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1 INTRODUÇÃO
O objetivo deste artigo é ressaltar a importância do planejamento estratégico no processo gerencial bem como analisar os fatores de planejamento ao inserir as pessoas envolvidas com os processos organizacionais, ou seja, as pessoas que compõem a organização como requisito prioritário para o máximo de aproveitamento ao executar a estratégia. Aborda-se a Gestão Estratégica de Pessoas como um fator preponderante para diagnosticar, elaborar e aplicar estratégias que apresentem efetividade no mercado.

2 CONCEITUAÇÕES ACERCA DE ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

Os conceitos de estratégia mudam constantemente, desde os primórdios da humanidade se usa o conceito de estratégia, ou seja, vem evoluindo juntamente com a humanidade. O termo estratégia é um conceituado militarmente, definido pelo conjunto de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega &#8220;strategos&#8221; do qual se deriva o significado de &#8220;a arte do general&#8221;, ou &#8220;arte de guerra&#8221; (OLIVEIRA, 2002 p. 192). Com isso, ocorre o uso da estratégia como apenas uma ação tomada para superar desafios, guerras, momentos, etc.

O surgimento da Administração como ciência coloca o conceito de estratégia em um novo patamar, permitindo assim aplicar o conceito e modificá-lo para um ambiente de empresa ou aplicado a um produto, serviço, pessoas, etc. Analisando-se o contexto organizacional percebe-se que cada empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, exemplificando, supõe-se uma organização do ramo de vendas de veículos automotores tem como alguns dos seus objetivos: aumentar suas vendas, conquistar mais clientes, diminuir os índices de reclamação, entre outros.

Oliveira (2007, p.4) percebe essa linha de raciocínio e afirma que estratégia &#8220;é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas&#8221;. Com o enfoque nas diretrizes e em objetivos, torna-se fundamental estabelecer elementos que norteie o foco da organização sendo estes: Missão, Visão e Objetivos. Elementos estes que iniciam o planejamento estratégico, uma vez que sabe-se os objetivos atuais da empresa, metas que deseja alcançar e uma visão da possível situação da organização em um futuro que pode ser de curto, médio ou longo prazo.

Para Kotler (1992, p.63) &#8220;planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.&#8221;
Contudo, a criação da missão e visão da organização tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo (colaboradores, gestores, etc.) compreendam a sua importância. E é a partir deste momento que o foco nas pessoas que compõem a organização toma conta do processo de planejamento estratégico, sendo assim chamado de Gestão Estratégica de Pessoas e adaptando-se a realidade de cada organização.
A proposta do artigo sugere utilizar a Gestão Estratégica de Pessoas como um diferencial competitivo necessitando assim ser estudado, aprofundado e entendidas questões acerca de termos como vantagem competitiva, diferencial, e estratégias.

2.1 Vantagem Competitiva e Diferenciação

Os termos &#8220;diferencial competitivo e vantagem competitiva&#8221; ganharam espaço em meados dos anos 80 com o surgimento da &#8220;Escola do Posicionamento&#8221; com modelos estratégicos analíticos que evidenciava a criação de análises, quadros, etc. muito influenciada pelo autor Michael E. Porter que elaborou um modelo analítico de 5 (cinco) forças competitivas para análise de um mercado em que uma empresa pretende atuar ou já atua (MINTZBERG, 2000 p. 69)
Sendo assim, Porter (2002) define a Vantagem Competitiva como qualquer estratégia que seja notada pelo cliente, notada pelo mercado e que gere uma resposta em retorno. Mintzberg (2000) complementa que esta vantagem competitiva é consolidada a partir de todos os recursos estratégicos definidos pela organização, nem todos os recursos são estratégicos, apenas os que são de difícil imitação ou que são praticamente impossíveis de serem copiados, tais como: Preço, Tecnologia, Qualidade, Modelo de Gestão, etc.
O questionamento que surge a partir destes raciocínios é: &#8220;Como a gestão estratégica de pessoas pode atuar como uma vantagem competitiva, tornando a organização ou produto diferenciados?&#8221;. Com isso evidencia-se conceituar e se aprofundar acerca do surgimento da nova temática de Gestão Estratégica de Pessoas.

3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Este modelo de Gestão surge com a necessidade constante de que os colaboradores da organização estejam cada vez mais a par da realidade estratégica da organização. Fleury (2002, p. 42) afirma que &#8220;a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar esse processo mais interativo e contínuo&#8221;. Deste modo, percebe-se a existência de hierarquia na organização definindo as responsabilidades operacionais, táticas e estratégicas, principalmente envolvendo a atividade principal da organização e seu posicionamento no mercado.

Mintzberg (2000) faz referência de que cada organização possui seis elementos (forças) que se encontra em intensa e constante comunicação, sendo elas fundamentais para a análise e formulação da estratégia na organização. As forças são: Vértice Estratégico, Tecno-estrutura, Linha Hierárquica, Pessoal de Apoio e Centro operacional. Pretende-se abordar a adaptação do Vértice Estratégico (nível estratégico da organização), pois representa as pessoas do alto nível hierárquico, responsáveis por alinhar os reais objetivos e interesses da organização, que reporta-se ao Centro Operacional (nível operacional da organização) ,representado pelos colaboradores da organização, e tem repassada a estratégia ao corpo funcional.

O setor de Recursos Humanos de acordo com a estratégia da organização basicamente recruta, seleciona e dá manutenção às pessoas, logo se pode afirmar que Recursos Humanos é um setor completamente ligado a estratégia da organização e em constante contato com a alta hierarquia da organização. Chiavenato (2000) afirma que o setor de Recursos Humanos tem caráter de consultoria ao nível estratégico, fornecendo informações e dados sobre os colaboradores da organização, tendo por finalidade seu parceiro nas atividades principais da empresa e fornecendo provisão de mão-de-obra, aplicação das tarefas e processos, manutenção do corpo funcional, desenvolvimento de competências e monitoração das atividades executadas.

Mascarenhas (2008) define claramente a Gestão Estratégica de Pessoas como toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e a administração do fator humano ao elaborar uma estratégia para a organização, envolvendo o setor de Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto a empresa. Relata em seu estudo, o caso da organização &#8220;Souza Cruz S.A&#8221; que a partir da criação de um website possibilitou o acesso de todos às informações da organização. Os gestores de Recursos Humanos colocaram no conteúdo do site algumas frases de reflexão e motivação que gerava o sentimento de fidelidade, maior propensão a criatividade, etc. Percebe-se como uma simples ferramenta podendo gerar sincronia e movimentar as engrenagens da organização (colaboradores). Ou seja, com uma simples atitude muda-se a realidade de uma organização.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pretendeu-se neste artigo apresentar o estudo do planejamento no processo gerencial e a importância que o mesmo tem nas organizações e no alcance de metas e objetivos. Dentro desta abordagem foi proporcionada a idéia de mudança do planejamento clássico imutável, e apresentado um nova vertente de que adapta ao período presente da organização. Nesta ótica podemos concluir que a base do sucesso organizacional está na forma do planejar constante com acompanhamento necessário e prático, e que para isso acontecer é imprescindível o conhecimento do ambiente organizacional para auxiliar o processo decisório como um todo, haja vista o comprometimento dos responsáveis diretos pela decisão e, sobretudo a análise constante do mercado e suas transformações.
As estratégias organizacionais constituem um aspecto chave para a sustentação de uma empresa principalmente no mundo competitivo de hoje, vale lembrar que como o planejamento tem sua total importância, mas, porém, outras estratégias também participam deste desenrolar dos negócios e quanto maior esse arsenal de idéias da organização será o seu rendimento, beneficiando assim administradores, colaboradores, sociedade e o desenvolvimento das nações bem como a aquisição de novas práticas para implementação futura.

REFERÊNCIAS

CAMPOS, Gastão Wagner de Souza. Modelos Assistenciais e Unidades Básicas de Saúde: Elementos para Debate. In Planejamento Sem Normas. Editora Hucitec, São Paulo, 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6ª edição. São Paulo: Atlas, 2000. 499 p.
FLEURY, M. T. L. 							(Org.) . As pessoas na organização. 1. 						ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. v. 1. 306 p.
HINDLE, Tim. Tudo sobre administração. São Paulo: Editora Nobel, 2002.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas: Evolução, teoria e crítica. São Paulo: Learning, 2008.
MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico/ Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; trad. Nivaldo Montigelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informação de uma organização. Ciência da Informação. Brasília, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2002.

Gestão Estratégica de Pessoas como Potencial Competitivo

O artigo propõe uma análise e considerações acerca de estratégia no ambiente organizacional, verificando sua força como um diferencial competitivo, atuando assim como uma ferramenta para as organizações atualizadas e competitivas, abordando a Gestão de pessoas juntamente ao Planejamento Estratégico.

Gestão Estratégica de Pessoas como Potencial Competitivo | Administradores

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Cada vez mais no ambiente organizacional, a abordagem envolvendo as pessoas e as relações humanas presentes no ambiente organizacional, se tornam importante para os gestores contemporâneos e que pretendem relacionar termos como: estratégia, objetivos, funções, coordenação, eficiência, eficácia e etc.
Contudo, para que tal caminho se desenvolva até o presente momento, muitas evoluções foram necessárias. Por exemplo, Elton Mayo, é considerado o pioneiro ao apresentar um estudo significativo à Teoria das Relações Humanas (que posteriormente seria reformulada para o Behaviorismo), com a experiência elaborada em Western Electric Company no bairro de Hawthorne em Chicago, Illinois – EUA. Basicamente, a experiência se resumiu a analisar os diferentes fatores que influenciavam a relação dos colaboradores tanto para com eles mesmos como para a sua produtividade no ambiente organizacional. Originaram-se 4 (quatro) fases para análise de suas variáveis, e estas são: Iluminação, Sala de Montagem de Relés, Programa de Entrevistas e Sala de Montagem de Terminais. O mesmo afirma que “a fábrica deveria ser vista como um sistema social, não apenas econômico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.” (Elton Mayo, 1933) As maiores contribuições do Estudo de Mayo foram as seguintes descobertas e constatações: • Relacionar a produtividade dos colaboradores com a interação pessoal no ambiente de trabalho, e não apenas baseadas em premissas do “homus economicus” de Taylor e ocorre o surgimento do “Homus socialis”, visando recompensas e motivação; • A identificação de diferentes grupos dentro da organização, diferenciados entre Grupos Formais e Grupos Informais. Os grupos formais formados pela departamentalização, estrutura, hierarquia, etc. enquanto que os informais se baseiam principalmente em afinidades, semelhanças de crenças, valores e princípios, bem como respeito mútuo entre funções; • O Estudo das Relações Humanas no ambiente de trabalho, permitiu analisar melhor as diferenças entre as pessoas, complexidades emocionais, e a valorização dos indivíduos. Utilizando tais fatores para aumento da produtividade e da qualidade de serviço. • Com o programa de entrevistas e análises individuais e em grupo, foi constatado que trabalhos repetitivos e a formulação de rotina, contribuem para desgaste físico e mental do colaborador, acarretando em perda de produtividade ao decorrer do tempo e podendo gerar a desvalorização do funcionário por não apresentar programa de capacitação, diferenciação de tarefas e ausência de promoções.
Ressalta-se que durante o Estudo da Relações Humanas, foram obtidos resultados relacionados à luminosidade no ambiente de trabalho, contudo, tal experimento recebe severas críticas por apresentar caráter psicológico e fisiológico.Mayo, defende a idéia do fator psicológico relacionado à luminosidade como um caráter de valorização da organização, enquanto que outros podem pensar que o fator iluminação está associado à melhor qualidade de luminosidade e visão para efetuar o trabalho correto. Para Chiavenato (1996), fica evidente a diferenciação entre as abordagens de teorias Clássica e Relações Humanas, neste quadro formulado por Cézar A. Oliveira no Artigo “Escola das Relações Humanas; ênfase: pessoas”: 
<table style="height:232px;" width="492"><tbody><tr><td style="text-align:center;">Teoria Clássica</td>
<td style="text-align:center;">Teoria da Relações Humanas</td>
</tr><tr><td>Trata a organização como uma Máquina</td>
<td>Trata a organização como um grupo de pessoas</td>
</tr><tr><td>Enfatiza as tarefas ou a tecnologia</td>
<td>Enfatiza as pessoas</td>
</tr><tr><td>Inspirada em sistemas de engenharia</td>
<td>Inspirada em sistemas de psicologia</td>
</tr><tr><td>Autoridade Centralizada</td>
<td>Delegação plena de autoridade</td>
</tr><tr><td>Linhas claras de autoridade</td>
<td>Autonomia do empregado</td>
</tr><tr><td>Especialização e competência</td>
<td>Técnica Confiança e abertura</td>
</tr><tr><td>Acentuada divisão do trabalho</td>
<td>Ênfase nas relações humanas entre as pessoas</td>
</tr><tr><td>Confiança nas regras e nos regulamentos</td>
<td>Confiança nas pessoas</td>
</tr><tr><td>Clara separação entre linha e staff</td>
<td>Dinâmica grupal e interpessoal</td>
</tr></tbody></table>Quadro 1: Relação entre Teorias Clássica e Humanas. Fonte: Oliveira A. Cezar, apud Chiavenato, 1996.
Conclui-se, portanto que o estudo acerca das Relações Humanas iniciado por Elton Mayo, surge com o intuito de quebrar paradigmas acerca das abordagens clássicas na ciência da Administração e acrescentar um novo ponto-de-vista acerca do gerenciamento organizacional a partir das pessoas e não através de tarefas ou departamentos. Contribuindo assim para questões acerca de Motivação, Liderança, Grupos formais e informais e a valorização do colaborador como um ser complexo presente no ambiente organizacional, desempenhando uma função necessária para realização de metas, objetivos e planos da organização. Atuando assim como um verdadeiro diferencial competitivo (neste caso, dentro do segmento das indústrias).
 REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teorias geral da administração, São Paulo: Makron Books, 1996.
OLIVEIRA, A. Cézar. Artigo de Teoria das Relações Humanas, disponível em: &lt;www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf&gt;

A Teoria da Relações Humanas

"O homem não teria alcançado o possível, se repetidas vezes não tivesse buscado o impossível." Uma Frase profunda para um grande administrador de nossa história, que muitas vezes é ignorado por uma palavra que gera pânico e revolta em algumas pessoas que não compreendem sua amplitude, a Burocracia.
Karl Emil Maximilian Weber, nascido em Erfurt Alemanha no dia 21 de Abril de 1864, foi um dos maiores sociólogos e o criador da Sociologia da Burocracia. Imagine um cenário por volta de 1940, empresas sendo fundadas, outras organizações evoluindo, evolução do maquinário e as Teorias de Administração surgindo. Com base nos estudos de Weber e suas referências ao estado e à igreja, administradores da época perceberam que as empresas apesar de evoluírem, permaneciam sendo mal administradas, de forma Pessoal, baseadas em opiniões pessoais do empresário ou até mesmo com seu Humor.
Não havia regras específicas e definição dos Objetivos para com os colaboradores. Existia apenas a lei de: "fazer seu serviço, ganhar seu dinheiro e continuar trabalhando." As empresas precisavam ser geridas de forma impessoal e Racional, com isso, origina-se a Teoria da Burocracia.
Segundo Weber, "A Burocracia é o único modo de organizar eficientemente um grande número de pessoas, e, assim, expande-se inevitavelmente com o crescimento econômico e político". A Teoria da Burocracia vem da premissa de que a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Não se sabe ao certo como a Palavra Burocracia foi tão deturpada pela Sociedade. Atualmente Burocracia representa uma empresa lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria ser totalmente o contrário. Outro fator relevante na aplicação da Teoria da Burocracia é de que a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Contratações, Promoções ou transferências dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares. Sejam eles feitos por Recrutamento e Seleção ou algo que é muito freqüente noticiarmos, os Concursos públicos.
O Estado é um dos grandes utilizadores da Teoria da Burocracia (em grande parte, mas não em seu todo). A Burocracia almeja a previsibilidade do comportamento de todos os seus membros. Para Weber, todos os colaboradores devem se comportar de acordo com as normas da organização, visando a máxima eficiência possível. A Burocracia tenta prever antecipadamente as ocorrências e criar rotinas sobre suas execuções, somente assim a eficiência pode ser alcançada, com agilidade.
A partir disto surge a principal crítica ao modelo de Weber e talvez o seu principal motivo para sua aplicação por parte e não integral. A Teoria da Burocracia não enxerga o sistema informal, não correspondem às diferentes relações que temos em uma organização. Não analisa que as coisas podem mudar de repente e constantemente mudar o livro de normas e regras além de ser cansativo, demanda tempo e vontade por parte dos colaboradores em aprender o novo esquema.
Weber nunca chegou a implementar os conceitos de Burocracia nas Organizações, apenas com seus estudos e livros escritos, formulou base suficiente para ser aproveitado nas empresas até os dias atuais.
Atualmente no século XXI, pode-se dizer que a Teoria da Burocracia tem uma grande importância para o Mundo da Administração e seus Gestores, corrige erros e falhas da Teoria Clássica, e até mesmo Comportamental. Mas sempre vai esbarrar na Área das Competências, aprendizado e na Gestão de toda e qualquer relação informal que temos no âmbito organizacional.

Weber e a Teoria da Burocracia - ee 1940 para os dias Atuais

O sistema Just in time (JIT), surgiu no Japão, no início dos anos 50, desenvolvido pela Toyota Motor Company, por Taiichi Ono, na qual buscava um método de gestão que possibilitasse coordenar a produção com a procura específica de vários modelos de veículos com o mínimo de atraso, ou seja, visava o fim do desperdício.
No momento em que a Toyota resolveu entrar a todo vapor na fabricação de carros, logo após a Segunda Guerra Mundial, havia uma pequena variedade de modelos de veículos, com isso necessitava-se de flexibilização para fabricar poucos lotes com uma qualidade parecida com aos que eram fabricados nos Estados Unidos. Este aspecto de produzir somente aquilo que o mercado requeria passou a ser adaptado por todos os fabricantes japoneses, e no inicio dos anos 70, a competitividade se alastrou, com os veículos que por eles eram produzidos.
Segundo Bicheno, 1991:
O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. Uma possível definição de JIT pode ser a seguinte: O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
<img title="time" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07170253/cronometro-1.jpg" alt="time" width="252" height="145">
Verifica-se que o conceito de JIT se alastrou, e hoje é considerado como uma filosofia gerencial, que busca eliminar desperdícios e dispor o componente certo, no local certo e no momento certo; diminuindo os estoques e custos e aumentando a qualidade dos produtos. Tal Sistema pode utilizar a capacidade plena dos funcionários, pois são eles os encarregados de produzirem com qualidade para atender, no prazo, o passo do processo produtivo seguinte. E nesse sistema, em que a qualidade é indispensável, o funcionário tem o poder de parar um processo produtivo, se verificar que existe algo que não esteja dentro do previsto. E terá que estar preparado para retificar o erro, ou pedir auxilio aos outros funcionários. Nos sistemas tradicionais de produção em massa, essa parada seria impensável.
A adaptação de tal sistema traz a empresa maior lucro e melhor retorno sobre o capital investido, através da diminuição de estoques e custos, e da melhoria na qualidade. 
Percebe-se que existem vários termos que descrevem a abordagem JIT, nas quais estão:
<ul style="text-align:justify;"><li>Manufatura de fluxo contínuo;</li>
<li>Manufatura veloz;</li>
<li>Manufatura enxuta;</li>
<li>Produção sem estoque;</li>
<li>Guerra ao desperdício.</li>
</ul>Essas abordagens existem, pois não há definição de JIT que reúne todas as suas implicações para a gestão de operações.
Contudo o ideal é que o JIT tenha alto desempenho em todas as atividades e objetivos de desempenho da produção, ou seja, tenha uma qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade. A qualidade precisa ser alta, pois falhas na produção geradas por erros de qualidade reduzirão fluxos de materiais e confiança intrínseca de fornecimentos, e aparecimento de estoques; A velocidade em relação ao fluxo de materiais rápido, é fundamental para atender a demanda de clientes diretamente com a produção, em vez de estoques; A confiabilidade é um aspecto para que haja um rápido fluxo, pois se não há confiança no fornecimento de componentes e de equipamentos, é impossível ter um fluxo rápido; A flexibilidade é essencial para que se atinja a produção em lotes pequenos, gerando um fluxo rápido.

Logística e Materiais:  Just-in-Time

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Gestão Estratégica de Pessoas como Potencial Competitivo

Daniel Vinícius de Andrade Ramillo

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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