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O 
Desenvolvimento sustentável pressupõe a procura de um modelo de desenvolvimento 
capaz de gerar riqueza e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da 
sociedade como um todo sem comprometer a qualidade do ambiente, de forma a 
assegurar essa qualidade também às gerações futuras. O consumidor esta se 
tornando mais exigente, ele esta procurando aliar o produto mais barato e menos 
prejudicial ao meio ambiente. No entanto, percebe-se que esse processo ainda é 
muito lento e cheio de lacunas. 
Para tentar 
preencher essa lacuna surge o marketing verde, que tem como grande aliada o 
conceito de sustentabilidade. O termo marketing verde é abordado, como um 
movimento das empresas para criarem e colocarem no mercado produtos e serviços 
responsáveis e preocupados com a preservação do meio ambiente. Sendo este termo 
cunhado para descrever as estratégias que os profissionais de marketing utilizam 
para desenvolver seus planos para atingir o consumidor e envolve-los nas 
questões ambientais, tentando gerar uma conscientização. 
Isso demonstra a 
importância do marketing ecologicamente correto, que pautado nos conceitos de 
sustentabilidade, vai muito além do marketing tradicional. Procura-se aliar as 
necessidades dos clientes de maneira lucrativa juntamente com a construção de 
relacionamentos sustentáveis com esses clientes e o meio-ambiente. O conceito 
de desenvolvimento sustentável foi por muito tempo ignorado pela população, 
ficando restrito aos discursos políticos, de certo modo, cada vez mais 
utilizados para justificar as atividades das indústrias privadas. Se esta 
divulgação permite popularizar o tema, ela não garante, no entanto, sua operacionalização.

De fato, há uma 
omissão mundial da discussão de assuntos ligados à Educação Ambiental, por isso 
demonstramos nesse estudo sua importância, tendo em vista, seu crescimento 
diante do consumidor. Deste modo, observam-se questões ligadas à sociedade e à 
responsabilidade social, questões adotadas recentemente pela sociedade. “Assim, 
numa visão expandida, responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa 
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade”. (Ashley, 2003, 
p.06-07). 
O Marketing 
Verde deve procurar satisfação dos interesses, não só dos clientes, mas 
efetivamente deve buscar compreender as necessidades ecológicas do planeta como 
um todo trabalhando com mais responsabilidade, sustentabilidade e busca de um 
mundo melhor. A Educação Ambiental é uma influenciadora de comportamento ético 
frente ao meio ambiente, sendo importante para o crescimento e manutenção deste 
mercado que consome com mais responsabilidade e observa o comprometimento das 
organizações, em seu processo produtivo e comercial, com a natureza.

O consumidor e o discurso do Marketing Verde e do Desenvolvimento Sustentável

Atualmente percebe-se uma procura de um modelo de desenvolvimento capaz de gerar riqueza e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade, desenvolvimento sustentável, a partir dessa preocupação é pertinente um pensamento crítico sobre as discussões de tais temas e sua relevância para a sociedade

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O lixo eletrônico é considerado por Briguilino
(2008), como o descarte de equipamentos que não possuem mais utilidade, também
é conhecido como “e-lixo”. Nesse sentido Pallone, (2008) conceitua o lixo
eletrônico como todo material proveniente de aparelhos eletrodomésticos ou eletroeletrônicos
e seus componentes, inclusive pilhas, baterias e produtos magnetizados. A
composição dos resíduos eletrônicos ou e-lixo é especifica de cada equipamento. Porém, segundo Franco, (2008) tais resíduos estão distribuídos nas seguintes
categorias: Ferro e Aço; Metais Não Ferrosos, como Cobre e Alumínio; Vidro;
Plásticos diversos; Dispositivos Eletrônicos; Borracha, Madeira, Cerâmica,
entre outros. Dessa maneira pode-se perceber a variedade de matérias que é
composto os equipamentos eletrônicos, e como são nocivos ao meio ambiente se
forem descartados da forma incorreta. Nesse sentido Oliveira, (2010) observa em seus
estudos que a maioria dos equipamentos eletroeletrônicos vão para lixões ou
aterros sanitários como resíduos urbanos comuns, por falta de políticas e leis
que determinem o descarte e tratamento ideais para esses resíduos e por falta
de incentivo para a prática da reciclagem. Silva, (2010) também contribui nesse
estudo destacando que a preocupação ambiental em relação ao descarte inadequada
do lixo eletrônico ocorre devido à liberação de substâncias tóxicas que podem
causar sérios impactos à natureza. O número de descartes destes equipamentos
eletrônicos tem aumentado em passo acelerado, prejudicando o meio ambiente.

Diante disto, os aparelhos celulares em
geral possuem uma vida útil curta, Miguel (1998) afirma que, a todo o momento
novos produtos com grandes inovações são lançados no mercado e as empresas
utilizam ferramentas como o marketing para impulsionar o consumo, e com todo
esse consumo logo após um curto intervalo de tempo o descarte é preciso (por
vezes precoce) de muitos aparelhos, podendo ser chamada de obsolescência
programada. Segundo dados da Agência Nacional de Telecomunicações (2012) o
Brasil fechou em setembro de 2012 com 258,9 milhões de celulares ativos, e
população média de 200 milhões de habitantes. O número atual de aparelhos de
celular ultrapassa o número de habitantes, e a todo o momento surgem novos
modelos com cores diversas, estilos arrojados, novos serviços e com isso a
troca do aparelho torna-se uma prática constante na sociedade.

Lixo Eletrônico: a problemática dos aparelhos celulares

Cada organização tem suas próprias
características, sua rotina, seus valores, suas metas, seus objetivos, fatores
que influenciam no dia a dia da organização. Um dos fatores de extrema
importância é a cultura, que tanto influencia internamente como externamente
para os colaboradores, é uma ferramenta poderosa no processo de comunicação. A
cultura, para Mondin (1980), “é tudo aquilo que o homem adquire ou mesmo produz
com o uso de suas faculdades: todo o conjunto do saber e do fazer, ou seja, da
ciência e da técnica, e tudo aquilo que, com o seu saber e seu fazer, extrai da
natureza”.Para uma melhor compreensão do trabalho,
Ferreira e Assmar (2002), também tomando por base os estudos de Schein (1991),
conceituam o que são artefatos, crenças e valores e pressupostos básicos, como
elementos de uma Cultura Organizacional, conforme adaptamos abaixo:
· 
Artefatos
e criações: se caracterizam como o nível mais
superficial da cultura, configurando as estruturas e processos organizacionais
e as manifestações visíveis, que incluem a linguagem, arquitetura, tecnologia,
objetos decorativos, vestuários e as cerimônias observadas;

· 
Crenças
e valores: são as filosofias, estratégias e metas, ou seja,
são as regras, princípios, normas e valores éticos que direcionam o comportamento
de um grupo, seus objetivos e os meios utilizados para atingi-los. Vale
destacar que crença é tudo aquilo que as pessoas acreditam ser verdade dentro
das suas metas e objetivos, enquanto valor significa o que as pessoas acreditam
ser importante;

· 
Pressupostos
básicos e premissas: esses refletem as crenças inconscientes
e inquestionáveis, que estão no nível mais profundo, sendo perceptíveis a
partir de uma investigação mais profunda da Cultura Organizacional. São os
valores, as crenças, percepções, sentimentos compartilhados pelos membros da
organização e que dão resultado positivo, repetindo-se e sendo aceitos,
incorporando-se e consolidando-se no nível do inconsciente e se transformando
em um pressuposto básico.
A cultura é vital para o desenvolvimento
organizacional, entende-se que as pessoas se relacionam e interagem entre si na
organização em decorrência da percepção da cultura existente, por isso, a
concepção de cultura torna-se de grande importância a ser estudada e também
analisando o funcionamento da empresa e seus membros de acordo com seus
princípios, importantes elementos que compõem a Cultura Organizacional de uma
empresa. 

Os artefatos culturais dependem do que
eles significam em determinado contexto, artefato se caracteriza como o nível
mais superficial da cultura, configurando as estruturas e processos
organizacionais e as manifestações visíveis.

Artefatos são as manifestações visíveis da cultura que incluem sua
linguagem, arte, arquitetura, tecnologia... Como
elemento da cultura organizacional, artefatos são documentos e memorandos
organizacionais, arranjos dos espaços físicos, recursos e mobílias usados nos
escritórios (computadores, secretárias), arquitetura, objetos decorativos,
linguagem organizacional, jargões, metáforas, estórias, mitos, celebrações, os
chamados "heróis", sagas, legendas, padrões de vestimenta, etc.

Na cultura organizacional podem ser identificados alguns elementos
que tem como característica fornecer interpretações para seus membros que os
conduzirão de acordo com pressupostos básicos ou valores fundamentais aceitos
naquela organização. Existem inúmeros elementos que podem ser analisados de
grande importância, no entanto iremos focar nos elementos básicos: Valores,
Slogan, Conduta de forma geral, Comunicações, Elementos Materiais e Elementos
Estruturais.

Artefatos culturais no mundo do trabalho

A internet tornou-se um meio incrível
para desenvolver negócios lucrativos e é hoje a grande vitrine de vendas,
obtendo resultados positivos e satisfatórios. Os usuários que são os principais
responsáveis para tal realização repassam todas as informações e fazem a
publicidade. A maior parte destes participa de redes sociais, e é ai onde estão
os melhores resultados, tendo em vista o grande processo de interação dos
internautas, classificando o que seria interessante, de qualidade e
consequentemente atingindo novos clientes potenciais. Conseguir informações na
internet sobre o mercado em que está atuando e saber informações precisas para
seu negocio são ferramentas importantes para obtenção de resultados positivos.

 O
objetivo do marketing do Peixe Urbano é a divulgação do produto ou serviço
através de promoções. O desafio é atrair novos clientes e fideliza lós para que
se tornem clientes recorrentes, através de ofertas com apelo para o público em
massa, como pacotes para cidades turísticas, promoção especial em shows tem
fluxos de receitas recorrentes, pois as ofertas em quartos de hotel e shows são
perecíveis. O site oferece inúmeras vantagens, ofertas, descontos e formas de
pagamento facilitadas, validando a compra após atingir um numero “X” de vendas
finalizadas por oferta.

 De
acordo com o “como funciona” (encontrado no próprio site) são encontrados
cupons com ofertas únicas para os seguintes produtos e serviços: Spas,
restaurantes, academias, ingressos de shows, produtos esportivos, cosméticos,
teatros, confeitarias, clinicas estéticas, suplementos, pacotes de viagens, pet
shop, passagens aéreas, eletrodomésticos, bares entre outros. A grande sacada
do marketing do Peixe Urbano é estimular a compra por impulso, pois os serviços
e produtos oferecidos transmitem para o publico uma sensação de “compre agora”,
“imperdível”, pois essa promoção pode encerrar. Para isto é utilizada uma
aliança entre o marketing “boca-boca” e o marketing online, onde as ofertas
lançadas diariamente e espalhadas pelas redes sociais são socializadas por todo
o país.

 Segundo
COSTA (2009) o consumidor digital apresenta algumas necessidades e o marketing
deve usar ferramentas para suprir estas necessidades dos consumidores. Para o
autor existe a necessidade de informação, onde os clientes procuram informações
sobre produtos, empresas e serviços, a necessidade de relacionamento onde os
consumidores se relacionam na internet através de mídias sociais e necessitam
de um diálogo mais próximo.

 Os
profissionais de marketing chegam a um consenso e afirmam que o comportamento
do consumidor tem se tornado um processo continuo, onde o consumidor não só
adquire seu produto/serviço e se desliga da organização, mas sim a todo um
processo onde a troca do dinheiro ainda é fator importante para as empresas,
entretanto não é mais uma prioridade.

Marketing Digital: o fenômeno chamado Peixe Urbano

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

O consumidor e o discurso do Marketing Verde e do Desenvolvimento Sustentável

Vamberto Oliveira de Souza

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

Sobre o autor

Vamberto Oliveira de Souza

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