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O licenciamento – ou licensing – de propriedade intelectual é a concessão de direitos de uso de determinada propriedade para terceiros com o objetivo de agregar valor ao produto, serviço ou comunicação da empresa licenciada. Podem ser licenciados personagens, imagens de personalidades famosas, obras artísticas e diversos tipos de marcas, como as corporativas, de moda, de clubes esportivos, de programas de TV, filmes de cinema, ONGs, etc. Esse mercado movimentou 13 bilhões de reais no Brasil em 2014, dado mais recente disponível. Isso representa um crescimento de 6% sobre o ano anterior.
 As vantagens mais facilmente percebidas nesse processo para o licenciado são o instantâneo reconhecimento e valorização do público, a associação a conceitos e valores ligados à licença, a economia em desenvolvimento de marca e o aumento das vendas.
 Para quem é detentor dos direitos da propriedade intelectual, as vantagens incluem a geração de receita adicional, a facilidade e rapidez para explorar diferentes segmentos e regiões, a possibilidade de focar sua atividade no desenvolvimento, fortalecimento e controle da propriedade licenciada ou de novas. 
 No entanto, algumas empresas têm uma percepção errada de certos aspectos do licenciamento, tanto licenciadas quanto licenciadoras. Tornar-se um licenciador de sucesso não é simples. Não é qualquer marca ou personagem que obterá sucesso no processo de licenciamento. Algumas condições são necessárias. A marca ou personagem deve ter não apenas um grande reconhecimento e exposição, mas deve ter no público o que chamamos de “defensores da marca” ou “fãs da marca”. São aqueles que indicam e defendem espontaneamente a marca, que criam fã-clubes, que até tatuam no corpo a marca. Isso exige não só uma exposição maciça, mas o aprofundamento da essência e da personalidade da marca, de seu contexto, o uso consistente de associações a determinados valores, que são reconhecidos, identificados e valorizados pelo público. A marca ou o personagem devem contar uma história que deixe claro seu valor simbólico. A empresa detentora da licença deve estar preparada para apoiar o licenciado, com orientação, controle e contínua promoção da marca ou personagem. O cuidado na expansão é crucial, pois a extensão desenfreada de qualquer marca tende a enfraquecê-la. O reconhecimento do que a marca representa não pode ser perdido ou dificultado. É importante também a seleção criteriosa de empresas licenciadas.
 Por outro lado, quem adquire os direitos de uso de uma propriedade não deve considerar que a principal vantagem é a economia em esforços promocionais. O que se economiza é o processo de construção e fortalecimento da marca, um trabalho difícil, demorado e dispendioso. A comunicação que apóia esse processo não visa o curto prazo, mas a manutenção de uma percepção a longo prazo. Para divulgar o produto com a marca licenciada e incentivar sua demanda, é necessária a publicidade promocional. As ações de promoção de vendas visam objetivos de curto prazo e não devem ser confundidas com comunicação de marca. 
 Na escolha de uma propriedade, o licenciado deve verificar o sucesso do personagem ou marca que está considerando. Deve também distinguir se é um personagem clássico, cujo reconhecimento dura muito tempo, ou se é uma “onda”, moda passageira, mas que pode gerar boas vendas se utilizada no período correto. 
 O que deve ser administrado de forma estratégica é o portfólio de marcas, um conjunto de marcas, próprias ou licenciadas, que uma empresa utiliza em suas linhas de produtos. Para explicar as etapas necessárias nessa administração, utilizo a sigla S.A.P.:
<ul style="text-align:left;">
<li>Segmentação – o público total da empresa deve ser analisado quanto aos seus aspectos decisivos em seu comportamento de compra. Podem ser seus hábitos e atitudes, seus valores, seus desejos. Se houver muitas diferenças, o que é comum, deve-se dividir o público em grupos menores com características mais homogêneas.</li>
</ul>
<ul style="text-align:left;">
<li>Alvo (escolha do público) – aqui são definidos os grupos que se pretende atender, normalmente selecionados de acordo com o potencial de rentabilidade. Cada grupo, ou segmento, deverá ter uma solução ou linha específica.</li>
</ul>
<ul style="text-align:left;">
<li>Posicionamento – cada linha desenvolvida deve ser claramente identificada, não apenas em suas características intrínsecas e objetivas, mas também em suas qualidades subjetivas, como associações simbólicas. Se diferentes linhas de produtos têm diferentes “promessas”, significados e associações, devem ter marcas diferentes. O processo de associar cada marca a valores e idéias específicas é o que chamamos posicionamento. É a forma como a marca será percebida pelo público.</li>
</ul>
Visto dessa forma, o licenciamento pode ajudar muito na administração de marcas de uma empresa, mesmo que ela já seja detentora de uma marca forte. Linhas que têm conceitos muito diferentes da marca da empresa podem ser bem sucedidas ao se associarem a uma marca compatível. Com isso, a empresa evitará conflitos de percepção entre diferentes grupos de clientes e evitará o enfraquecimento de sua própria marca.

Licenciamento e Estratégia de Marcas

O licenciamento pode gerar reconhecimento instantâneo e valorização do público, associação a conceitos e valores ligados à licença, economia em desenvolvimento de marca e aumento das vendas.

Licenciamento e Estratégia de Marcas | Administradores

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Estamos tão acostumados com a idéia de que a infância é uma fase bem definida da vida, com características específicas, que naturalmente causa estranhamento o uso dos termos “descoberta” e “extinção” no título. O que muitos não sabem é que nem sempre essa fase foi encarada como hoje. Podemos até dizer que a infância nem sempre existiu. A DESCOBERTA Se analisarmos a história da humanidade, veremos que as crianças sofreram tratamento muito variado. Muitas civilizações antigas cometeram verdadeiras atrocidades, inclusive sacrificando vidas em rituais místicos. Por muito tempo as crianças foram abandonadas, exploradas e violentadas. Na antiguidade se considerava a criança um ser inferior, incompleto, representando a ausência da razão e da compreensão, devendo-se submeter aos adultos, que a moldariam para o que deveria ser. O que as crianças pensam, produzem ou fazem sempre foi desqualificado. A criança não é parte de nós, mas apenas “o outro”. Com essa visão, não há diálogo possível. Na Idade Média, o conceito de infância estava muito mais ligado às classes mais altas. As crianças de classes baixas entravam no mundo adulto a partir dos sete anos de idade. Com o calvinismo – e o protestantismo em geral – houve uma mudança de foco, talvez em função da ascensão de uma classe média ou por causa do foco da religião no indivíduo. Até o período renascentista, as crianças eram tratadas como adultos em miniatura, mas com menos direitos. As roupas, por exemplo, eram do mesmo desenho que as dos adultos. Nos passeios, os filhos eram exibidos como que enfeites, seres inocentes e divertidos que entretinham os adultos. Já as crianças de classe baixa, trabalhavam duro desde cedo, primeiro no campo e mais tarde até em minas de carvão. Considerava-se que, se ficassem ocupadas com atividades produtivas, suas almas seriam salvas. Apenas no início do século 17 começou-se a ter a percepção de que a infância é um estágio de desenvolvimento com características distintas e necessidades específicas. Vários fatores influenciaram para o surgimento dessa nova visão e sua evolução ao longo dos séculos seguintes: uma mudança na visão da natureza do ser humano, o surgimento da indústria, a urbanização e a crescente conquista de direitos pelas mulheres. Com a migração do campo para as cidades, por exemplo, as classes baixas passaram a precisar não apenas de mercadorias básicas, mas também de dinheiro para a aquisição de outros itens de necessidade. Para isso, todos da família, incluindo as crianças, tinham que trabalhar. Desta forma, as famílias cresceram em resposta às necessidades da indústria. As crianças se tornaram uma espécie de patrimônio. Com o aumento da produtividade das indústrias e a diminuição da demanda por mão-de-obra, as crianças se tornaram um problema social nas novas áreas urbanas. Foi então que surgiram as escolas infantis. Para as crianças que trabalhavam, a escola era também um lugar em que se transmitiam os valores que interessavam às indústrias. Gradualmente, a idade mínima exigida para que a criança pudesse trabalhar foi aumentando e o número máximo de horas permitido para que trabalhasse foi diminuindo. No século 19, várias medidas foram tomadas para garantir esses direitos trabalhistas e uma certa proteção à criança, o que influenciou para a disseminação de uma nova idéia de infância, que se estendia agora a todas as classes. Entretanto, o aparente aumento da importância da criança nessa época pode disfarçar um movimento que levou a manter a mulher dentro de casa, em vez de ocupada com afazeres externos remunerados. Mas é inegável que a partir dessa época a criança passou a receber cada vez mais atenção e afeto, acompanhando o aumento de importância da própria família na sociedade moderna. Desde então, embora a infância tenha recebido tanto ternura quanto severidade, a criança tem conquistado cada vez mais poder e assumido novos papéis. É interessante notar que nossa visão da criança até a definição do que é a infância mudou ao longo do tempo, conforme nossas mudanças sociais, políticas e econômicas. Hoje, podemos dizer que estamos em uma fase de ansiedade em relação à criança, onde buscamos protegê-la dos muitos problemas que podem afligi-la, na saúde, educação, segurança, nos papéis que desempenha como membro de família, como consumidora, como cidadã. Estamos repensando a infância. A EXTINÇÃO Em setembro de 2006, cento e dez professores, psicólogos e autores de livros infantis escreveram uma carta aberta ao jornal inglês Daily Telegraph pedindo ao governo providências urgentes para se evitar a extinção da infância. Eles consideram que a sociedade atual tem envenenado as crianças não apenas com junk food, mas também com cultura inútil, games violentos e educação competitiva demais. As crianças, sendo tratadas novamente como mini-adultos, têm apresentado depressão e problemas comportamentais. Eles partem do reconhecimento de que o desenvolvimento físico e psicológico da criança não pode ser acelerado e pedem um debate público sobre como deve ser a educação neste novo século. O grupo alerta que os políticos e as pessoas em geral não estão compreendendo as necessidades do desenvolvimento infantil. UMA NOVA ERA Até hoje estamos descobrindo muito sobre a infância. E o adulto começa a descobrir o que a criança tem para nos ensinar. Nosso modo de lidar com as crianças tem mudado rapidamente, mas ainda temos muitos tabus. Acredito que, de agora em diante, precisamos ter consciência da importância de compreender as crianças, de amá-las e ajudá-las a se desenvolverem de forma mais saudável, dando-lhes tanto autonomia quanto orientação, sem a arrogância de nos considerarmos superiores. Nesse processo, devemos resgatar um pouco da criança dentro de nós, sem temer nos reconhecer inacabados. As empresas de produtos e serviços voltados ao público infantil, assim como os profissionais de marketing, têm uma grande responsabilidade. A sociedade está cobrando cada vez mais uma postura ética, que favoreça as crianças ao invés de explorá-las. Minha convicção é que somente as empresas que proporcionarem reais benefícios a longo prazo para seu público – especialmente o infantil – poderão se tornar vencedoras.

A Descoberta e a Extinção da Infância

Os consumidores têm conquistado, ao longo do tempo, cada vez mais poder para defenderem seus direitos. Várias organizações surgiram com a finalidade de coibir abusos das empresas e conseguir compensações a consumidores que se sentiram lesados. Por fim, várias normas, regulamentações e leis surgiram para aumentar a proteção aos consumidores contra os excessos das empresas. Um projeto de lei (5921/2001) que está em tramitação, por exemplo, propõe o fim da publicidade dirigida diretamente a crianças ou veiculada durante a programação infantil. Seu autor parte do princípio de que a criança não consegue distinguir a diferença entre a programação e os comerciais, não tendo senso crítico para compreender as intenções do anunciante. Segundo apoiadores da lei, as empresas têm abusado da inocência das crianças para obter lucro, causando males como obesidade, valores distorcidos (como valorizar o “ter” ao invés do “ser”), incitar à violência, induzir a situações perigosas, etc. Esse tipo de reação defensiva extrema tende a aumentar, caso as empresas não se conscientizem e passem a praticar o marketing no seu verdadeiro sentido. Quero dizer, “marketing” não é sinônimo de publicidade, mas é compreender as necessidades e desejos do público e atender a essas necessidades proporcionando benefícios mútuos a longo prazo. A expressão “isso é só marketing” é um exemplo de como esse termo é entendido erroneamente, como sinônimo de uma máscara bonita para uma realidade não tão boa. O público está farto de empresas que “maquiam” seus produtos, diminuem a quantidade do produto na embalagem, aumentam o preço muito acima da inflação, fraudam seus balanços contábeis, oferecem alimentos que fazem mal à saúde e prejudicam o meio-ambiente. Essa empresas não terão mais espaço. A atuação ética não é mais uma questão de boa vontade dos sócios ou uma fachada falsa para práticas condenáveis. É o único caminho para que as empresas tenham vida longa e conquistem seu público a longo prazo. Mas deve estar no centro dos valores da empresa e fazer parte de todas as suas ações. Por outro lado, a sociedade não deve ver de forma simplista ou extremada o marketing de produtos infantis. Considerar todas as crianças da mesma forma é um erro grosseiro: a percepção das crianças muda conforme seu estágio de desenvolvimento. Além disso, a educação das crianças (inclusive para o consumo) não cabe unicamente às empresas, mas também às escolas e, principalmente, às famílias.

A ética além das boas intenções

Quando você entra em uma loja de roupas, pode comprar muito mais que itens de vestuário. A loja presta um serviço com o seu atendimento. Ela proporciona o prazer de circular por um ambiente bem decorado, que toca uma música com a qual você se identifica, proporciona até o aroma certo. Mas tudo isso deve ser diferente do que se encontra nas lojas concorrentes para que você a escolha. Com isso a loja se destaca. Qualquer negócio precisa oferecer para o seu público benefícios que só ele tem. Senão, será percebido como igual aos concorrentes. E quando é feita uma escolha entre produtos iguais, o que pesa é o preço. Esta visão errada por parte de muitos empresários de que o preço é o único fator de competição leva as empresas a baixá-los além do que seria admissível, comprometendo o lucro. Mas sem lucro uma empresa não sobrevive e nem tem razão de existir. É por isso que no Brasil, onde há muitos empreendedores, tantas empresas fecham em seus primeiros anos. O que pode trazer o sucesso para uma empresa quando ela não é especialista em custos é a diferenciação, isto é, o desenvolvimento de características próprias do seu produto que sejam benefícios valorizados pelo consumidor. O que nos vem primeiro à cabeça é a qualidade. E, realmente, se você não oferece o melhor custo, sem dúvida deve se destacar pela qualidade. Mas a qualidade não é apenas o que é intrínseco ao produto, suas características materiais. Deve ser considerada também a experiência que o consumidor tem com aquele produto ou serviço, tanto a experiência da compra como a experiência de uso. Se elas atenderem ou superarem ao que se espera, uma nova compra é o resultado. O dono de um restaurante deveria desenvolver o seu negócio como se tivesse que cobrar ingressos na entrada. Há alguns que até cobram! Com isso, veria que há muito mais além da comida para vender. Os empresários que perceberam isso montaram restaurantes onde há um tema que tem apelo junto ao seu público, seja este tema a música, os esportes, ou os filmes de Hollywood. Mais uma vez, o importante é ser único ou pelo menos o primeiro. Bens de consumo devem ser projetados levando-se em conta o que já existe no mercado para atender o seu público. Não para fazer parecido, mas para fazer diferente. São os espaços não preenchidos do mercado, mas que também são valorizados pelo público, que interessam. Como já disse o jornalista Walter Lippman, “Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando”. O slogan do fabricante de computadores Apple resume muito bem o que poderia ser uma orientação a empresários: “Think different”, ou “pense diferente”.

Diferenciar ou morrer!

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

Licenciamento e Estratégia de Marcas

Arnaldo Alves Rabelo

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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Arnaldo Alves Rabelo

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