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O grande erro geral é criar roteiros para vendedores seguirem, já que cada situação de venda tem sua especificidade. A venda é a ponta do iceberg da empresa, é a hora em que o cliente irá decidir se seu processo de gestão foi eficaz ou não. A venda em si não é a responsável pelo sucesso de vendas. A empresa, de forma geral, é que faz um produto ser um sucesso.
Vejo muitos pequenos comerciantes querendo salvar seus negócios investindo em treinamento e em força bruta de vendas. A salvação do negócio se tornaria enfiar um produto goela a baixo do consumidor. Essa visão é míope. Será que um produto e um serviço ruins se tornariam atrativos somente pelo fato do vendedor ser bom (diga-se chato) e possuir técnica? Não há mágica, não há técnicas hipnóticas. O que há é um produto/serviço atrativo que desperta interesse no cliente. O papel do vendedor, neste último caso, seria apenas o de facilitar o encontro entre empresa e público.
Por fim, forçar vendas pode ser destrutivo para o negócio, já que isso poderá gerar o que chamamos de dissonância de consumo. Sabe quando compramos um produto e, depois de chegar em casa, temos aquele pequeno arrependimento ou dúvida se fizemos a escolha certa? Pois é. Quando os vendedores forçam o consumidor a levar um produto/serviço que não é completamente adequado ao seu consumo, isso fará com que esta seja última venda (em um cenário mais pessimista).
O que é melhor? Um cliente fazer uma única compra ao ano de 100 reais ou fazer 4 compras de 40? Forçar vendas pode ser destrutivo ao negócio em um longo prazo. Esse talvez seja o grande malefício da remuneração por comissão. Mas isso é assunto para um próximo artigo&#8230;

Focar em vendas não salvará seu negócio

A venda em si não é a responsável pelo sucesso de vendas. A empresa, de forma geral, é que faz um produto ser um sucesso

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Venho observando, sistematicamente, que as novas gerações não sabem se relacionar. Isso está nos matando enquanto espécie, já que só conseguimos nos separar dos neandertais graças à nossa capacidade de manter relações sociais favoráveis. Estamos próximos da extinção. Retrocedendo e nos tornando neandertais.
A capacidade de socialização do homo sapiens (somos nós) fez com que a luta por espaço na economia da natureza ficasse desfavorável ao neandertal (a espécie que nos antecedeu) e, por isso, estes, tiveram que se isolar em locais inférteis da terra. Esta hipótese é sustentada pelo fato da grande quantidade de fósseis neandertais serem encontrados em regiões geladas e inóspitas do planeta. Nós vencemos e expulsamos nossos concorrentes para o gelo. Nossa maior arma foi o desenvolvimento do córtex cerebral pré-frontal, responsável em grande parte por nossa habilidade social.
Minhas análises sobre o que acontece com os jovens atualmente estão longe do rigor metodológico científico, mas a própria ciência já aceita que amostras aleatórias a partir de trinta observações já tendem a se comportar dentro de uma curva normal de distribuição. Ou seja, a maioria das pessoas se comporta dentro de uma média esperada e apenas a minoria tem um comportamento discrepante em relação à população. Acho que já tive amostras superiores a trinta alunos, embora não aleatórias.
É escorado nesse arrimo que busco construir minhas análises a respeito de alguns comportamentos do mundo acadêmico e corporativo.
<img src="http://consultoriadna.com.br/wp-content/uploads/2015/09/Neandertal_adam_ve_kad%C4%B1n_modeli_Almanya.png" alt="" width="640" />
By User: UNiesert and User: Frank Vincentz [CC BY-SA 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0)], via <a href="https://hu.wikipedia.org/wiki/Gy%C3%B3gyszer%C3%A9szet_%C3%A9s_gy%C3%B3gyszerk%C3%A9sz%C3%ADt%C3%A9s_a_t%C3%B6rt%C3%A9nelem_el%C5%91tti_id%C5%91kben#/media/File:Neandertal_adam_ve_kad%C4%B1n_modeli,_Almanya.png" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Wikimedia Commons</a>
Vejo, portanto, com enorme preocupação, como os jovens (e os nem tão jovens assim) estão se tornando inábeis na capacidade de se relacionar. Basta dar um trabalho em grupo que o desconforto se torna nítido. Se o professor pedir a formação de um grupo de quatro alunos para um trabalho e o grupo de amigos (a conhecida panela) for de seis, certamente surgirá a pergunta: “pode ser de seis?” Esta pergunta é sintomática, já que demonstra o desconforto de dois alunos que provavelmente terão que entrar em um território desconhecido ao se associarem a outras panelas.
Esse foi apenas um exemplo. Entre os jovens, é nítido o frequente conflito. Além disso, basta um simples debate em sala de aula para que os ânimos entre os detentores de opiniões distintas se exaltem. Me lembro que quando estava na primeira série a escola em que estudava organizou uma eleição simulada entre os alunos, era algo bem legal. Nós fazíamos campanhas e votávamos em uma urninha de papelão. Me lembro só de três candidatos: Collor, Lula e Brizola. Não me lembro em quem votei.
Realizei um trabalho mental e transpus essa experiência para 2015. Me imaginei no meio de um debate bélico, em que amizades seriam desfeitas. Além disso, pais de alunos entrariam na discussão e processariam a escola por tentar implantar uma mentalidade petralha ou coxinha.
A internet potencializou nossa capacidade de aglutinamento. Ela fez com que pessoas, antes distantes, pudessem trocar ideias, além de se sentirem próximas. Com milhares de amigos virtuais pensando iguais a mim sou levado a inferir que o mundo é minha semelhança e que o resto está errado. Porém, o que não entendemos é que o diferente também tem milhares de amigos o seguindo. É o mimo levado a escalas globais. O recente fenômeno das redes sociais nos levou a mimarmos a nós mesmos. Potencializou a intolerância (que sempre existiu). Veja os conflitos ao redor do mundo. Não estamos cavando nossa própria extinção? Estamos demonstrando para seres de outros planetas que somos incapazes de manter laços sociais saudáveis e, com isso, nos exterminando.
Me preocupo com o que esses jovens farão nas empresas, que são ambientes sociais complexos onde a negociação e o relacionamento é a regra constante. Nossa capacidade produtiva está em xeque.

Nossa extinção não virá de um cometa, mas de nós mesmos: nos tornamos incapacitados sociais

A pirâmide das necessidades
Muitas pessoas já ouviram falar sobre a pirâmide de Maslow, onde o autor desenha a hierarquia das necessidades humanas. Nela, as primeiras necessidades (a base da pirâmide) são as básicas como a fome, sede, sexo e segurança. Já as últimas (o topo), as necessidades relacionadas ao social e ao autorreconhecimento. Dessa forma, só seria possível suprir necessidades sociais (como a compra de um carro esportivo ou de uma camisa de marca) depois de estar de barriga cheia. Engano. Principalmente no Brasil, sabe-se que muitas pessoas deixam de comprar bens tidos como básicos para gastar seu salário com bens de objetivo social.
Poucos sabem que o próprio Maslow disse que sua hipótese não pode ser levada ao pé da letra e que, frequentemente, a pirâmide é invertida pelas pessoas. E por que ainda hoje ensinamos o modelo de Maslow nas disciplinas de marketing?
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28003438/800px-IPhone_4_Black.jpg" alt="" width="640" />
Imagem sob licença Creative Commons: By Taylor Shomaker (Own work) [Public domain], <a href="https://commons.wikimedia.org/wiki/File%3AIPhone_4_Black.jpg">via Wikimedia Commons</a>
Afinal, o que são necessidades básicas?
Bem antes de Maslow, Durkheim estudou o suicídio. Ele verificou que os suicidas tinham em comum o fato de não suportarem pressões sociais intensas. De certa forma, assim como a boca fica seca quando estamos com sede e a barriga ronca quando estamos com fome, nosso corpo sinaliza com tristeza quando estamos fora dos grupos sociais.
Nossa necessidade de participar de grupos é tão vital e biológica quanto a fome e a sede. Se você não bebe água ou deixa de comer, seu corpo padece. Se você não se sente pertencente a nenhum grupo social, o mesmo acontece: a morte.
Essa noção da vitalidade do social para nossa sobrevivência talvez seja a mais difícil de aceitar, já que entendemos a mente (produtora da sociedade) como um conceito abstrato, e não físico. Cada uma de nossas células, em um contexto microscópico, luta para garantir sua sobrevivência através de suas mitocôndrias e bomba de sódio e potássio da membrana plasmática. Se cada célula entra nessa luta, nosso corpo, como o agregado delas, faz o mesmo. Nosso cérebro (onde é produzida a mente), é formado por células que individualmente lutam para garantir a sobrevivência. Quando quando essas células se juntam e trocam informações eletroquímicas, tem-se como resultado os pensamentos e imagens, que são a base da mentalidade humana.
Se nossas células tivessem a capacidade de criar tecidos ósseos para nos proteger dos riscos ambientais próximos, talvez hoje teríamos espinhos espalhados pelo corpo. Contudo, nossas células nervosas, em vez de espinhos, preferiu criar outros mecanismos de defesa: a ética, a moral, o pensamento... Não nos defendemos de nossos predadores com nossos espinhos ou chifres, mas com nossa mente. Por isso criamos inseticidas contra a dengue ou levamos armas para a savana. Nossa estrutura social é a extensão intangível de nossas células e funciona como braços, espinhos, garras ou tentáculos. Nossas células nervosas, querendo garantir a sobrevivência, nos impulsiona a viver em grupos, pois é mais seguro. Nas savanas, os ruminantes vivem em grupos pois assim garantem a segurança. Quando o mais fraco ou lento se afasta, é pego pelos leões.
O grupo é a garantia mais próxima do nosso corpo encontrar parceiros sexuais para a reprodução, garantir o melhor emprego, ter apoio ao ter um filho... Enfim, a sociedade dos humanos é semelhante à sociedade dos gnus africanos. Em grupo vivemos mais seguros e melhor.
Se socializar, então, é tão vital quanto beber água e comer. Se não comer, beber ou se socializar, a morte é o resultado.
E como o marketing tira proveito disso?
Meu pai ajudava uma família humilde que mal tinha dinheiro para o almoço. A proteína do dia era uma fatia de mortadela para cada prato. Mesmo nessa condição, certo dia essa família foi às Casas Bahia e comprou dois celulares, uma TV e um aparelho de som, divididos em várias vezes no carnê da loja. Meu pai, que chegou a fazer compras para por comida na casa do vizinho se revoltou e nunca mais olhou para a cara deles. Eu entendo os dois lados.
Aquela família, desgraçada pela posição social que ocupavam e pela pobreza, se sentiam à margem de grupos sociais. O pai da família, materializado em seu organismo, em um instinto básico e neural, foi impulsionado às compras para adquirir celulares, por exemplo, pois só assim poderiam fazer parte de algo.
Se o nosso corpo está com fome, somos impulsionados a fazer loucuras, até mesmo roubar ou matar. Os nossos instintos ou impulsos para o social não são muito diferentes desse, pois, como já disse, é questão de sobrevivência. Roubar para comer ou roubar para ostentar têm de fundo o mesmo objetivo.
A sociedade onde a rede de TV das massas cria o desejo de consumo através da Malhação, com atores em corpos e vestes perfeitos, não estaria dizendo aos jovens que a sobrevivência depende daquele estilo de vida? E isso já é real, cresce o número de roubos cujo o objetivo é apenas o luxo (esta matéria exemplifica: <a href="http://goo.gl/C7QjeC" target="_blank" rel="noreferrer noopener">goo.gl/C7QjeC</a>). Veja como o crescimento de crimes relacionados à ostentação sustenta minha hipótese. E o mais interessante é que os adolescentes preferem colocar sua vida em risco cometendo crimes. Ora, quando estamos com fome colocamos em risco nossas vidas ao roubar para comer, não é? O jovem só se expõe dessa maneira pois seu organismo está o impulsionando à sobreviver. Pois se não for daquela forma, ele não terá segurança, comida, sexo, e, não entrando em grupos, seu corpo e sua mente entrarão em colapso o levando ao suicídio. É claro que tudo isso acontece abaixo do nível da consciência. E é claro também que não estou justificando que as pessoas roubem para ostentar.
Como professor de alunos da Aprendizagem Comercial, a maioria entre 16 e 20 anos, percebo que os celulares dos alunos são melhores e mais caros que os celulares dos professores. Muitos professores criticam e orientam que não gastem todo o salário com uma superficialidade dessas. Mas eu entendo os jovens. Nós, como professores, temos reconhecimento e certo status social por sermos professores, já o alunos, como obterão reconhecimento social? Enquanto nós somos tratados como "professores", eles são reconhecidos por ter um iPhone6. A busca é natural, são nossos impulsos neurais.
O marketing, tirando proveito de nossos instintos que moldaram nossa evolução desde que nos separamos dos neandertais, há 30.000 anos, nos oferece à todo momento objetos e conceitos voltados à socialização, vida em grupo e status social. Falando assim, parece que o marketing é o grande vilão, mas podemos ter outro ponto de vista...
E o impacto social?
Em sociedades mais avançadas, os grupos sociais se formam em torno de assuntos e estilos de vida, e não em torno de carros, roupas ou armas. O meu argumento final é que cada grupo social define qual vai ser o objeto norteador e o agregador de grupo. Isso explica porque em favelas jovens andam armados, e porque adolescentes gastam tanto com iPhones. Cada grupo tem o seu norteador.
Por isso projetos sociais baseados em música ou esporte tendem a colher bons resultados. Quando o adolescente encontra um grupo do qual quer participar, ele é impulsionado a fazer parte, seja comprando um violino ou uma chuteira, agora ele não precisa mais da arma.
A filosofia do marketing, aplicada ao Estado, pode enxergar lacunas e oferecer serviços que vão agregar pessoas. Hoje, dependendo do contexto, falar que você lê bastante não é fator de agregação de pessoas, às vezes, pelo contrário, é princípio de rejeição.
O princípio é simples: todos nós queremos participar de grupos, já que é necessidade vital básica. Portanto, basta que o Estado promova grupos de interesse comum e bem coletivo. Nesses grupos, provavelmente o fator de agregação e ostentação será o conhecimento, o pensamento crítico e a avaliação ética. Isso posto, agora os jovens irão utilizar o iPhone para realizar pesquisas e montar sua biblioteca virtual, para que possam garantir sua sobrevivência social correndo atrás de conhecimento em vez de luxo.
Mas e os hippies, que vivem sem ostentar? Neste caso, o próprio estilo de vida se tornou a ostentação e a base para a formação do grupo e o sentimento de pertencimento social. O hippie também tem que comer, ingerir água e se socializar. É humano como o resto.

Por que o iPhone é mais importante que um prato de comida?

Certa vez em um processo seletivo que participei o recrutador perguntou aos candidatos qual teria sido o dia mais feliz de suas vidas. A maioria deles respondeu sem pestanejar que a formatura fora o acontecimento mais importante até então.
Eu, formado, fiquei me esforçando para elencar qual teria sido o meu dia. Depois do meu casamento, fiquei entre minha carteira de habilitação e um presente de natal: meu segundo vídeo game. A formatura, nem de longe, foi cogitada ao ranking.
Fiquei chocado comigo mesmo ao perceber o quanto minha resposta se diferenciava da dos demais. Fiz uma reflexão para ver se eu não estava menosprezando algo tão importante como o canudo e a beca. Minha conclusão, no entanto, foi que reduzir uma vida, curta como a nossa, a uma experiência acadêmica, é uma atitude melancólica.
A supervalorização do canudo é típica da classe média brasileira, que acredita que ao virarem doutores irão ascender de classe e obter o respeito que merecem. “Você precisa formar para ser alguém na vida”, diziam meus pais. Também fui vítima desse pensamento, como integrante de uma classe C. Porém, percebi a tempo o quão medíocre é reduzir uma vida a uma experiência tão insignificante como fazer um juramento na colação de grau.
A verdadeira classe A não está nem aí para o ensino superior, pois não dependem dele para obter reconhecimento ou lugar na pirâmide social.
Eu fui um cara de sorte, pois a academia é meu lugar. Porém, muitos, sem a mesma sorte que a minha, se sentem frustrados ao perceberem que a faculdade não era bem aquilo que pensavam.
A vida é muito mais do que um diploma. É triste, medíocre e mórbido dizer que o dia mais feliz da sua vida foi o dia da formatura. Eu prefiro o meu presente de natal.

O velho sonho medíocre da classe média: o ensino superior

Gabriela Sterenberg, CEO da Artesania Marketing, revela por que líderes estão perdendo decisões críticas ao confundir possibilidade tecnológica com viabilidade estratégica



Gabriela Sterenberg é CEO da Artesania Marketing, uma das consultorias mais respeitadas em transformação organizacional no Brasil. Seu diferencial não é apenas entender estratégia — é ter passado os últimos anos observando de perto como os melhores C-levels do país estão tomando (e errando) suas decisões mais críticas. 



Ela construiu sua carreira justamente na intersecção entre marketing, comunicação, produto, dados e pessoas, o lugar onde a maioria dos executivos está perdendo dinheiro sem nem saber. Sua perspectiva é particularmente valiosa para líderes que sentem que estão sendo arrastados pela onda de IA, mas têm um incômodo suspeita de que algo essencial está sendo perdido no caminho.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados Como Moeda de Verdade: O Fim Do "Eu Acho"</h2>



Título da Seção: Decisão Orientada a Dados: Quando a Validação Se Torna Não Negociável



Pergunta: Você está tomando decisões baseado em fatos ou em confiança na sua intuição?



Essa é a pergunta que separa os C-levels que criam valor dos que queimam orçamento. E a resposta é simples: não há mais espaço para achismo.



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A tomada de decisão hoje precisa estar orientada a dados. Mas não é só ter os dados — é preciso que a pessoa responsável pela execução mostre constantemente os fatos, os resultados, os impactos da decisão ou não decisão. O 'eu acho' deve virar passado."



Isso não significa que a intuição morreu. Significa que ela precisa de um acompanhante: a evidência. Um C-level que toma decisão sem validação de resultado é como um piloto voando de olhos fechados. A diferença agora é que você tem instrumentos no painel — use-os. A questão não é "qual decisão eu gosto mais", mas "qual decisão tem mais chance de gerar o resultado que queremos e em quanto tempo". Empresas como Netflix, Amazon e Microsoft não conquistaram suas posições por achismo — conquistaram porque decidiram que cada aposta precisaria de métricas de sucesso claras antes, durante e depois da execução. A validação de resultado não é burocracia. É a diferença entre estratégia e desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Olhar Para Fora (E a Cegueira Para Dentro)</h2>



Título da Seção: A IA Não Substitui Contexto: Por Que Líderes Estão Confundindo Possibilidade com Viabilidade



Pergunta: Você conhece melhor o mercado externo ou a real capacidade do seu próprio time?



Existe uma síndrome no C-level dos últimos 18 meses. É a síndrome do "olhar para fora demais". Todos querem saber o que a concorrência está fazendo, o que as IA’s conseguem fazer, qual é a inovação que está acontecendo lá fora. Mas, ninguém está perguntando: será que meu time está apto para isso? Somos maduros o suficiente? Qual é a real capacidade dos meus concorrentes de executar isso, não só de falar sobre?



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A IA traz uma falsa realidade para dentro da empresa. O C-level fica abduzido com as possibilidades, mas esquece de perguntar: a que preço? Com qual time? Com qual infraestrutura? E isso leva a decisões erradas. Está faltando ouvir o time e os clientes nas decisões — essa é a parte que a IA não faz."



Aqui está o problema: a IA pode dizer que algo é possível. Mas possível não é a mesma coisa que executável. A IA não tem contexto das suas limitações internas, da maturidade do seu time, do seu mercado específico. Quando um CEO diz "a IA diz que podemos fazer", ele está confundindo possibilidade técnica com viabilidade estratégica. Empresas como Spotify e Stripe não são referências porque implementaram tudo que era tecnicamente possível — são referências porque implementaram o que fazia sentido para seu time, seus clientes e seu momento. O maior risco agora não é ficar para trás. É executar a coisa errada com velocidade.



<h2 class="wp-block-heading">3. Sola De Sapato: A Métrica Que Ninguém Mede</h2>



Título da Seção: Proximidade Como Vantagem Competitiva: Quando Estar Perto de Pessoas Vale Mais Que IA



Pergunta: Quando foi a última vez que você saiu da sala para ouvir de verdade?



Existe uma métrica que nenhum dashboard mostra e que todo C-level deveria estar medindo: quanto tempo você gasta fora da sala, conversando com fornecedores, com clientes, com quem realmente faz o trabalho acontecer: o time.



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A estratégia se define fora da sala. É preciso gastar sola de sapato, conhecer a cadeia inteira — fornecedores, clientes, o dia a dia real do time. Isso gera o embasamento necessário para saber qual caminho seguir. Em um momento tão artificial quanto agora, quanto mais perto de pessoas você estiver, melhor será sua estratégia."



Essa é a ironia perfeita: enquanto o mercado fica obcecado com IA e automação, o diferencial competitivo está em ser humano mesmo. Não em ter a melhor IA, mas em entender seu mercado tão bem que nenhuma IA consegue replicar. Empresas como LVMH, Costco e Southwest Airlines têm na DNA a obsessão por estar perto das pessoas — e por isso conseguem antecipar mudanças que os concorrentes só enxergam quando é tarde. O conhecimento real não vem de relatórios. Vem de conversas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels está investindo em ferramentas, os líderes que realmente estão ganhando estão investindo em entendimento. Tesla não é importante porque tem IA melhor — é importante porque Elon entende obsessivamente o que o cliente quer. Oracle não vence por ser a tecnologia mais bonita — vence porque seus líderes entendem o pain point de cada indústria. Apple não conquistou o mercado através de IA — conquistou porque Steve Jobs passava tempo com pessoas, entendendo seus desejos não ditos.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" IA-driven não é quantos milhões você coloca em tecnologia. É se você consegue manter a cabeça clara o suficiente para perguntar as perguntas certas. Dados sem contexto humano viram lixo. IA sem olhar para dentro da empresa vira desperdício. Equipes ignoradas viram demissões silenciosas. Clientes não ouvidos viram receita no concorrente.



Os C-levels que estão vencendo agora não são os que têm as melhores ferramentas. São os que conseguem equilibrar três coisas: decisões baseadas em dados (não em achismo), entendimento profundo do que seu time realmente consegue fazer (não o que a IA diz que é possível), e contato constante com a realidade do mercado (não com o que dizem que é tendência).



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está ouvindo mais a IA ou quem realmente faz o negócio acontecer: o seu time e seus clientes?

Você Está Ouvindo Mais a IA ou Seu Time e Clientes?

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

Quanto vale, de fato, uma máquina de pensar? A Anthropic apostou: quase o Brasil inteiro na bolsa

IntroduçãoA epifania na liderança deixou de ser um conceito associado exclusivamente ao desenvolvimento pessoal para assumir relevância estratégica dentro das organizações contemporâneas. Em ambientes marcados por volatilidade econômica, transformação tecnológica, sobrecarga informacional e crescente complexidade regulatória, líderes capazes de provocar processos de conscientização coletiva produzem efeitos concretos sobre produtividade, inovação, governança e gestão de riscos.O despertar das equipes representa um fenômeno organizacional no qual indivíduos passam a compreender de forma mais ampla o propósito de suas atividades, a relevância de suas decisões e os impactos sistêmicos de suas ações. Quando esse processo ocorre, o comportamento corporativo tende a migrar da mera execução operacional para a participação consciente nos objetivos institucionais.A discussão adquire importância jurídica e administrativa porque organizações dependem cada vez mais da qualidade cognitiva das decisões tomadas por seus colaboradores. O problema central consiste em determinar até que ponto a liderança pode induzir transformações de consciência organizacional sem comprometer autonomia, conformidade regulatória, segurança psicológica e responsabilidade institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA epifania na liderança pode ser definida como o processo pelo qual gestores promovem mudanças estruturais na percepção dos indivíduos acerca de sua função, de sua responsabilidade institucional e dos efeitos de suas decisões dentro da organização.Sob a perspectiva administrativa, trata-se de um mecanismo de alinhamento entre propósito organizacional, comportamento humano e objetivos estratégicos.Sob a perspectiva jurídica, a questão relaciona-se diretamente aos deveres de diligência, boa-fé objetiva, transparência, governança corporativa e responsabilidade decisória. Organizações modernas não dependem apenas de controles formais. Dependem também da qualidade das interpretações produzidas pelos agentes que executam políticas, contratos, normas internas e procedimentos regulatórios.Miguel Reale demonstrava que o Direito emerge da interação entre fato, valor e norma. Nas organizações, a liderança funciona precisamente como elemento de mediação entre esses três componentes, transformando normas abstratas em comportamentos concretos.No campo das ciências comportamentais, Daniel Kahneman demonstrou que decisões humanas frequentemente são influenciadas por vieses cognitivos, heurísticas e limitações perceptivas. O despertar das equipes surge como tentativa institucional de reduzir tais distorções mediante aumento da consciência decisória.Já Byung-Chul Han observa que a sociedade contemporânea produz excesso de informação e déficit de reflexão. Em termos organizacionais, esse fenômeno explica por que muitas empresas acumulam dados, relatórios e indicadores sem necessariamente produzir melhor julgamento estratégico.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática, institucional e interdisciplinar aplicada à gestão organizacional.O recorte analítico concentra-se na interação entre:- Governança corporativa;- Comportamento organizacional;- Direito empresarial;- Compliance;- Economia comportamental;- Psicologia da liderança;- Tomada de decisão institucional.A análise considera o contexto normativo brasileiro, especialmente princípios de boa-fé, função social da empresa, deveres fiduciários da administração, responsabilidade corporativa e estruturas contemporâneas de governança.O objetivo consiste em compreender como processos de conscientização promovidos pela liderança impactam eficiência organizacional, gestão de riscos e legitimidade institucional.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA epifania na liderança apresenta relevância operacional especialmente quando:- A organização enfrenta mudanças estruturais significativas;- Existem elevados níveis de rotatividade;- O engajamento das equipes encontra-se reduzido;- Há recorrência de falhas operacionais;- O ambiente regulatório se torna mais complexo;- Processos decisórios mostram sinais de deterioração;- A empresa depende de inovação contínua;- O modelo de negócios exige elevado grau de autonomia profissional.Os principais impactos observados incluem:- Maior alinhamento estratégico;- Redução de conflitos internos;- Incremento da colaboração entre áreas;- Melhoria na cultura de compliance;- Aumento da capacidade adaptativa;- Maior retenção de talentos;- Diminuição de riscos reputacionais;- Fortalecimento da governança corporativa.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosApesar de seus benefícios potenciais, a epifania na liderança possui limites importantes.O primeiro risco consiste na instrumentalização ideológica do propósito organizacional. Quando líderes confundem conscientização com doutrinação, surgem conflitos relacionados à liberdade de pensamento, diversidade cognitiva e autonomia profissional.O segundo risco envolve o chamado paternalismo corporativo, situação em que gestores assumem excessiva interferência sobre aspectos subjetivos da vida dos colaboradores.Também existem limites regulatórios associados à proteção da dignidade humana, à privacidade, à saúde mental e às normas trabalhistas.Nem toda equipe necessita de processos intensivos de transformação cultural. Em determinadas atividades altamente padronizadas, controles objetivos podem produzir resultados superiores à tentativa de induzir mudanças profundas de percepção.A eficácia da liderança epifânica depende da natureza da atividade, da maturidade institucional e do contexto organizacional.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem consolidado entendimento segundo o qual o poder diretivo empresarial não possui caráter absoluto.O STF e o STJ reiteradamente reconhecem a necessidade de compatibilização entre interesses econômicos, dignidade humana e boa-fé nas relações institucionais.Em matéria trabalhista, diversos precedentes reforçam que mecanismos de gestão não podem gerar constrangimento, assédio moral ou violação da esfera subjetiva dos trabalhadores.Para empresas, a consequência prática é clara: programas de liderança e transformação cultural devem ser concebidos como instrumentos de desenvolvimento institucional e não como mecanismos de controle psicológico.A governança moderna exige equilíbrio entre engajamento e autonomia.O desafio não consiste em produzir adesão incondicional, mas em criar condições para decisões mais conscientes e alinhadas aos objetivos legítimos da organização.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, modelos de liderança orientados por propósito ganharam força especialmente após a expansão dos debates sobre ESG, cultura corporativa e responsabilidade fiduciária.Na União Europeia, o fortalecimento de estruturas de governança sustentável ampliou a importância de fatores humanos na avaliação de desempenho organizacional.Experiências observadas em países como Alemanha, Holanda e Dinamarca demonstram que ambientes de alta confiança institucional tendem a produzir maior engajamento espontâneo e menor dependência de mecanismos coercitivos de gestão.Em contraste, organizações excessivamente hierarquizadas frequentemente enfrentam dificuldades de inovação, adaptação regulatória e retenção de talentos.O aprendizado internacional sugere que liderança eficaz depende menos de autoridade formal e mais da capacidade de gerar compreensão compartilhada dos objetivos institucionais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosConsidere uma instituição financeira submetida a crescente pressão regulatória.Uma abordagem tradicional pode concentrar esforços exclusivamente em controles, auditorias e monitoramento.Uma abordagem baseada em despertar organizacional procura fazer com que os colaboradores compreendam como pequenas decisões operacionais podem gerar riscos sistêmicos, impactos reputacionais e consequências regulatórias relevantes.O resultado costuma ser uma cultura preventiva mais robusta.Em outro cenário, uma empresa de tecnologia enfrenta dificuldades de inovação.A liderança identifica que o problema não decorre de ausência de competência técnica, mas de uma cultura marcada pelo medo do erro.Ao promover processos de reflexão coletiva e redefinição de propósito, a organização amplia a disposição para experimentação responsável e acelera ciclos de aprendizado.Em ambos os casos, o fator decisivo não é a imposição de comportamento, mas a transformação da compreensão sobre o significado das decisões individuais.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalPara implementar processos de despertar organizacional compatíveis com governança e conformidade, recomenda-se:1. Diagnóstico Institucional- Identificar falhas de alinhamento estratégico;- Mapear riscos culturais;- Avaliar indicadores de engajamento.2. Definição de Propósito Operacional- Traduzir objetivos abstratos em comportamentos observáveis;- Vincular propósito a resultados concretos.3. Capacitação de Lideranças- Desenvolver competências de escuta;- Fortalecer inteligência emocional;- Aprimorar tomada de decisão baseada em evidências.4. Estruturação de Ambientes Psicologicamente Seguros- Incentivar questionamentos;- Reduzir medo de represálias;- Promover aprendizado institucional.5. Integração com Governança- Incorporar métricas comportamentais;- Conectar cultura organizacional aos sistemas de compliance;- Monitorar riscos de desvios institucionais.6. Avaliação Permanente- Medir impactos;- Revisar estratégias;- Corrigir distorções operacionais.Síntese DialéticaA tese sustenta que a epifania na liderança constitui instrumento capaz de elevar desempenho, fortalecer governança e produzir decisões organizacionais mais qualificadas.A antítese argumenta que tentativas de transformação subjetiva podem ultrapassar limites éticos, jurídicos e institucionais, convertendo-se em formas indevidas de influência sobre indivíduos.A síntese emerge quando se compreende que a função legítima da liderança não é moldar consciências, mas ampliar capacidades de compreensão.Como observa Northon Salomão de Oliveira: “A liderança institucional não se legitima pela capacidade de conduzir pessoas, mas pela capacidade de fazê-las compreender as consequências de suas próprias decisões.”Nesse sentido, o despertar das equipes não representa substituição da autonomia individual, mas seu fortalecimento dentro das estruturas organizacionais.A verdadeira epifania corporativa ocorre quando responsabilidade, consciência e estratégia passam a operar como dimensões integradas da governança.ConclusãoA epifania na liderança constitui fenômeno de elevada relevância para empresas, instituições públicas e organizações privadas que dependem de decisões complexas em ambientes de incerteza crescente.Seu valor estratégico não reside em discursos motivacionais ou em narrativas abstratas de propósito, mas na capacidade concreta de melhorar julgamento, fortalecer governança, reduzir riscos e ampliar a qualidade das decisões organizacionais.Quando estruturado dentro dos limites jurídicos da autonomia, da dignidade humana e da conformidade regulatória, o despertar das equipes transforma-se em ativo institucional capaz de gerar eficiência operacional, resiliência organizacional e vantagem competitiva sustentável.Em um cenário econômico marcado pela complexidade, organizações que conseguem elevar o nível de consciência decisória de seus integrantes tendem a produzir não apenas melhores resultados, mas também estruturas mais robustas de responsabilidade, governança e legitimidade institucional.

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Breno Costa

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