços, de forma a atrair mais clientes para suas páginas, induzindo as pessoas a adquirir seus produtos, ou então, compartilhar sua página nas redes, de forma que se propague cada vez mais sua empresa na internet.
Depois da chegada da internet, para toda empresa é necessário investir em tecnologia, para obter resultados mais positivos em relação a concorrência. E a empresa que não se inovar a essa nova tendência, poderá sofrer prejuízo a longo prazo. 
As vantagens do marketing digital, a empresa pode planejar toda e qualquer maneira de atrair novos clientes, aumentando sua produtividade e rentabilidade, focando no seu público alvo, pode segmenta-los por nível social, cultural ou região, entre outros, diminui custos com publicidade ou propaganda, diminui o tempo de venda de produtos ou serviços, e pode obter crescimento em escala de curto a longo prazo.
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E-Marketing: um novo conceito

O E-Marketing ou Marketing Digital é um novo conceito que está sendo utilizado pelas empresas, como uma nova fonte de inovação do marketing.

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Meu esposo e eu decidimos passar as férias de verão na Bahia. Estávamos ansiosos, mas quando chegamos no hotel pouco depois das 22hs, fomos descansar.
Na manhã seguinte, após o café da manhã, fomos cedinho pra beira da praia, areia branquinha, mar azul, dia lindo, tudo maravilhoso, alguns vendedores na beira da praia, vendendo todo tipo de artesanato, cangas, chapéus, água de côco, faziam sua ronda buscando um alvo, um novo cliente, daí inesperadamente, aparece um senhor de meia idade falando: ' do you speak english?', ' ¿usted habla español?'. Ele achou que éramos estrangeiros sei lá porquê! Mas tudo bem, o que ele queria era nos vender alguma coisa também. Mas quando ele começou a falar dos benefícios, foi surpreendentemente marketeiro! Fez uma fantástica propaganda do seu produto, que os demais vendedores simplesmente não fizeram, informando que seu produto não era um produto qualquer, nos falou dos benefícios, da sensação de bem estar, a causa do relaxamento devido a ação da dopamina e endorfina, que seu produto melhora o fluxo arterial, a concentração, e é considerado até afrodisíaco! Enfim depois de ouvir todo o discurso, achei o máximo, e comprei, não pelo produto, mas por toda aquela boa propaganda do seu maravilhoso produto, sem falar do custo que era um simples brigadeiro de colher!

Marketing de verão

Tecnólogo na História do Brasil O Instituto Radiotécnico Monitor, hoje Instituto Monitor, foi fundado em outubro de 1939, em São Paulo, pelo imigrante húngaro Nicolás Goldberger. Este instituto foi primeira escola na implantação da educação a distância no Brasil. As experiências brasileiras, governamentais e privadas, estavam se organizando e representaram, nas últimas décadas, a mobilização de diversos recursos educacionais. O primeiro curso oferecido foi composto por um kit e apostilas que permitia ao final da formação, a construção de um modelo simples de rádio caseiro.Hoje o Instituto funciona em três unidades: São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná. Em 1941 nascia o Instituto Universal Brasileiro que, e foi a segunda escola a distância a ser fundada no Brasil. Com o tempo, veio a se tornar a maior escola do gênero no país durante os anos 60 até 80, com o método de estudo através de apostilas, o instituto ainda presta vários cursos disponíveis no <a href="http://institutouniversal.com.br">site</a>.
Conciliando trabalho e estudo
Hoje com a tecnologia avançada , nos últimos cinco anos tem crescido o número de faculdades "ead", educação à distância, levando mais oportunidades para aquelas pessoas que querem se aperfeiçoar em sua área de trabalho, ou simplesmente, buscar colocação no mercado. EaD Educação a distância é uma modalidade de educação mediada por tecnologias em que alunos e professores estão separados e fisicamente presentes em um ambiente virtual de aprendizagem. Entretanto, somente nas últimas décadas passou a fazer parte das atenções pedagógicas. Ela surgiu da necessidade do preparo profissional e cultural de milhões de pessoas que, por vários motivos, não podiam frequentar um estabelecimento de ensino presencial, e evoluiu com as tecnologias disponíveis em cada momento histórico, as quais influenciam o ambiente educativo e a sociedade. Mas o que quer dizer a palavra tecnólogo? Tecnólogo deriva de tecnologia, ou seja, um curso realizado à distância, com recursos tecnológicos, onde o aluno ingressa e escolhe entre duas modalidades, a semipresencial, onde aluno estuda em casa, através de apostilas e vídeos, tendo uma ou duas aulas durante a semana, para esclarecer dúvidas, e a outra modalidade é, totalmente a distancia, onde o aluno conta com a ajuda de professores on-line, estuda em casa através de apostilas, e comparece em seu polo somente para a realização de provas.
Estudos à distância exige mais comprometimento por parte do aluno, pois este, estudando em casa, não terá as mesmas facilidades de um curso presencial. O que é um polo de educação a distância? Polo de educação a distância, ou polo de apoio presencial, é o local devidamente credenciado pelo MEC, próprio para o desenvolvimento descentralizado de atividades pedagógicas e administrativas relativas aos cursos e programas ofertados a distância. É no polo que o estudante terá as atividades de tutoria presencial, biblioteca, laboratórios, teleaulas, avaliação (provas, exames, etc.) e poderá utilizar toda a infraestrutura tecnológica para contatos com a instituição ofertante e/ou participantes do respectivo processo de formação.
Técnico é igual a Tecnólogo?
Ao contrário do que muitos pensam, o tecnólogo não é um profissional que realizou um curso técnico ou que trabalha na área de tecnologia. Esse tipo de formação interessa a alunos que saíram do ensino médio, ou profissionais que ainda não possuem diploma de graduação, que além de serem cursos com menor duração, atendem perfeitamente a quem pretende conciliar os estudos com a atividade profissional. O curso de tecnólogo, visa formar profissionais para atender campos específicos do mercado de trabalho. O curso de tecnologia é de mesmo nível que um bacharel mas com foco acadêmico específico. Seu formato, portanto, pode ser mais compacto, com duração em alguns casos menor que a dos cursos de graduação tradicionais. Por ser um profissional de nível superior, os tecnólogos podem dar continuidade a seus estudos cursando a pós-graduação Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e Lato Sensu (Especialização).
O aluno depois de graduado, pode procurar o órgão fiscalizador regional (conforme seu curso), e obter o registro de tecnólogo, e estará habilitado a exercer suas atividades profissionais.
Além disso, podem se candidatar a cargos públicos e privados em que a exigência seja ter o nível superior completo. A designação atual da profissão foi estabelecida pelo Decreto 2.208 de 17 de abril de 1997 (revogado pelo Decreto 5.154 de 23 de julho de 2004), e conforme a LDB (Lei de Diretrizes e Bases da Educação, Lei 9394/1996).
Agora o mais importante, é estudar, se aperfeiçoar! Escolha o melhor curso para você , seja tecnólogo, técnico ou bacharel, seu futuro é você quem faz!
Um grande abraço! 
 
Marcia Rodrigues -Tecn. em Processos Gerenciais e MBA Marketing e Varejo
 
 
 "Estudar é polir a pedra preciosa; cultivando o espírito, purificamo-lo." Confúcio

Profissional Tecnólogo

Interessante esse post que vi no Facebook... "Não se hospede aqui". Agora, depois de todo alvoroço, será que realmente as pessoas deixarão de se hospedar nesse hotel? Essa campanha na rede social é um belo exemplo de marketing digital, com a repercussão, as pessoas compartilhando, fará com que mais clientes visitem esse hotel, deixando cair no esquecimento o verdadeiro motivo que o gerou na rede. 
Quem leu 'O Segredo' de Rhonda Byrne, o livro que fala sobre a lei da atração lembrará que nosso subconsciente não processa o 'não' da frase, ou seja, o "não se hospede aqui" se transforma em "se hospede aqui"... O correto seria mudar a frase, deixar a pergunta aberta, um exemplo seria, "você se hospedaria aqui?"
<img style="margin:0px;width:520px;height:520px;float:none;" alt="não se instale aqui?!" src="https://fbcdn-sphotos-g-a.akamaihd.net/hphotos-ak-frc3/1470106_1442706349283572_1911712929_n.jpg" /> Já no livro, 'Palavras positivas, mudanças significativas' de Hal Urban, temos outros exemplos de fazer o uso correto das palavras em uma negociação, ou até em nosso dia-a-dia. É realmente fascinante saber que ao mudarmos as palavras, mudamos o sentido das coisas, podemos usa-las ao nosso favor ou não. 
 O que vocês acham disso? Expresse sua opinião!

Não se hospede aqui?

Empresas gastam 10x mais em ferramentas de IA do que em clareza estratégica. Resultado: 82% dos projetos de IA fracassam. Você tem uma Ferrari, mas usa uma bicicleta velha como mapa.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo do investimento invertido</h2>



Executivos preferem assinar cheques para softwares do que enfrentar a dor de decidir o futuro. É mais confortável dizer que "está implementando IA" do que admitir que não sabe o diferencial competitivo da empresa. O investimento em ferramentas é visível; o investimento em estratégia é intelectual e difícil.



Gastar milhões em tecnologia para sustentar uma estratégia de "bicicleta" é um erro de gestão clássico.



A ferramenta serve como cortina de fumaça para a ausência de pensamento crítico.



<h2 class="wp-block-heading">Apple: A estratégia de design antes da tecnologia de toque</h2>



Steve Jobs definiu a estratégia de interface e experiência do iPhone anos antes da tecnologia multi-touch ser comercialmente viável. A clareza sobre o que o produto deveria ser (a estratégia) forçou o desenvolvimento da tecnologia necessária. A Ferrari foi construída para servir ao mapa.



A Apple não comprou ferramentas para ver o que dava para fazer. Eles decidiram o que fazer e criaram as ferramentas.



A estratégia é o mestre; a tecnologia é o servo.



<h2 class="wp-block-heading">O custo psicológico: Burnout de utilidade</h2>



Seus melhores talentos, equipados com IAs potentes, percebem quando estão apenas "girando pneus". Produzir análises em segundos para vê-las morrerem em gavetas digitais drena o moral da equipe. Isso afasta quem realmente quer gerar impacto e retém apenas os burocratas.



A alta produtividade sem propósito é o caminho mais rápido para a desmotivação.



A IA aumenta o volume de trabalho, mas a estratégia aumenta o significado do trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Obesidade operacional vs. Anorexia estratégica</h2>



O gargalo do crescimento não é a falta de ferramentas, mas a combinação de excesso de processos com falta de clareza. Empresas estão ficando "obesas" em entregáveis inúteis e "anoréxicas" em decisões corajosas. A IA está apenas alimentando essa obesidade operacional.



É preciso cortar o ruído tecnológico para ouvir o sinal estratégico.



Menos ferramentas e mais clareza produzem resultados superiores.



<h2 class="wp-block-heading">OKR como o upgrade da sua bicicleta estratégica</h2>



O OKR transforma a intenção vaga em execução disciplinada. Ele força a organização a decidir o que NÃO fazer, o que é vital em um mundo de possibilidades infinitas com IA. O OKR garante que a Ferrari tecnológica tenha um chassi robusto e um mapa de navegação preciso.



Ele é o filtro que separa empresas que usam tecnologia das que são transformadas por ela.



O OKR alinha o investimento em ferramentas com o retorno sobre a decisão.



A estratégia é o multiplicador. A ferramenta é apenas o número. Zero multiplicado por um milhão continua sendo zero.

As empresas têm Ferraris na IA, mas bicicletinhas na estratégia

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

E-Marketing: um novo conceito

Marcia Rodrigues

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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