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Cada vez que um cliente interage com uma marca através de qualquer touchpoint, há um impacto residual no brand equity.
Mas o que seria um touchpoint?
Um touchpoint ou “ponto de contato” numa tradução literal é qualquer interação que um cliente tem com os canais de uma marca. Há inúmeros touchpoints no processo de compra.
A imagem abaixo mostra alguns através da jornada de compra, com os ciclos clássicos de consciência, consideração, compra, serviço e lealdade.
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A fim de aproveitar o poder das experiências de marca, as empresas devem isolar cada touchpoint (mas que se complementem no todo) e colocar o cliente no centro da experiência. Então, a partir de uma posição de pura empatia, fazer as perguntas: Como eu me sinto com essa experiência? Eu valorizo essa experiência? Eu poderia compartilhar essa experiência?
Será que o email que envio aos clientes agrega valor ou apenas irrita? Será que o vendedor tem um interesse real em ajudar os clientes ou está apenas pensando na sua comissão? Será que o atendimento na loja é tão bom que eu recomendaria para os meus amigos?
Cada touchpoint é uma oportunidade de criar algo especial. Pode ser simplesmente uma experiência que coloca um sorriso no rosto ou uma experiência que o cliente lembrará para o resto da sua vida.
Não é mais suficiente apenas atender as expectativas dos clientes. As marcas com boas experiências falharão. As marcas com excelentes experiências vencerão.

O que é experiência de marca?

Texto que aborda sobre os touchpoints nos processo de compra e uso de um serviço

O que é experiência de marca? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

“A publicidade despende dezenas de milhares de dólares para mostrar uma estrela de cinema usando água de colônia que, na verdade, deseja vender às apaixonadas sem grana e às secretárias românticas do mundo inteiro. Tenta induzi-las em nome de um sonho burguês inacessível. A publicidade não vende produtos nem ideias, mas um modelo falsificado e hipnótico da felicidade.” – Oliviero Toscani – A Publicidade é um Cadáver que nos Sorri. Com esse texto eu inicio esse artigo e você saberá porquê. Não, o Endomarketing não morreu (ainda). Mas a forma como ele é feito atualmente precisa ser revista. Primeiramente, é importante fazer uma diferenciação básica, pois muitas pessoas se confundem nos termos. Comunicação Interna e Endomarketing não são a mesma coisa. Existem inúmeras definições de diversos autores, o que deixa a nossa cabeça ainda mais confusa. Mas desenvolvi uma forma simples para diferenciar um do outro. Imagine uma revista ou um jornal. Os anúncios, que tem por objetivo vender uma ideia, um serviço ou produto, equivalem ao Endomarketing. Já a notícia de cunho puramente informativo, é a Comunicação Interna. Ou seja, o Endomarketing está dentro da Comunicação Interna. Portanto, o Endomarketing tem por objetivo vender para os funcionários da empresa, uma ideia (estratégica, motivacional e de apoio à gestão) que a empresa quer transmitir para eles, como uma campanha de redução do uso de papel, por exemplo, ou mesmo uma campanha de segurança no trabalho. O problema é que, quase sempre, o discurso da empresa é um e na prática é outro. As pessoas estão se tornando imunes a mensagens persuasivas e não acreditam mais em propaganda que dizem que um carro tornará as pessoas mais bonitas, confiantes e viris. É aqui onde entram as conclusões do Oliviero Toscani, isso lá em 1995! Elas estão procurando uma interação autêntica e útil com as marcas e mudando a questão de - como você pode me ajudar a impressionar os outros? - para - como você pode me ajudar a tornar a minha vida melhor, mais fácil ou mais significativa? O mesmo exemplo pode ser usado para as mensagens e ações propostas pelo Endomarketing: de nada adianta dizer que “você é o nosso ativo mais valioso” e na prática tratar os funcionários como um mal necessário. Assim que começamos a falar sobre a interação de marcas e empresas significativas, elevamos o pensamento da Comunicação para o Design. Nós vivemos na era da experiência. Assim como o Marketing está se adaptando, o Endomarketing precisa se adaptar também. Segundo Kotler, no seu excelente Marketing 3.0, o profissional de marketing precisa identificar as necessidades e desejos dos consumidores para ser capaz de orientar as suas mentes, corações e espíritos, ou seja, as pessoas estão buscando empresas que deem sentido para as suas vidas, que proporcionem uma experiência autêntica e única. É neste contexto em que entra o Employee Experience (EX) ou numa tradução literal, Experiência do Funcionário. A Experiência do Funcionário é composta por inúmeros touchpoints (pontos de contato) que um colaborador tem com o seu empregador. Você pode não acreditar, mas o número de interações que um funcionário tem com uma empresa pode passar das centenas, o que inclui sistemas internos, outros colaboradores, gestores, ambiente de trabalho, equipamentos, processos de recrutamento e seleção, integração, murais, informativos, intranet e inúmeros outros. Cada touchpoint com o funcionário é um momento de verdade em que você pode impactar positivamente ou negativamente o engajamento do colaborador. Cada ponto de contato oferece a oportunidade de ser amado ou odiado. As empresas estão se esforçando para melhorar o engajamento do funcionário, no entanto, raramente desenvolvem uma visão mais abrangente sobre o Employee Experience, trabalhando melhor cada um dos pontos de contato. Muitas vezes a Experiência do Funcionário é inclusive confundida com Employer Branding, que são coisas diferentes. Está na hora de levar mais a sério a Experiência do Funcionário e pensar em como melhorar e otimizar as centenas de pontos de contato entre o colaborador e a empresa. Pode ser desde melhorar a User Experience (UX) dos sistemas internos da empresa e intranet - sistemas complexos dificultam e aborrecem os funcionários - até rever os processos de recrutamento e seleção (R&amp;S) – pois contratar a pessoa errada por uma falta de alinhamento de perfil, sai mais caro para a empresa do que se pensa. Esses foram apenas 2 exemplos. Agora imagine entender, observar, definir, idealizar, prototipar e testar as centenas de processos internos de uma empresa com o foco nas pessoas. Por que isso é importante? Porque isso é um componente crítico para a gestão de custos e para conduzir para uma melhora nos resultados do negócio. A quem cabe essa responsabilidade? A Presidência, o RH e o Marketing da empresa. Como fazer isso? Através do mindset do Design Thinking, mas isso é uma outra história. Lembre-se da máxima da experiência: "As pessoas vão esquecer o que você disse. Vão esquecer o que você fez. Mas elas jamais esquecerão o que você as fez sentir." – Maya Angelou.

O Endomarketing está morto!

Reflita fortemente a identidade do cliente. Experiências que reforçam a nossa autoimagem e ressoam com os nossos valores pessoais, permitem nos sentirmos bem com as nossas decisões. Corresponda com os nossos maiores propósitos. Desejos e necessidades são derivados um do outro. Corresponder com os nossos maiores propósitos é o alicerce sobre o qual grandes experiências são construídas. Não deixe nada ao acaso. Para criar jornadas do cliente suaves e consistentes, cada interação precisa ser considerada, planejada e projetada. Defina e atenda as expectativas. Expectativas existentes, comportamentos e associações aprendidas são os critérios que os clientes utilizam para julgar uma experiência desde o início. Seja fácil. Interações que colocam um peso sobre o cliente, absorvendo o seu tempo e a sua energia, são rapidamente substituídas. Seja livre de estresse. Experiências do cliente que eliminam a confusão, incerteza e a ansiedade, colhem os bons frutos, gerando uma vantagem competitiva, lealdade e imagem de marca sem igual. Satisfaça os sentidos. Aqueles que saciam os sentidos ganham os corações dos clientes. Seja socialmente cativante. Nós compramos mais facilmente de um amigo do que de um estranho. Coloque os clientes no controle. Nós queremos fazer as coisas do nosso próprio jeito, e não o contrário. Considere as emoções. Somos escravos de nossas emoções, ainda mais vendo os clientes sob uma perspectiva racional.

Os 10 princípios por trás das grandes experiências do cliente

A vida está se tornando cada vez mais complexa. Assim são as organizações. Hoje tratamos de cuidados com a saúde, moradia, informática, telecomunicações e finanças pessoais. Por isso, o chamado foco no cliente está cada vez mais evidente no dia a dia. No entanto, poucas empresas e organizações realmente conseguem ter sucesso na criação de uma excelente experiência do cliente. 
A forma como as empresas estão estruturadas, frequentemente determinam como a prestação de serviços é planejada e realizada. Infelizmente, a lógica da estrutura organizacional e dos processos internos, raramente coincide com a lógica do cliente. Os processos internos e externos são muito difíceis de alinhar.
Por isso, os pontos de contato que geram um grande impacto para os clientes nem sempre estão em foco com o departamento de Marketing ou de Comunicação. Isso pode afetar seriamente uma marca meticulosamente construída, assim como a reputação da empresa. E se há uma coisa muito cara de se reparar, são os danos de reputação.
O velho ditado “é melhor prevenir do que remediar” se aplica aqui. Ouça seus clientes, porque eles sabem muito bem o que querem e o que implica uma experiência de serviços positiva. Os serviços devem ser funcionalmente distintos, reconhecíveis, confiáveis e surpreendentemente positivos. Logicamente devem estar nos olhos dos consumidores e alinhados com a promessa da marca. A disciplina usada no design de novos serviços ou a melhoria de um já existente é chamado Design de Serviços.
Design de Serviços na prática
Junto com um número de clientes dos clientes, é estabelecido o que poderia ser melhorado no processo de atendimento. Que viagem o cliente quer fazer? Em que ponto do processo de compra os potenciais clientes desistiram e por quê? Que questões levam à perda de confiança e a raiva abertamente dos clientes? Ou os atrasos no processo ou custos enormes de telemarketing para a empresa?
Em um processo de design interativo, as necessidades dos clientes são combinadas com as condições e possibilidades da empresa. O objetivo é integrar o serviço na vida das pessoas. Procurar um nível de serviço que seja eficaz e eficiente. O Design de Serviços possibilita criar um serviço que proporcione uma experiência tão satisfatória, que o cliente compartilhará o seu entusiasmo com colegas, amigos e parentes.
Texto traduzido e adaptado do original, escrito por Edo van Dijk - Creative Director &amp; Managing Partner - Edenspiekermann Amsterdam

A promessa da marca não é nada sem uma grande experiência de serviços

O Brasil voltou a perder espaço no cenário mundial de inovação. Segundo o Global Innovation Index (GII) 2026, divulgado nesta terça-feira pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO/OMPI), ficamos na 53ª posição entre 139 economias, uma posição abaixo do 52º lugar registrado em 2025. É o terceiro recuo consecutivo desde 2023, quando alcançamos a 49ª colocação - com destaque negativo para o índice de ambiente institucional, o qual teve uma deterioração expressiva.



O movimento merece uma leitura cuidadosa. Por um lado, a posição atual ainda é consideravelmente melhor do que a registrada no início desta década: em 2020, o Brasil ocupava o 62º lugar. A própria WIPO inclui o país entre as economias que mais avançaram desde 2019. O sinal de alerta está, portanto, menos no desempenho de longo prazo, e mais na inversão da trajetória observada nos últimos três anos.



Isso porque, depois de sucessivos avanços até 2023, parece que encontramos dificuldade para sustentar o ritmo de aproximação das economias mais inovadoras. A WIPO chama justamente a atenção para o desafio de transformar os ganhos recentes em desempenho mais amplo e sustentado.



A análise dos sete pilares que compõem o índice ajuda a explicar esse quadro. Comparando 2020 com 2025, o comportamento brasileiro foi bastante desigual. Em 2020, o país ocupava a 82ª posição mundial em Instituições; em 2025, caiu para a 107ª. São 25 posições perdidas, o pior movimento entre os sete pilares. Na edição do ano passado, este pilar de instituições já era, com grande diferença, a dimensão mais mal posicionada do Brasil.



Essa deterioração contrasta fortemente com os resultados obtidos em outras dimensões. Em Capital humano e pesquisa, o Brasil passou da 49ª posição em 2020 para a 48ª em 2025, uma pequena melhora. Em Infraestrutura, passou de 61º para 60º, também praticamente estável. Os números indicam que essas duas dimensões não foram responsáveis por grandes mudanças na posição relativa do país durante o período.



Em Sofisticação de mercado, porém, ocorreu uma transformação importante. O Brasil estava na 91ª posição em 2020 e chegou à 71ª em 2025. Mesmo permanecendo atrás de sua posição geral no índice, o movimento indica uma melhora significativa na capacidade do ambiente econômico de oferecer condições de mercado e financiamento associadas à inovação.



A Sofisticação de negócios seguiu a direção contrária. Estávamos na 35ª posição em 2020, e passamos para 39º em 2025. Apesar do recuo, continua sendo o pilar brasileiro mais bem colocado internacionalmente. Em 2025, a WIPO destacava aspectos como trabalhadores do conhecimento, conexões para inovação e absorção de conhecimento dentro desse conjunto de indicadores.



Nos pilares relacionados aos resultados da inovação, o desempenho é mais positivo. Em Conhecimento e tecnologia, passamos da 56ª para a 50ª entre 2020 e 2025. O resultado é coerente com a avaliação da WIPO de que o país mantém uma base relevante de pesquisa, investimento em P&amp;D e capacidades acadêmicas e empresariais.



O maior avanço ocorreu em Criatividade: saímos da 77ª posição em 2020 à 50ª em 2025 - mesmo ano em que Conhecimento e Tecnologia e Criatividade colocaram o Brasil na 50ª posição mundial em ambos os pilares, evidenciando que os resultados gerados pelo ecossistema nacional estavam melhor posicionados do que parte das condições estruturais que deveriam sustentá-los.



O resultado revela um aparente paradoxo. Entre 2020 e 2025, avançamos 10 posições no ranking geral, de 62º para 52º, e melhoramos em cinco dos sete pilares. Ao mesmo tempo, a perda de 25 posições em Instituições criou um desequilíbrio crescente dentro do próprio sistema nacional de inovação.



A fotografia regional reforça a necessidade de acompanhar essa perda de ritmo. Em 2026, o Chile permanece como a economia mais bem posicionada da América Latina; o Caribe, em 51º lugar, seguido pelo Brasil, em 53º. O Uruguai avançou do 68º lugar em 2025 para o 66º em 2026, enquanto a Costa Rica passou de 72º para 70º. Portanto, enquanto o Brasil perdeu mais uma posição, essas duas economias latino-americanas avançaram duas posições cada.



Este movimento, contudo, é heterogêneo. O México, por exemplo, caiu de 58º em 2025 para 65º em 2026. A WIPO também destaca que os ativos de inovação latino-americanos continuam concentrados em poucas economias e que pesquisa, empreendedorismo e acesso ao mercado ainda não estão suficientemente conectados para formar um motor regional de inovação.



Apesar disso, ainda mantivemos ativos relevantes. A WIPO destaca a profundidade da base científica e de P&amp;D brasileira, a atividade de marcas e o mercado de venture capital em estágios mais avançados. São Paulo permanece entre os 100 maiores clusters mundiais de inovação, ocupando a 49ª posição em 2026. Além disso, continuamos sendo a única economia da América Latina e Caribe cujo desempenho em inovação está acima do esperado para seu nível de desenvolvimento, condição mantida pelo sexto ano consecutivo.



Os dados dos últimos cinco anos sugerem, entretanto, que o desafio brasileiro deixou de ser apenas gerar conhecimento ou resultados criativos, já que apesar de demonstramos capacidade para produzir resultados de inovação, convivemos com um ambiente institucional que se distancia, em termos relativos, de outras economias avaliadas pelo índice.



O resultado de 2026, portanto, não elimina os avanços acumulados pelo país desde o início da década, mas sinaliza que o ciclo de ascensão perdeu impulso. Para voltar a avançar, os dados sugerem que teremos de preservar os ganhos em criatividade, conhecimento, tecnologia e sofisticação empresarial, ao mesmo tempo em que enfrentamos nosso principal desequilíbrio estrutural: a distância entre a capacidade de produzir inovação e a qualidade relativa do ambiente institucional que sustenta esse processo.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Ranking Global de Inovação: Brasil cai pelo terceiro ano consecutivo e acende alerta sobre ambiente institucional

Ronaldo Linero, é CEO de múltiplas indústrias, da distribuição de peças e implementos a cosméticos, mostra como velocidade de decisão vale mais mercado do que qualquer plano perfeito.



Ronaldo Linero é CEO com uma trajetória rara: lidera ao mesmo tempo negócios de indústria de implementos, rodas agrícolas e cosméticos. Começou cedo, aos 26 anos, abrindo uma indústria pequena com apenas R$ 70 mil de capital. Duas décadas gerindo empresas de setores completamente diferentes o obrigaram a transformar decisão em disciplina. E é exatamente essa multiplicidade que valida sua tese central: o processo de gestão serve para qualquer indústria, independente do produto. O que muda são as estratégias, nunca as decisões. É desse aprendizado transversal que saem as lições que todo C-Level precisa ouvir sobre velocidade, capital e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão Rápida com Dados: A Combinação Que Sustenta o Crescimento</h2>



Pergunta: Quando a estratégia ainda está em construção, como você decide sem colocar o caixa em risco?



Insight de Ronaldo Linero: "A estratégia pode demorar, a decisão tem que ser rápida. Tomar decisão sem dados e sem estratégia é um problema. Tem que alinhar. Toda decisão é um all in, algo que pode dar errado e pode dar certo. Depois que você chega em um tamanho, não pode tomar decisões que afundam o navio."



O insight de Linero separa duas coisas que a maioria confunde: acelerar não é decidir no escuro, e ter dados não é sinônimo de ter estratégia pronta. Para o C-Level, a aplicação prática é clara: o ciclo de decisão precisa ser curto, mas alimentado por critérios definidos antes da crise chegar. Empresas que definem limites de risco com antecedência conseguem mover rápido sem apostar a operação inteira, e é essa combinação que separa crescimento sustentável de decisão impulsiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Mais Caro do C-Level: Não Tomar Decisão</h2>



Pergunta: O que mais faz um executivo perder dinheiro sem perceber?



Insight de Ronaldo Linero: "O principal erro na verdade é não tomar decisão, isso é a decisão mais errada. Eu ganho mercado porque eles são lentos. Vejo diferença grande no C-Level contratado e o empreendedor: às vezes não tomam tanto cuidado com o dinheiro, e a busca pelo caixa rápido acaba atrapalhando."



A lentidão não é um problema de gestão, é um problema de receita. Cada ciclo de decisão adiado é espaço de mercado entregue ao concorrente que decidiu primeiro. Linero ainda aponta um risco silencioso do executivo contratado: o foco excessivo no resultado imediato de caixa, que favorece decisões defensivas e de curto prazo. O remédio é simples de enunciar e difícil de aplicar: decidir com prazo definido, mesmo com informação incompleta, e assumir a responsabilidade pelo resultado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Caixa É Rei: Antes de Retirar Lucro, Precisa Investir e Gerar Caixa</h2>



Pergunta: O que separa as empresas que atravessam crises das que não sobrevivem à primeira?



Insight de Ronaldo Linero: "Caixa é rei em qualquer empresa. Antes de retirar lucro, precisa investir e gerar caixa. O banco geralmente não te dá o dinheiro quando você precisa, mas quando a situação está boa ele te dá. Conseguir me prover o crédito foi a minha maior jogada. Montar um ecossistema também é essencial, porque aí você tem mais chances, mais variáveis, e resiste melhor às crises."



Esta é a frase que Linero repete em qualquer empresa que lidera, de implementos agrícolas a cosméticos: independente do produto, o 项羽&nbsp;é o mesmo. Quem depende exclusivamente de terceiros para financiar o crescimento negocia na pior hora possível, justamente quando precisa do dinheiro. A jogada de Linero inverte essa lógica e devolve o controle do capital de giro para dentro da empresa. Complementar a isso, ele acertou o portfólio expandindo para produtos que consegue vender para a mesma base de clientes. O resultado é um sistema em que caixa, crédito, portfólio e cadeia de clientes se reforçam mutuamente. Mais caixa gera mais crédito próprio, e mais crédito próprio gera mais velocidade de decisão. É por isso que ele lidera hoje indústrias de setores tão distintos com o mesmo processo de gestão: os produtos mudam, o domínio sobre caixa e decisão não.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Linero fez na prática tem nome nas maiores empresas do mundo. A John Deere construiu a John Deere Financial, a Caterpillar mantém a Cat Financial e a Ford opera a Ford Credit: todas são braços de financiamento próprio criados exatamente porque o banco externo não financia o cliente na hora e no preço que o negócio exige. A Amazon e a Apple seguiram a mesma lógica no ecossistema, transformando a base de clientes em plataforma para novos produtos e serviços.



A diferença está entre quem usa crédito e decisão de terceiros e quem é dono dessas estruturas. Metodologias como OKRs e rituais de cadência de decisão existem para isso: transformar velocidade em sistema, não em talento individual. O alerta fica para a maioria, que coleciona dashboards e relatórios mas continua usando os dados para adiar a decisão em vez de acelerá-la.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você decide rápido com os dados que tem ou espera a certeza e entrega o mercado ao concorrente?

Não tomar decisão é a decisão mais cara que existe

Flávio Pascarelli*Convivemos há tanto tempo com o quinto constitucional que corremos o risco de tratá-lo como um dado, sem reparar no arranjo que o sustenta. O artigo 94 da Constituição criou, para a escolha dos integrantes dos tribunais vindos da advocacia e do Ministério Público, um procedimento que não se parece com nenhum outro. A classe forma uma lista com seis nomes. O Tribunal reduz essa lista a três. E cabe ao Poder Executivo escolher um deles.Não há, portanto, uma escolha só. Há três, e talvez esteja exatamente aí a sabedoria do modelo. Seria mais simples ter atribuído a escolha inteira à classe de origem, aos tribunais ou ao chefe do Executivo. O constituinte preferiu reparti-la: a classe aponta nomes, mas não nomeia ninguém; o Tribunal faz a sua escolha, mas tampouco nomeia; nomear é ato do Executivo, restrito aos três que chegaram ao fim do caminho.Nenhum dos três escolhe sozinho. Há, porém, um ponto da primeira etapa que merece um olhar mais de perto. O texto constitucional atribui a indicação aos órgãos de representação de cada classe, só que essa fórmula não descreve uma realidade uniforme: os procedimentos usados para formar a lista variam muito no grau de participação que permitem. Na advocacia, há Estados, o Amazonas entre eles, em que se adota a consulta direta, de modo que advogados e advogadas aptos participam pessoalmente da escolha dos seis nomes encaminhados ao Tribunal.Isso dá à lista uma densidade democrática que não pode ser tratada como detalhe. Uma coisa é a escolha fechada dentro de um órgão colegiado; outra, bem diferente, é uma lista saída do voto direto de milhares de profissionais da classe.Quando isso acontece, os candidatos se submetem ao exame dos próprios pares: apresentam suas trajetórias, percorrem escritórios, conversam com colegas, expõem ideias e tentam demonstrar por que têm condições de representar a advocacia no Tribunal. Ao fim, cada voto é uma declaração individual de confiança.No Ministério Público o desenho é outro. A elaboração da lista cabe ao Conselho Superior, mas também ali existe um elemento representativo que não é pequeno, pois seus integrantes chegam ao órgão por eleição da própria carreira. Nos dois casos, por caminhos distintos, há uma dimensão de representação da classe que não se reduz a simples formalidade.Por isso a lista sêxtupla não é uma antecâmara burocrática da verdadeira escolha. Ela própria já é uma escolha constitucionalmente relevante. Nada disso, é evidente, transforma representatividade em vinculação. Quem recebeu mais votos na consulta da advocacia não ganha, só por isso, lugar garantido na lista tríplice. Se o Tribunal tivesse de reproduzir mecanicamente a ordem da votação anterior, a competência que a Constituição lhe conferiu perderia grande parte do sentido.O raciocínio inverso também pede cuidado. Reconhecer a liberdade do Tribunal não torna irrelevante a manifestação da classe. Quando milhares de profissionais participaram diretamente da escolha, o resultado contém uma informação democrática importante, e uma votação expressiva fala de reconhecimento profissional, de confiança, de representatividade.Levar essa informação em conta não significa obedecer a ela, e sim respeitar o processo democrático que a produziu. Respeitar uma votação não impõe submissão, do mesmo modo que ser livre para decidir não autoriza agir como se ela jamais tivesse ocorrido. Essa distinção me parece necessária para não confundir legitimidade com captura.A democracia constitucional não se resume a dar a palavra final à maioria: ela define quem decide o quê, reparte o poder e traça limites. No quinto constitucional, a legitimidade do que sai do procedimento depende justamente de que cada etapa seja autêntica. A classe tem de poder montar sua lista de seis nomes sem interferência. O Tribunal tem de poder reduzi-la a três sem constrangimento. E ao chefe do Executivo cabe escolher entre esses três, como a Constituição determina.Nenhuma etapa pode capturar a seguinte, como nenhuma delas pode ignorar a anterior. É aí que a independência do Tribunal ganha peso decisivo. A liberdade de cada desembargador não pode ceder lugar à vontade da classe, mas tampouco à preferência que o chefe do Executivo tenha antecipado, nem à pressão de qualquer autoridade estranha ao colegiado.Votar e decidir são coisas muito diferentes. É perfeitamente possível votar apenas para confirmar uma escolha feita anteriormente por outros; haverá votação, sem que haja verdadeira deliberação. E instituições não se legitimam pelos ritos que realizam, e sim pela autenticidade com que os realizam.Cada vez me convenço mais de que a independência das instituições se guarda sendo fiel à partilha de competências que a Constituição fez. Quem recebeu dela o poder de escolher, que escolha. Quem recebeu o de decidir, que decida. E a quem não coube nem um nem outro resta respeitar os limites do que lhe foi confiado.Quanto mais participada e democrática for a montagem da lista sêxtupla, mais legitimidade representativa ela terá. Isso em nada encolhe a liberdade do Tribunal; o que faz é aumentar a responsabilidade de exercê-la com plena consciência.O quinto constitucional admite críticas e pode ser aperfeiçoado. Enquanto estiver na nossa Constituição, porém, sua legitimidade há de vir da liberdade de cada uma de suas etapas e do respeito que uma deve à outra. Nesse desenho, ninguém escolhe sozinho. Talvez seja exatamente essa a inteligência de sua arquitetura.*Flávio Pascarelli é Bacharel em Direito pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM), mestre pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) , doutor em Direito Constitucional pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR), é desembargador do Tribunal de Justiça do Amazonas (TJAM) e diretor da Escola Superior da Magistratura do Amazonas (Esmam).

O que é experiência de marca?

Ricardo Salvador

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Ricardo Salvador

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