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O que você diria de uma empresa que pudesse encantar seus clientes com um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal?
Num mundo onde a competitividade obriga as empresas a gastarem rios de dinheiro para deixarem seus clientes satisfeitos, isso cheira mais a poesia&#8230; Pois é exatamente com esta simplicidade, que eu chamaria de revoltante, que o Hotel Venetia encanta seus clientes&#8230; Milagre? Não&#8230; Competência!
O texto a seguir, que recebi pela internet, esclarece o, aparente, mistério&#8230; “Pequenos detalhes&#8230; Grandes resultados. Um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal: Estes quatro elementos fazem parte de uma das melhores histórias sobre atendimento que conhecemos.
Um homem estava dirigindo há horas e resolveu procurar um hotel ou uma pousada para descansar. Em poucos minutos, avistou um letreiro luminoso com o nome: Hotel Venetia. Quando chegou à recepção, o hall do hotel estava iluminado com luz suave. Atrás do balcão, uma moça de rosto alegre o saudou amavelmente: &#8220;- Bem-vindo ao Venetia!&#8221;. Cinco minutos após essa saudação, o hóspede já se encontrava confortavelmente instalado no seu quarto e impressionado com os procedimentos: tudo muito rápido e prático.
No quarto havia uma cama impecavelmente limpa, uma lareira e um fósforo sobre a lareira, para ser riscado. Era demais! Aquele homem que queria um quarto apenas para passar a noite, começou a pensar que estava com sorte. Mudou de roupa para o jantar (a moça da recepção fizera o pedido no momento do registro). A refeição foi tão deliciosa, como tudo o que tinha experimentado, naquele local até então. Assinou a conta e retornou para o quarto. Fazia frio e ele estava ansioso pelo fogo da lareira. Qual não foi a sua surpresa! Alguém havia se antecipado a ele, pois havia um lindo fogo crepitante na lareira. A cama estava preparada, os travesseiros arrumados e uma bala de menta sobre cada um. Que noite agradável aquela!
Na manhã seguinte, o hóspede acordou com um estranho borbulhar. Saiu da cama para investigar. Simplesmente uma cafeteira ligada por um timer automático estava preparando o seu café e, junto um cartão que dizia: &#8220;Sua marca predileta de café. Bom apetite!&#8221; Era mesmo! Como eles podiam saber desse detalhe? De repente, lembrou-se: no jantar perguntaram qual a sua marca preferida de café. Em seguida, ele ouve um leve toque na porta. Ao abrir, havia um jornal. &#8220;Mas, como pode?! É o meu jornal! Como eles adivinharam?&#8221; Mais uma vez, lembrou-se de quando se registrou: a recepcionista havia perguntado qual jornal ele preferia.
O cliente deixou o hotel encantado. Feliz pela sorte de ter ficado num lugar tão acolhedor. Mas, o que esse hotel fizera mesmo de especial? Apenas ofereceram um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal.
Nunca se falou tanto na relação empresa-cliente como nos dias de hoje. Milhões são gastos em planos mirabolantes de marketing e, no entanto, o cliente está cada vez mais insatisfeito, mais desconfiado. Mudamos o layout das lojas, pintamos as prateleiras, trocamos as embalagens, mas esquecemos-nos das pessoas. O valor das pequenas coisas conta, e muito. A valorização do relacionamento com o cliente. Fazer com que ele perceba que é um parceiro importante!”
Gostaram? Vamos continuar comentando essa esclarecedora história. Nesse mundo globalizado onde dezenas, ou centenas e, em alguns casos, milhares de empresas são concorrentes, destacam-se as poucas que “tocam” as pessoas com um atendimento diferenciado. Quem pode pagar, quer benefício. E isso acontece cada vez mais numa sociedade que se torna mais afluente (termo de Galbraith para uma sociedade rica que necessita de serviços). Simples assim. Aqueles que procuram entender quais os benefícios que têm valor para o segmento ao qual se propõe atender e conseguem criar esses benefícios, são “ungidos” pelo cliente.
Há um Hotel em São Paulo que, entre os vários agrados com os quais paparica seu cliente, um se destaca: quando o hóspede preenche sua ficha e informa a cidade onde nasceu, o Hotel procura na Internet o jornal da cidade natal do hóspede e, com um equipamento que importou para este mimo, imprime o Jornal que ele recebe pela manhã. Alguns o lêem com lágrimas nos olhos&#8230;Isso é inesquecível. Marketing é isto: Surpreender por encantar&#8230; Pensem nisto!

Fósforo, uma bala, uma xícara de café e um jornal

São comentários, sob a visão do marketing, de um caso que rodou pela Rede. Aparenta ser real e, se não o for, pode muito bem ser construído com os ingredientes que são os personagens: um fósforo, uma bala, uma xícara e um jornal. E, é claro, muita competência e simpatia..

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Posicionamento
Em curso na Universidade de Irvine (CA), tivemos algumas aulas com trabalho em grupo. Um tema recorrente entre os professores americanos foi "Posicionamento".
Aproveito o interesse que o tema Posicionamento despertou entre os quarenta brasileiros presentes em Irvine, para falar sobre esse assunto que tem tudo a ver com estratégia.
De início citaremos o papa de marketing, Philip Kotler: Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo.
Podemos dizer que Posicionamento é a imagem que a organização deve construir na mente do seu público alvo. A seguir diremos que público alvo é o mesmo que segmento. Conceitualmente é fácil entender o que seja o Posicionamento. Sua construção é algo bastante complexo. Deixemos claro de antemão: a imagem de sua empresa será construída, quer você queira ou não. O perigo é uma imagem distorcida, diferente da realidade.
Posicionamento é parte da trilogia do marketing: segmentação, diferenciação e posicionamento. Sem uma segmentação inteligente e um diferencial poderoso não se alcança um posicionamento eficaz.
Vamos conceituar, dentro do tema, o que é segmento e diferenciação para, posteriormente nos Posicionar.
Segmento consiste num conjunto de indivíduos com características semelhantes. Segmentar um mercado é definir as características que interessam para seu negócio e identificar quais indivíduos atendem aos atributos escolhidos. Por exemplo: Em Montes Claros, MG, determinada escola de inglês observou que comerciários jovens gostariam de aprender inglês após o expediente, no período de 18:00 às 22:00. Definiu um segmento com as seguintes características: idade entre 18 e 25 anos; faixa salarial compreendida entre R$ 650,00 e R$ 2.500,00, trabalhando na região central e nos bairros próximos ao centro, ensino médio completo, ouvinte da rádio ZYD7 e horário de trabalho encerrando entre 18:00 e 21:00. É o segmento a ser atendido.
Analisou as necessidades desse público e desenvolveu um curso de inglês, prático, com ênfase em conversação, aulas de 50 minutos, iniciando às 18:10 e encerrando as 22:00. É o serviço a ser oferecido.
Agora vejamos o que é Diferencial. É algo que o distingue da concorrência e que só você tem. O diferencial deve destacar um a dois atributos, não mais que isto. Não existe esta coisa de "excelente qualidade, preço baixo, segurança absoluta, design perfeito etc." Isso não atrai ninguém. O ideal é que seja analisada em sua oferta (o mix ideal dos seus 4 P´s), qual é o atributo, que tenha valor para seu segmento, e no qual sua empresa seja imbatível, campeã, única. Por exemplo: professores americanos.
Agora é a hora de se Posicionar pelo que tem de melhor, o que lhe distinga da concorrência. É mostrar, para seu segmento, através dos canais de informação que utilize (rádio ZYD7) e na linguagem que entenda, o seu diferencial. De preferência numa frase curta, inteligente, que cause impacto no público alvo. Tipo "Fale como um americano". A TIM construiu um belo posicionamento utilizando o fato de estar em todos os Estados brasileiros: Viver em liberdade. Só não cuidou bem do serviço...

Posicionamento

Segmentação, 4 P´s e posicionamento são três ferramentas poderosas do marketing. A diferenciação transita pelo trio mágico permitindo tornar uma organização competitiva.Diferenciar é tornar a oferta ímpar. Seja através do produto, canal de distribuição, preço ou maneira de divulgar e promover a oferta. O marketing vem usando o termo "oferta" em vez de "produto", por ser mais amplo e obrigar a empresa a deslocar seu foco do produto para o composto mercadológico. Determinar oferta única, sem concorrente.No início a diferença era encontrada nas características do produto. Era fácil diferenciar o tangível com poucos concorrentes e farta demanda. As pessoas compravam todos os sapatos, lamparinas, carros, bingas e rádios produzidos. Com o tempo duas novidades modificaram o cenário: maior número de empresas e aumento de produtividade. Isto fez a produção aumentar mais que a capacidade do mercado absorver. A concorrência intensa tornou a busca pela diferenciação uma obsessão do marketing e do pessoal de engenharia e design. A oferta agregada ultrapassou a procura pela primeira vez. Vivemos hoje numa sociedade afluente, já antecipada por John Kenneth Galbraith em seu livro "A era da incerteza" (1977).Lorde Keynes deu uma virada nos conceitos clássicos da economia quando observou que era a demanda que determinava a oferta. Foi o nascimento do marketing. Produzir aquilo que pode ser consumido ou, no jargão de mercado, o que seja útil ou desejável. Empresas existem para produzir ofertas vendíveis.E as coisas se tornaram mais difíceis. Qualquer diferença num produto era rapidamente copiada e melhorada, volatilizando-as. E isto justifica o termo "oferta", que visa instigar a definição de composto mercadológico diferente. Produto é um dos componentes. Determinado produto pode ser distribuído de forma diferente, ou diferente pode ser sua comunicação com o mercado e assim por diante.Ao se procurar estabilidade no mercado, descobriu-se que quanto mais serviços fossem agregados à oferta mais difícil seria copiá-la. Serviços utilizam processos que se sustentam da cultura da empresa e da qualidade de seu pessoal, e isso demora a ser copiado.Surge o Marketing de Relacionamento, que pretere o produto e desenvolve o relacionamento. Produtos passam, mas relacionamentos devem continuar.Acrescentar serviços na utilização dos produtos (o intangível no tangível) será a saída para melhor competitividade.O Relacionamento é a bola da vez.

O intangível no tangível

Thomas Robert Malthus foi um economista britânico que em 1805 foi nomeado professor de história e de economia política. Desenvolveu uma teoria populacional com o argumento de que "enquanto a população crescia em progressão geométrica a alimentação crescia em progressão aritmética", e sustentou que seria bem vindo o que veio a chamar de "freios populacionais" tais como pestes, guerras etc. A pobreza e o sofrimento era a sina das pessoas. E tinha razão.
Observou que a agricultura exauria o solo, que deixava de produzir. Era necessário buscar novas terras cada vez mais distantes, tornando o custo do alimento mais caro. Pior: como a terra é finita, estaríamos caminhando para o esgotamento do solo produtivo e, por consequência, da produção de alimentos.
No século passado Malthus tornou-se obsoleto, pois o desenvolvimento de tecnologias que recuperavam as propriedades do solo fez perder sentido sua teoria. Israel produz e exporta laranjas produzidas nas areias do deserto. A EMBRAPA, centro internacional de excelência em pesquisa agropecuária tem ampliado fortemente nossa capacidade de produção no desenvolvimento de técnicas de plantio, melhoria de sementes, produção de leite e carne etc.
Estamos em outro mundo. Mas o planeta terra continua com a mesma dimensão. O Brasil está se beneficiando do aumento do preço das commodities. O lucro de 2010 anunciado pela Vale, de R$ 30 bilhões, é o maior na história da mineração. São produtos extraídos do planeta e tendem a findar. Nossa inflação está crescendo, e uma das razões é o preço do alimento. Nicolas Sarkozy, presidente da França, tenta impingir ao mundo um controle no preço das commodities agrícolas.
Controle de preço não funciona no capitalismo. A terra não se estende, e o aumento na produção de commodities vai diminuindo progressivamente. Mas a população continua crescendo com um agravante benfazejo: tem aumentado o número de pessoas que se alimentam. A China joga centena de milhões de cidadãos no rol dos que comem. Índia faz o mesmo. O Brasil transferiu renda e alimento para milhões de pessoas. O preço dos alimentos não vai cair. Vai aumentar.
Enquanto houver essa transferência de renda para os pobres, a quantidade necessária de alimento vai crescer mais que a produção. Em alguns anos a África vai abrir sua famélica boca para alimentar e a coisa piora. No futuro o planeta estará comendo a um custo altíssimo e a população terá que se adequar ao alimento possível.
Estamos numa nova economia onde aquilo que era barato vai aumentar de preço. Cremos que providências terão que ser tomadas para diminuir a especulação financeira que explora a produção. Os Bancos, mesmo depois do estrago na crise de 2008, continuam com lucros pouco recomendáveis num mundo onde o Estado é poderoso e pode regular essas discrepâncias.

As commodities agrícolas continuarão com acréscimo de preços

Alguém parou em um restaurante na beira da estrada. Seu objetivo era o de forrar o estomago com algum salgadinho, tomar um café e utilizar o banheiro para necessidades fisiológicas.Hora do almoço, parou no balcão, fez o pedido por um cafezinho e uma coxinha. O garçom, que não era o dono, acrescentou: O senhor já experimentou nosso almoço? E ciente da negativa, respondeu: Aqui fazemos a melhor comida caseira da região, vale a pena experimentar. E convenceu!Sentando à mesa, veio o cardápio e por estar com outra pessoa, solicitou dois pratos do menu. Um novo garçom sugeriu: Senhor, não existe necessidade de dois pratos, pois as porções são bem servidas. Tinha-se um problema, um queria frango e outro carne de boi. E o sábio trabalhador imediatamente trouxe a solução, meio a meio para satisfazer os dois.&nbsp;Enquanto aguardavam o prato principal, veio um caldo, um caldo milho e logo preocupados questionaram. Garçom! Não pedimos este prato? E o servidor amigo respondeu: Senhor, este é por conta da casa, trata-se de uma especialidade e assim quando os senhores passarem por aqui novamente, em um dia mais frio, saberão o que pedir.Não precisava de mais nada, veio o prato principal, correto como deve ser. Terminaram e “embasbacados” pediram a conta, que junto com as balas veio encaminhada diretamente pelo proprietário que com um sorriso natural, logo perguntou: Os senhores ficaram satisfeitos? Alguma sugestão para que melhoremos nossos serviços?E hoje até teria uma resposta: Tudo que você aprende, só tem sentido quando aplica. O tamanho do seu negócio estará sempre na dependência do preciosismo e amor dedicado permanentemente na sua construção.(*) Sérgio Dal Sasso é palestrante, consultor estratégico e escritor&nbsp;

No divã pelo atendimento ao cliente

O fundador da AltoQi, Rui Gonçalves, revela como construir valor de longo prazo quando tudo ao redor empurra para o curto prazo



Rui Gonçalves é fundador da AltoQi, maior empresa brasileira de software BIM para construção civil — uma trajetória de 37 anos que começou vendendo tecnologia de porta em porta pelo interior de Santa Catarina. Com mais de 60 mil clientes acumulados e quase 400 colaboradores, a AltoQi se tornou referência nacional em gestão digital da construção, sobrevivendo a ciclos tecnológicos que eliminaram concorrentes.



Nascido em Barranco Alto, interior de Ilhota (SC), numa casa sem luz elétrica nem água encanada, Rui atravessava rio de bateira para ir à escola — uma origem que forjou sua obsessão por longevidade e construção de valor duradouro. Para o C-Level que precisa decidir entre o urgente e o importante, sua trajetória oferece critérios concretos para navegar a era da IA sem perder o norte estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">1. Longevidade como critério: o filtro que separa decisões estratégicas de reações táticas</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão de grande impacto, qual é o primeiro filtro que passa na sua cabeça?



Insight de Rui Gonçalves: "Longevidade. Coisas que constroem valor de longo prazo. O que a IA não destrói."



Esse é um critério radicalmente diferente do que opera na maioria das salas de diretoria. Enquanto a pergunta padrão é "qual o ROI no próximo trimestre?", Rui propõe algo mais profundo: essa decisão cria algo que permanece relevante mesmo depois que a próxima onda tecnológica passar? O critério "o que a IA não destrói" é particularmente poderoso porque força o líder a distinguir entre valor estrutural e valor circunstancial. Relações com clientes, ecossistemas de parceiros, confiança de marca e conhecimento de domínio profundo são ativos que IA alguma substitui. Já processos transacionais, análises padronizadas e tarefas repetitivas estão com os dias contados. Para o C-Level, esse filtro evita o erro mais caro do momento: investir em iniciativas que parecem inovadoras hoje, mas que a IA tornará obsoletas em 18 meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da distração: por que a estratégia vaza pelo caminho mais fácil</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia num cenário onde novas oportunidades aparecem todos os dias?



Insight de Rui Gonçalves: "As distrações são as oportunidades. Temos que analisar bem. A água sai pelo lugar mais fácil. Quando aparece, eu preciso olhar se não é o que desvia do que é mais importante. Precisa ter claro o LP. Você constrói algo longevo, quanto mais longe você vê, mais oportunidades você vê. Precisa ter bem claro o topo da montanha que quero ir."



A metáfora da água que sai pelo lugar mais fácil descreve com precisão o que acontece nas organizações: a estratégia se dilui porque a equipe gravita naturalmente para o que é mais fácil de executar, não para o que é mais importante. Cada nova oportunidade — um cliente que pede uma feature, um mercado adjacente que parece tentador, uma parceria que surge de surpresa — é uma potencial fuga de água. O papel do C-Level não é eliminar as oportunidades, mas avaliá-las contra o "topo da montanha", ou seja, a visão de longo prazo (LP). O insight mais contraintuitivo aqui é que quanto mais longe você enxerga, mais oportunidades você vê — não menos. A clareza estratégica não restringe, ela amplifica. O risco real não está em perseguir oportunidades erradas, mas em persegui-las sem saber qual montanha você está escalando.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ecossistema sobre egoísmo: a soft skill que nenhum MBA ensina</h2>



Pergunta: Qual soft skill é mais necessária para um C-level hoje?



Insight de Rui Gonçalves: "Entender cadeia de valor e não somente processos e tecnologia imediatas. Ajudar a gerar o ecossistema que participo. O desafio é construir um ecossistema que gere valor e nós sejamos quem impulsiona isso. Como todos ganham antes de mim e como eu ganho nisso. Como fazer egoístas cooperarem."



Aqui está a habilidade que separa líderes de gestores: a capacidade de enxergar a cadeia de valor completa — não apenas a sua fatia dela. Enquanto a maioria dos C-Levels otimiza processos internos e implementa tecnologia, Rui aponta para algo mais fundamental: construir ecossistemas onde o valor é criado coletivamente. A pergunta "como fazer egoístas cooperarem" é, na prática, o desafio central de qualquer estratégia de plataforma, marketplace ou parceria estratégica. A resposta está em estruturar incentivos onde todos ganham — mesmo que o líder ganhe por último. É exatamente o modelo que companies como Amazon e Microsoft aplicaram: criar infraestrutura que habilita outros a crescerem primeiro, capturando valor à medida que o ecossistema se expande. Para o C-Level, isso significa trocar a pergunta "como ganho mais?" por "como faço o ecossistema crescer de forma que meu ganho seja inevitável?"



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ancora suas decisões no balanço do próximo trimestre, um grupo seleto de organizações opera com horizontes de década. A Amazon de Jeff Bezos institucionalizou a filosofia "Day 1" — a obsessão por longevidade que mantém a empresa em modo startup apesar de centenas de bilhões em receita. A Microsoft de Satya Nadella abandonou a lógica de produto isolado para construir um ecossistema onde parceiros, desenvolvedores e clientes criam valor coletivamente. A Apple não vende produtos — orquestra um ecossistema onde cada participante ganha antes dela.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia é exatamente o ponto que Rui levanta. Usar IA é implementar ferramentas. Ser tecnologia é redesenhar a cadeia de valor de forma que a IA amplifique sua posição estrutural — não a substitua. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham uma dimensão nova quando o objetivo principal não é "aumentar receita em 20%", mas "construir o ativo que a IA não destrói".



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Rui identificou: decisões imediatas, olhando apenas para o balanço, sem equilibrar o curto prazo (CP) com o longo prazo (LP). A estratégia, como ele define, é o equilíbrio entre os dois. E quando a estratégia muda — porque o mercado exige — é preciso ter outro plano pronto. Empresa madura não é a que tem a estratégia mais elaborada, mas a que executa com mais disciplina. A estratégia que fica clara para todos os níveis da organização é a única que sobrevive à tentação do atalho.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo algo que a IA não destrói — ou apenas otimizando o que ela vai substituir?

Suas decisões sobrevivem à IA ou morrem com o próximo balanço?

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Fósforo, uma bala, uma xícara de café e um jornal

Marcos Garcia Jansen

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota