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O marketing que conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanças irá acabar logo. Por quê? Porque é antieconômico, porque não gosta de indicadores, porque tem alergia de controle, porque gasta demais, porque tem entregado de menos. Exceções à parte, o que era para ser o motor mercadológico e de inovação das empresas, acabou se especializando em engordar e se entender mais importante do que realmente é.
O mercado demanda mudanças drásticas, impondo a inovação como resposta para este “Novo Marketing”. Essas mudanças para o marketing atual serão conceituais, de expectativas, de estrutura e de orçamento. Ou seja, será mais governança e menos festa! Mais raciocínio e menos energia!
As principais tendências que nortearão a inovação para este Novo Marketing compreendem a fatores ligados a questões econômicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mídias, canais e de modelos de negócio, dentre outras. Vejamos algumas das principais:
• Globalização -&gt; Meta-Concorrência -&gt; Agilidade -&gt; Melhores Líderes -&gt; Melhores Decisões • Revisão das Premissas e Modelos de Negócio e Competitivos • Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo • Exigência por Transparência e Melhores Práticas de Governança Corporativa, Sustentabilidade e Construção de Reputação • Pressões por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negócio • Forte Gap entre Planejamento Estratégico e Execução (Insuficiência do BSC) • Obsessão por Eficiência Orçamentária • Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders • Obrigatoriedade na Mensuração de Intangíveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensuráveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais “Centros de Custos” • Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhecimento “Ready to Use” • Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo • Marketização das Classes C, D e até E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e serviços • Visão de Clusterização de Clientes em Substituição à Segmentação • Adesão às Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergência, etc.
Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy Partners
E quais são os impactos destas tendências na atual estrutura do marketing nas empresas? Quais fardos se apresentam para serem carregados?
A Reputação Corporativa, certamente, assume o papel central nesta tsunami estrutural que inovará o marketing como área ou departamento.
Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea no universo móvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celulares e Smartphones habilitados nas redes, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.
Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranquilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente, as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos desatualizados, seja por conta de um chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustado do novo ecossistema em que competem.
Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por seis pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing.
Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu marketing.
A equação do Novo Marketing, o MKT rachado pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, o MKT/2 é: MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento.
A equação acima imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.
Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.
Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc, mesmo que este “Diretor” seja um único “Diretor ou VP”, mas com duas estruturas apartadas em metas, modelo de gestão e indicadores de performance e valor.
Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.
Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing.
Cabe ao CEO e ao executivo de marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários, tomar suas decisões, acreditando ou não nesta proposta sugerida. De qualquer forma, fica o compromisso: daqui a três anos conversamos, novamente, e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui faladas.

O marketing como área corporativa precisa ser inovado

O mercado demanda mudanças drásticas, impondo a inovação como resposta para este “Novo Marketing”

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O levantamento, realizado no primeiro trimestre de 2016, traz uma relação de predisposições deste modelo entre empresas das categorias B2B (Business to Business), B2C (Business to Commerce) e B2B2C (Business to Business to Consumer).
Segundo o estudo, nomeado de Agenda do consumo consciente do século XXI, o policiamento social é a tendência com maior destaque na pesquisa sendo lembrada por 88% dos executivos, podendo ser aplicada entre um e três anos com a perspectiva real de adoção para 85% dos entrevistados. Ao todo 23 tendências foram expostas aos executivos, dentre elas o controle de origem dos insumos, a logística reversa e a produção compartilhada.
Daniel Domeneghetti, autor da pesquisa e CEO da DOM Strategy Partners, acredita que a regulamentação e punição das empresas seria um bom caminho para convencer as companhias da necessidade de adoção de práticas verdes.
“As empresas precisam entender que as vantagens são inúmeras, desde satisfação e admiração de clientes e consumidores, até ganhos de eficiência e performance operacional, melhor integração com a cadeia de suprimentos, novas oportunidades de negócio e novos mercados de atuação, novos perfis de consumidores, lançamentos de novos produtos, categorias e inovações, alinhamento com a expectativa dos stakeholders, satisfação dos funcionários, melhoria da imagem institucional, contribuição para os desafios da Sustentabilidade e fortalecimento da licença social para operar, dentre outros”, afirma o executivo, que liderou as entrevistas com os CEOs.
A pesquisa foi baseada a partir de três abordagens: a força da crença, ou seja, como tendência é recebida; o timing para crença, o que significa tempo de aplicação; e a perspectiva real de incorporação e adoção.
Confira na tabela abaixo o resultado completo do levantamento.
<table><tbody><tr><td>
 
 
Tendências
</td>
<td>
Quais tipos de empresas devem ser mais afetadas inicialmente?
</td>
<td>
Força da Crença nos Executivos
</td>
<td>
Tempo de aplicação ou materialização prática da tendência, em anos
</td>
<td>
Perspectiva real de incorporação/ adoção na opinião dos Executivos
</td>
</tr><tr><td>
Substituição por saudabilidade
</td>
<td>
B2C
</td>
<td>
79%
</td>
<td>
3 a 5
</td>
<td>
64%
</td>
</tr><tr><td>
Controle de origem dos insumos
</td>
<td>
B2B
</td>
<td>
77%
</td>
<td>
3 a 5
</td>
<td>
72%
</td>
</tr><tr><td>
Certificação de recomendações
</td>
<td>
B2B2C
</td>
<td>
68%
</td>
<td>
3 a 5
</td>
<td>
63%
</td>
</tr><tr><td>
Rastreabilidade integral das partes
</td>
<td>
B2B
</td>
<td>
77%
</td>
<td>
3 a 5
</td>
<td>
71%
</td>
</tr><tr><td>
Consumo de substitutos modificados/artificias
</td>
<td>
B2C
</td>
<td>
68%
</td>
<td>
 
5 a 7
</td>
<td>
 
67%
</td>
</tr><tr><td>
Policiamento Social (Social Watchers)
</td>
<td>
B2C, B2B e B2B2C
</td>
<td>
88%
</td>
<td>
1 a 3
</td>
<td>
85%
</td>
</tr></tbody></table> 
Lista completa no site

Tendências de consumo consciente na visão dos CEOs

Mesmo com o contínuo crescimento do volume de internautas no Brasil, que somam 119 milhões de pessoas, as transações no comércio eletrônico deverão cair neste ano. Estudos apontam uma retração pela primeira vez em 12 anos, o qual deve registrar em 2016 um volume de R$ 62,4 bilhões, observando uma queda de 2,35% em relação ao ano passado Com isso, abre-se espaço para os empreendedores da era varejista digital criarem estratégias a fim de encantar o novo comprador, cada vez mais conectado e ciente do seu poder de compra.
Diferente do comércio físico, as vendas na internet tem a vantagem das empresas materializarem com mais facilidade e dinamismo soluções e táticas que visam o encantamento a longo prazo do e-consumidor, o que muitas vezes reverte em vendas. A transação eletrônica tem uma seara de informações em ações corriqueiras de uma operação online a seu favor. Seja uma pesquisa web de marketing focada em determinado produto, na forma de pagamento ou no e-commerce de nicho, o e-commerce é total beneficiário destas informações, pois a partir dessa ação é possível gerar oportunidades, assim como entender quais são os desafios diante da crise, além de ter a capacidade de remodelar a sua postura perante o público alvo.
Esta situação abre precedentes da loja virtual oferecer um modelo de compra mais personalizado e analítico, ajustado de acordo com a necessidade ou vontade do usuário. Bingo! Ponto para o comércio varejista online.
No Brasil, temos estas constatações, mas a realidade na prática é outra. A taxa de penetração do varejo digital não chega a roubar o montante do varejo tradicional. Historicamente, as transações eletrônicas representam 5% do varejo tradicional há 15 anos. As vantagens citadas acima não tiram a dependência do mercado virtual para o físico. O próprio cenário brasileiro revela que a maioria das lojas virtuais daqui é oriunda do comércio olho no olho, salvo as raras exceções da Netshoes e da Dafiti, que já nasceram com cerne digital.
Diante deste cenário pouco independente do mercado virtual de compra, a pergunta é: mas então como encontrar o ponto de equilíbrio entre o físico e o digital?
Pensando nisso, 3 dos importantes axiomas que condicionam o melhor do desempenho do varejista neste ambiente de forte crise econômica têm se sobressaído ultimamente, quando se trata da relação físico/digital:
1. Arquitetura corporativa deve ter foco no cliente
Tecnologias como o CRM, BI e Analytics vêm pagando o preço da arquitetura corporativa das empresas não serem orientadas ao Cliente no Brasil. De nada adianta mudar de dentro para fora, se não se conhece o "fora". Conhecer o consumidor é a base de tudo. Por isso, para que a gestão da empresa possa tirar proveito das plataformas digitais, é necessário partir do pressuposto de que a experiência do consumidor final é o foco principal de qualquer iniciativa ou implementação. Isso quer dizer integrar ao comércio eletrônico um conjunto de serviços, conteúdos, comunicações, canais e novas tecnologias relevantes, a fim de que o relacionamento próximo, além da simples transação, se torne o foco da empresa.
2. Busca on-line pode gerar mais vendas offline
Primeiramente é preciso saber as motivações e o perfil do consumidor para quem se pretende vender. Trata-se de um processo de inteligência que envolve, dentre outra, questões como geolocalização, analytics e user experience, além de inteligências etimológicas e contextuais. Nesta equação, entretanto, a inteligência de contexto é a mais fraca, já que significa a compreensão de que os parâmetros utilizados para determinada busca não são estanques, ou seja, existem em função de uma finalidade única e clara.
3. Digital acelera o físico
O marketing digital aumenta sensivelmente a capacidade de fazer vendas no mundo físico, mas a recíproca, no Brasil, não tem sido verdadeira, como no Japão, nos países Nórdicos e nos Estados Unidos, dentre outros. Enquanto nesses outros países o mundo físico ajuda a acelerar as vendas no mundo digital, como os quiosques que permitem fazer e fechar a compra virtual in loco em shopping centers, aqui no Brasil ainda se exige somente que o digital acelere o físico. Vale realçar, contudo, que não é de hoje que o varejo físico se beneficia do digital. E isso, em um mundo cross-canal e multiplataforma (incluindo aí obviamente as mobile, social e convergentes, mas não somente) é fundamental para o sucesso da marca, independente de seu ambiente principal de transação (se físico, digital ou ambos).
Tendo essas três premissas, dentre tantas outras, na cabeça e as executando da maneira mais aderente ao seu escopo de atuação, a balança do equilíbrio entre físico e digital tem tudo para pender para o lado virtual, mesmo que seja de médio a longo prazo.

O varejo online e alguns de seus imperativos estratégicos

Toda e qualquer estratégia corporativa passa necessariamente pelos aspectos de relacionamento da empresa com seus stakeholders.
As características e particularidades de cada tipo de negócio definem quem são os agentes de relacionamento, o que se deseja e o que se troca com cada stakeholder e os modelos de abordagem e gestão adequados a cada um dos canais em que essas interações ocorrem.
Como decorrência, os relacionamentos e a comunicação corporativa passam a ser atividades cada vez mais cross não mais específicas e pontuais.
A adoção em massa dos meios digitais, associados aos tradicionais, fez surgir novos elos nas cadeias de valor corporativas, resultando no aumento da intensidade e da importância da interação da empresa com determinados agentes, que passaram a ser mais representativos na nova equação de resultados corporativos.
No mundo digital, as redes de consumidores se formam a cada minuto. Cadeias de suprimentos e de valor transacionam bens e informações de forma integrada e ontime e a marca e a reputação de empresas e produtos são constantemente contestadas ou reforçadas pelos formadores de opinião “anônimos”.
É mais que verdadeiro afirmar que a finalidade, a forma, os objetos transacionados e a intensidade das interações da empresa com seus públicos impactarão cada vez mais criticamente as estratégias organizacionais, já que incidem na forma como as empresas realizam suas operações e como se comunicam, relacionam e transacionam com esses públicos, tanto externos como internos.
Vale lembrar que as barreiras que separam o sucesso do fracasso em campanhas, ações comerciais ou mesmo de prestação de serviços estão pautadas na eficiência dos relacionamentos entre as empresas e seus stakeholders, já que as empresas, assim como os indivíduos, são pessoas relacionais.
Para que sejam frutíferos, esses relacionamentos, por sua vez, demandam que interações recorrentes ocorram entre as empresas e seus públicos. Essas interações presumem o conhecimento mútuo entre os interlocutores, impondo, portanto, a lógica da personalização e da colaboração no desenvolvimento das dinâmicas e plataformas onde os relacionamentos se darão hoje e no futuro, certamente cada vez mais remotos, democráticos/acessíveis e individualizados.
Na ótica interna na gestão, assim como acontece no ambiente físico, o foco de esforços e investimentos deve estar alinhado à estratégia corporativa e, principalmente, integrado aos processos internos da empresa, a fim de se garantir um incremento positivo de colaboração entre as áreas envolvidas, para que as metas estabelecidas possam ser alvejadas (tais como melhoria na comunicação interna, construção de marca, aumento de vendas, conhecimento de perfis e percepções de consumidores, etc). E aqui vale um ponto de atenção.
É certo que a diversidade dos canais existentes, suportados por ferramentas tecnológicas e ambientes interativos de contato, potencializam a oportunidade de se conhecer melhor os clientes, parceiros, fornecedores e demais stakeholders em proporções nunca alcançadas.
Entretanto, o fato de se ter muito de algo (ex. dados ou informações sobre consumidores) não necessariamente significa que os índices de eficiência ou eficácia irão aumentar na mesma proporção, uma vez que somente o tratamento e o planejamento correto do uso destas informações, desde que devidamente armazenadas, processadas e colocadas dentro de um fluxo racional de análise, pode prover um diferencial consistente no embasamento para tomadas de decisão, investimentos e direcionamentos estratégicos.
Assim, a construção de uma malha estratégica de canais parte da identificação das necessidades de interação, comunicação e transação com cada categoria de agente de relacionamento em seu ambiente de influência e isso, claro, depende das particularidades de cada tipo, segmento e modelo de negócio. Vejamos, por exemplo, o mercado consumidor.
Estudos mostram que os consumidores que se relacionam num modelo multicanal estão entre os mais valiosos para empresa. Quanto maior a proximidade, maior a possibilidade de se vender e/ou fidelizar e não há mais espaço para modalidades de relacionamento pautadas em uma comunicação ou relacionamento unidirecional. Mas isso não significa que o chassis estratégico da empresa deve ser a malha de canais por si própria, mas sim seus segmentos e grupos de consumidores.
Por isso, a mudança de posicionamento de channel centric para consumer centric representa uma mudança efetiva de visão e estratégia. A eficiência do canal, per si, não mais agrega um diferencial competitivo sustentável; por outro lado a adequação dos canais de relacionamento às necessidades e particularidades de seus stakeholders, de forma integrada e contextualizada, possibilita a oferta de produtos e serviços bem mais adequados e em momentos mais propícios.
De forma prática, os principais elementos de uma estratégia multicanal passam pela construção de uma experiência positiva e consistente para cada natureza de stakeholder, conquistada através de um modelo eficiente de governança e gestão integrada desses canais que, por sua vez, se direciona a entregar/contribuir para o atingimento da estratégia corporativa, especialmente nos objetivos ligados às finalidades CTR – Comunicação, Transações e Relacionamento.
Assim, a correta estratégia multicanal deve levar em consideração a correlação entre cada canal/finalidade e as necessidades e expectativas de cada categoria de agente de relacionamento da organização, para que se possa almejar a geração de percepções consistentes, diferenciadas e positivas.
Enquanto as necessidades concentram-se na entrega daquilo que foi explicitamente acordado, as expectativas devem ser supridas por níveis de entrega mais sofisticados alimentados pelo posicionamento e proposta de valor propagados pela empresa, reforçando sua reputação, ou seja, sua credibilidade e imagem.
Já a percepção deve ser trabalhada no sentido se prover um conjunto de impressões, sensações, ideias e visões que, uma vez atendidas, mutuamente confirmam as necessidades e expectativas e geram auto-identificação e maximização da experiência positiva.
Em suma, a correta gestão de uma estratégia multicanal, sem dúvida, constitui-se num dos principais diferenciadores competitivos que as empresas devem construir para serem competitivas em mercados cada vez mais integrados, racionais e intensos.
Identificar seus clientes e demais agentes de relacionamento e conhecê-los cada vez melhor é o fermento capaz de criar as bases para que, efetivamente, se construam relacionamentos benéficos para todos os envolvidos.
E, quando se trata de mercados de consumo, isso quer dizer clientes mais satisfeitos e empresas mais eficientes na geração de receitas e na fidelização de seu principal ativo: seus próprios clientes.

O marketing como área corporativa precisa ser inovado

Daniel Domeneghetti

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Daniel Domeneghetti

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