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Imagine a cena insólita ocorrida numa reunião de diretoria no ano 2000 na filial brasileira de uma multinacional americana, cuja marca é sem dúvida uma das mais conhecidas, admiradas e consumidas no mundo, a Coca-Cola. Você, como responsável pela área de comunicação recebe a palavra do presidente para contar os fatos da semana aos demais membros do staff. Vejamos o diálogo fictício, no qual utilizarei os nomes dos departamentos para melhor elucidá-lo.
Comunicação: gente, vocês não vão acreditar, mas soube de um consumidor que alega ter encontrado uma cabeça de rato em um lote de garrafas pet!
Manufatura: isto é impossível, temos um controle rígido de nossos processos produtivos, seguindo as normas mundiais da corporação.
Jurídico: só pode ser mais um consumidor querendo ficar rico a nossas custas.
Marketing: eu investigaria o caso mais a fundo. É sempre bom lembrar-se do marketing boca a boca. Um consumidor insatisfeito costuma compartilhar sua história com outras cinco pessoas.
Presidente: é bom averiguar. Voltemos ao foco da reunião, revisando os números do fechamento.
No início do século este diálogo seria possível e plausível, podendo ser tratado como mais um fato isolado, colocando-o embaixo do tapete até que o assunto esfriasse. Hoje a rede mundial de computadores subverteu a lógica vigente, transferindo o poder para os usuários, os quais podem comparar preços, verificar comentários de outros internautas e principalmente expressar sua própria opinião &#8211; seja através de comentários ou produzindo e divulgando seu próprio conteúdo.
Um refrigerador colocado em frente a sua casa poderia chamar a atenção de alguns poucos vizinhos. Não foi exatamente o que aconteceu com a Brastemp, envolvida em um caso de marketing viral ou então a United Airlines, onde um músico criou uma canção para demonstrar o mau atendimento recebido quando sua guitarra de estimação foi destruída em um voo doméstico. Cinco milhões de visualizações em cerca de trinta dias e perda de U$ 180 milhões no valor das ações.
Apesar da mensagem fria e técnica publicada pela Coca-Cola em sua página no Facebook, com certeza este assunto voltou a ser pauta de reunião na poderosa empresa, desta vez comentando a reportagem publicada na mídia e o viral que o vídeo se tornou. Consultando hoje a página do Youtube, dez dias depois de postada a matéria, já são mais de dois milhões e duzentos mil acessos, crescendo a um ritmo de progressão geométrica.
A considerar os fatos recentes e as marcas envolvidas, creio que as corporações não tem andado na mesma velocidade da web, sendo atingidas de maneira fulminante pela rapidez com que as informações trafegam pela rede. As ações e reações atabalhoadas de seus funcionários comprovam a falta de processos e planejamento para lidar com situações de exposição extrema. Desta maneira, apresento quatro dicas bastante simples que podem diminuir os impactos causados em sua imagem:
Monitoramento: esteja atento às mensagens e comentários relacionados à sua marca, empresa, produto ou serviço, criando uma rotina de verificação nos principais blogs e redes de relacionamento.
Velocidade: uma vez detectado algum indício de problema, aja rápido. Os prazos na web são incompatíveis com os oferecidos pelas morosas centrais de atendimento ao consumidor.
Transparência: nunca, em hipótese alguma, tente abafar uma situação. Posições autoritárias ou decisões judiciais podem amplificar ainda mais o problema, ferindo uma das regras de ouro da web.
Comunicação: esteja sempre pronto ao diálogo, respondendo as dúvidas e solicitações dos internautas e criando canais especiais de comunicação quando necessário.
Enfim, acredito que o assunto ainda dará muito pano para manga nas próximas semanas, cujo desfecho ainda é incerto em face da morosidade da justiça. De qualquer maneira o estrago, mesmo que momentâneo, já está feito. Como exemplo, este é o assunto do momento na escola da minha filha de nove anos, cujas crianças já trocaram a cor do líquido em seus copos no recreio, incentivados por pais conscientes que tentam aproveitar a deixa. Enquanto isso lá na sede da filial, reclamações não mais passarão despercebidas, mesmo que seja uma simples e inofensiva cabeça de rato.

Os desafios da Coca-Cola diante de uma grave reclamação

A considerar os fatos recentes e as marcas envolvidas, creio que as corporações não tem andado na mesma velocidade da web, sendo atingidas de maneira fulminante pela rapidez com que as informações trafegam pela rede

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Imagine a cena. É o escritório de uma multinacional após uma sessão para discussão de novos negócios. O CEO, feliz com o resultado, solicita às equipes que preparem planos de negócios completos com visões, missões, valores, análises competitivas, planos de marketing e operações, cenários otimistas e pessimista, assim como, balanços, balancetes, demonstrativos de resultados, investimentos e despesas detalhadíssimas para os próximos cinco anos de operação. O trabalho levará, no mínimo, alguns bons meses de dedicação intensa. Apenas algumas centenas de quilômetros da cena toma posse o presidente interino do País, em meio a um turbilhão de desconfiança, falta de credibilidade e descobertas diárias ou horárias de situações complicadas. Seja através de operações de investigação, delações premiadas ou celulares alheios, jornalistas, articulistas e comentaristas políticos não podem reclamar de falta de trabalho. Uma noticia vazada pela manhã já é antiga à tarde, assim como um novo ministro empossado, pode ser desempossado e empossado várias vezes em alguns dias. Esse cenário político ultra tumultuado afeta diretamente a economia, o animo dos investidores, empresários e bolsos dos consumidores. Nele a solicitação do CEO soa no mínimo estapafúrdia, parecendo que vivemos em um pais escandinavo, cuja previsibilidade é dada como garantida. Apesar do exemplo extremo, startups e empresas inovadoras em todo o mundo tem, cada vez mais, aberto mão do complicado, longo e extenso plano de negócios para avaliação de oportunidades e novos negócios, ao menos em suas fases iniciais. Em seu lugar se usa uma metodologia desenvolvida por Eric Ries, investidor e empreendedor do Vale do Silício. Ele criou o conceito da Lean Startup baseada em três pilares: (a) teste de hipóteses rápidos e constantes, (b) avaliação em campo junto aos potenciais consumidores e (c) melhorias continuas ou mudanças radicais, realizadas com base nas etapas anteriores. Para exemplifica-las, utilizemos um “case” vencedor em um concurso de startups em Londres, fazendo o contraponto sempre que possível com a metodologia do plano de negócios. a) Teste de hipóteses: hipóteses sobre o novo modelo de negócios são estabelecidas, as quais são validadas através de teste em campo. O case de Londres acreditava que as pessoas não gostavam de esperar por suas contas em restaurantes. Há uma diferença temporal com relação ao plano de negócios, cujas hipóteses são testadas ao final do processo, após o produto praticamente pronto. Isto faz com que eventuais descobertas sejam tardias e investimentos vultosos tenham sido feitos. b) Avaliação em campo: a segunda etapa é entrevistar potenciais consumidores. Os empreendedores londrinos verificaram logo cedo que esperar pela conta em restaurantes não era uma dor tão grande como imaginavam, invalidando a hipótese inicial. Durante as entrevistas, todavia, notaram que várias pessoas mencionavam o embaraço social em dividir contas quando estavam em grandes grupos, decidindo pivotar ou mudar a hipótese, a qual mostrou-se válida na segunda rodada em campo. c) Melhorias continuas: descoberta a hipótese válida, decidem criar um produto mínimo viável para divisão de contas, neste caso lâminas explicativas sobre o aplicativo feitas em papelão, entrevistando desta vez gerentes de restaurantes, os quais em ultima analise, seriam aqueles que pagariam pelo produto. Diversos estabelecimentos demonstraram interesse, obtendo inclusive uma carta de intenções de uma das casas para utilização do produto, assim que estivesse operacional. Como produto final, o grupo de empreendedores tinha uma hipótese validada, um produto mínimo viável, uma carta de intenções e muitos insights descobertos em campo, tanto com consumidores quanto com gerentes de restaurantes, tudo isto em apenas 36 horas. Voltemos à reunião no escritório da multinacional. Em um dia e meio talvez se tivesse a ata da reunião compilada e enviada aos participantes, os quais ainda definiriam a data para a próxima reunião, em agendas cheias de conferencias e reuniões internas. Enfim, seja para acelerar o desenvolvimento de uma ideia, obter feedbacks dos potenciais consumidores mais cedo ou diminuir o risco de aceitação do produto em um país conturbado como o Brasil, a Lean Startup tem se mostrado uma excelente ferramenta para grandes empresas, conforme experiências que tenho conduzido. Cansados da burocracia e dos processos intermináveis de um plano de negócio, utilizar-se de criatividade, conversar com os clientes e criar produtos mínimos viáveis em um ambiente aberto e descontraído onde os erros são incentivados, tem se mostrado um bálsamo aos participantes. Azar dos colaboradores do CEO norueguês do inicio do artigo.

Startup: como avaliar novas oportunidades de negócio em apenas 36 horas

Sanduíche, temaki, crepe. Tem de tudo e mais um pouco nas centenas de food trucks espalhados pelo Brasil. A onde de comida de rua foi em muito impulsionada pelas dezenas de programas culinários disponíveis tanto na TV aberta quanto fechada. Os chefs se tornaram garotos e garotas propaganda, vendendo até serviços bancários. Que saudades de Palmirinha e Ofélia, que só queriam ensinar nossas mães a preparar algo diferente para o jantar. Acredito que até os mais gourmets se questionem com relação à sobrevivência de tantos concorrentes no médio prazo, repetindo histórias conhecidas, tais como as ondas das paleterias mexicanas, brigaderias, cupcakerias e sorveterias de frozen yogurt. Como professor de estratégia, utilizarei algumas teorias que justificam tamanho crescimento, assim como dar pistas do que provavelmente ocorrerá num futuro bastante próximo. Entrar em um mercado como o de food truck não requer patentes, conhecimentos específicos ou investidores-anjo. Basta saber cozinhar para os amigos aos finais de semana ou ter uma receita ou prato preferido e elogiado. Criar um nome que remeta à especialidade, contratar uma empresa especializada em transformação de veículos, desenvolver um logo, cardápio e uniformes transados. Pronto. Está montado o negócio. Chamamos a dificuldade ou facilidade em entrar em um segmento, de “Barreira de Entrada”, o que neste caso pode ser considerada baixa. Não há grandes travas ou segredos, seja na compra de matérias primas com fornecedores exclusivos, ou necessidade de cursos de gestão em finanças em Harvard ou no MIT. Apesar da criatividade, são produtos com pouca ou nenhuma diferenciação, podendo ser copiados muito facilmente pelos concorrentes, tornando-se itens comoditizados no médio prazo. Food trucks são produtos não essenciais, podendo ser substituídos por outros sem nenhum prejuízo. E olhe que neste mercado o que não faltam são concorrentes: restaurantes, comida a quilo, padarias, bares, lanchonetes e fast-foods, os quais já se encontravam instalados, antes da chegada das vans, kombis e bicicletas. A teoria se refere a isso como “Ameaça de Substitutos”. Quanto mais fácil a troca, pior. Um contraponto seriam as operadoras de celular ou bancos, cuja substituição não é tão simples. Consumidores costumam ser volúveis, procurando sempre por novidades, as quais possam compartilhar através das redes sociais. Então, torça para seu cliente retornar no próximo ano. “Poder de Barganha do Cliente” é o nome desta teoria. Quanto mais poder tiver o cliente, menor será a atratividade do negócio. Medicamentos, por exemplo, seriam o outro lado da moeda. Não dá para trocar com facilidade. Colocado este pano de fundo, é de se esperar uma acomodação do segmento com uma seleção natural dos melhores produtos ou negócios, alguns dos quais já estão abrindo outros pontos de venda itinerantes ou franqueando sua marca. Por outro lado, o excesso na oferta será corrigido através do fechamento de muitos food trucks, seguindo a lógica da mão invisível de Adam Smith sobre a autorregulação dos mercados. Espero que tenha trazido alguns bons conselhos às centenas de investidores ou recém demitidos, os quais porventura investiram sua indenização nesta aventura sobre rodas. Lembre-se que tudo que parece fácil é fácil também para seu concorrente. Por fim, gostaria de mencionar um comentário da chef Carla Pernambuco em um debate na TV sobre a proliferação da gastronomia em canais abertos e fechados: “culinária virou quase como o futebol no Brasil. Todo mundo entende e todo mundo tem uma receita para ensinar,” reforçando esse texto com uma opinião técnica.

Food trucks: o que as teorias de administração dizem sobre eles?

Parece que foi ontem quando manchetes apregoavam situações como apagão de mão de obra e importação de executivos. Acostumados a este cenário positivo, muitos estão encarando o desemprego pela primeira vez ou pelo menos com tamanha duração, já que recolocar-se era um processo breve em tempos de pleno emprego. O foco deste artigo recairá sobre um grupo específico, formado por profissionais qualificados, os quais de alguma maneira foram afetados por processos de fusões e aquisições, tempo de casa, altos salários, idade ou o mais comum nestes tempos, recessão pura.
Graduados e algumas vezes pós-graduados, não raro fluentes em outro idioma, possuem em geral anos de janela em sua área de atuação. Supervisores, coordenadores, gerentes e diretores, os quais tais como recém-divorciados, sentem-se perdidos e despreparados para lidarem com a situação inesperada, mal sabendo por onde começar. Indignação, revolta e sentimento de traição são comuns no período pós-demissão. Em seguida a solidão provocada pelo celular que não mais toca, pela caixa de e-mail e agendas vazias. Apesar de incômodo e conturbado, é um período de transição que poderá servir como aprendizado. Basta estar aberto às mudanças. Aproveite que a memória ainda está fresca e reflita de maneira profunda sobre sua carreira. Comece pela última experiência relevante, voltando décadas, caso necessário. Empresas, cargos, realizações e eventuais fracassos deverão ser escritos e detalhados. O que você faria novamente com prazer e o que não gostaria de fazer. Quais suas principais competências, pontos fracos e pontos fortes. Cruze as informações e analise se o eventual desligamento não esteve vinculado a alguma lacuna entre a situação da empresa e seu momento de carreira. Talvez tenha sido melhor sair, antes que o cenário piorasse. Como resultado de suas reflexões decida qual caminho trilhar. Negócio próprio, consultoria ou uma nova recolocação. Caso sua escolha recaia sobre o último item, comece pela definição da área e segmento. Não obstante a tentação em experimentar e conhecer outros horizontes, os recrutadores costumam valorizar profissionais experientes e com conhecimento do mercado em que atuarão. Uma vez definido o escopo de sua busca, escolha algumas dezenas de empresas-alvo, avaliando a adequação do seu perfil à cultura da organização. Siga-a no Twitter, busque contatos internos que possam ajudá-lo, estude seus produtos e mercados. Agora, pense em você como um produto, elaborando seu plano de divulgação. Apesar das redes sociais e da web 2.0, o currículo é ainda a arma mais utilizada e poderosa. Construa-o com base em seu material desenvolvido na análise de carreira. Como regra geral faça-o sucinto, destacando suas principais competências e qualificações para a função. Vale salientar que em alguns processos, o recrutador não disporá mais do que poucos segundos para avaliar cada candidato. Com o currículo pronto, prepare sua carta de apresentação e lista de referências: chefes, pares e subordinados, escolhendo-os com critério e comunicando-os com antecedência. Esteja preparado para as entrevistas, treinando e afinando seu discurso. Evolução de carreira, empresas, cargos, principais realizações, motivos de saída do último emprego, pontos fortes, pontos fracos e contribuições para a nova função, são questões clássicas que você terá que responder. Seja natural e direto, respondendo as perguntas sem se esquivar. Espelho, gravadores e filmadoras podem ser boas opções. Afiado, é hora de ir ao mercado. Em épocas de procura virtual, é certo que passará muito tempo em frente à tela de seu computador. Empresas, headhunters e agências de empregos têm utilizado a web para divulgarem oportunidades e encontrarem candidatos. Outro componente importantíssimo se refere ao networking, ou seja, seu círculo de colegas, amigos e parentes que poderão auxiliá-lo. Convide-os para um almoço, café ou happy hour, colocando-se à disposição de maneira elegante e discreta, por meio de um discurso rápido e objetivo, mencionando seu momento atual e objetivo profissional. Despenda o restante do tempo reforçando os laços em comum. Seja disciplinado, separando um cômodo da casa como seu escritório. Tenha uma rotina, estabelecendo horários para início e término de seu expediente. Compartilhe suas atividades com os membros da residência, criando algumas regras para facilitar a convivência no dia a dia. Não raro, executivos assumem a gerência da casa, delegando funções e cobrando resultados. Briga e confusão na certa. Monitore sua produtividade, estabelecendo objetivos mensuráveis, tais como: contatos ou ligações diárias, almoços e cafés semanais, cadastros e preenchimento de vagas, entrevistas realizadas e follow-ups. Uma boa sugestão é montar um funil de oportunidades. Depois de tanto trabalho, aproveite e reserve alguns momentos da semana para pequenos prazeres, impensáveis na jornada de 40 horas semanais. Levar e buscar os filhos na escola, assistir a apresentação de natação ou judô, tirar uma sesta após o almoço, caminhar no parque, ir ao cinema, visitar museus, assistir a Sessão da Tarde. Resgate o velho hobby ou realize aquele curso tão sonhado. Colocar a saúde em dia pode ser interessante. Exames clínicos, testes ergométricos, pequenas cirurgias. Afinal de contas você precisará de muito ânimo e disposição na nova jornada que se iniciará em breve. Boa sorte! Marcos Morita é executivo, professor, palestrante e consultor. Sua palestra, As 4 Chaves do Pensamento Estratégico, vista por centenas de executivos, aborda de maneira lúdica e participativa, temas como definição de metas, inovação, gerenciamento do tempo e motivação.

Quando a demissão se transforma em oportunidade?

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Por que os melhores produtos nascem no tatame e não na sala de reunião?

Todos os anos, quando chega outubro, empresas se mobilizam em torno do Outubro Rosa. Surgem campanhas, palestras, materiais informativos e mensagens sobre prevenção e diagnóstico precoce do câncer de mama.Tudo isso é importante. Mas, a partir da minha experiência em Recursos Humanos, mentoria de carreira e gestão de pessoas, acredito que existe uma pergunta que precisa vir antes da campanha: de que adianta falar para uma colaboradora cuidar da saúde se ela não consegue sair do trabalho para ir a uma consulta?Essa é uma reflexão que considero fundamental para qualquer empresa que realmente queira falar sobre cuidado.É fácil colocar um laço rosa na comunicação corporativa. Mais importante é criar um ambiente em que uma profissional possa dizer ao gestor que precisa ir ao médico sem medo de ser vista como menos comprometida.&nbsp;Saúde não deveria disputar espaço com produtividadeAo longo da minha atuação com profissionais e empresas, percebo como ainda existe uma associação equivocada entre comprometimento e disponibilidade constante. Quem não falta, não se ausenta e está sempre disponível muitas vezes é visto como mais dedicado.Precisamos rever essa lógica.Uma colaboradora não deixa de ser comprometida porque precisa fazer uma consulta ou um exame. Cuidar da própria saúde faz parte da vida — e uma gestão madura precisa saber conciliar as necessidades das pessoas com as demandas do negócio.Por isso, em vez de perguntar apenas “O que vamos fazer no Outubro Rosa?”, eu proponho que as empresas comecem por outra pergunta:“O que estamos fazendo durante todo o ano para que nossas colaboradoras possam cuidar da própria saúde?”Essa mudança de perspectiva é importante porque tira a discussão do calendário e leva o tema para dentro da cultura organizacional.&nbsp;O papel da liderançaNa prática de gestão de pessoas, vejo que o comportamento dos gestores tem um peso enorme nessa equação.Uma empresa pode oferecer uma palestra sobre prevenção, mas, se uma colaboradora precisa pedir para sair mais cedo para uma consulta e encontra resistência, é essa experiência que ficará marcada.Liderar pessoas também significa compreender que consultas, exames e necessidades pessoais fazem parte da vida profissional.Isso não significa abrir mão de metas ou da organização das equipes. Significa estabelecer critérios claros, criar alternativas possíveis e preparar os gestores para lidar com essas situações com respeito e bom senso.&nbsp;O que as empresas podem fazer na prática?A partir dessa perspectiva, algumas ações simples podem ajudar a transformar o Outubro Rosa em uma oportunidade real de cuidado:1. Estabelecer regras claras para consultas e exames2. Preparar as lideranças3. Avaliar possibilidades de flexibilidade4. Dar visibilidade aos benefícios5. Ouvir as colaboradorasUma pesquisa anônima pode trazer uma pergunta simples e poderosa: “O que hoje dificulta que você cuide da sua saúde?” A resposta pode revelar barreiras que a liderança não enxerga.6. Ir além da campanha&nbsp;Outubro Rosa precisa ser mais do que uma campanhaNa minha visão, o Outubro Rosa pode e deve&nbsp; abrir uma conversa mais profunda sobre a forma como as empresas cuidam das pessoas.O cuidado não deveria começar em outubro e terminar em novembro. Ele precisa aparecer nas decisões cotidianas, na postura das lideranças e na maneira como a organização lida com as necessidades reais de quem trabalha ali.Não se trata de transformar o ambiente de trabalho em um espaço de atendimento médico ou de ignorar as necessidades do negócio. Trata-se de reconhecer que profissionais são pessoas e que uma cultura saudável precisa considerar essa realidade.Por isso, neste Outubro Rosa, eu deixaria uma pergunta para os líderes: Quando uma colaboradora precisar cuidar da própria saúde, ela encontrará espaço para fazer isso?A resposta diz muito mais sobre a cultura de uma empresa do que qualquer campanha.Porque cuidar de pessoas não é apenas colocar uma cor no calendário. É construir uma cultura em que saúde e trabalho possam coexistir com respeito, responsabilidade e bom senso.

Não adianta falar de Outubro Rosa na empresa se a sua colaboradora não pode sair para ir a uma consulta

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;É comum associarmos a excelência nos negócios a grandes resultados. Um contrato conquistado, um crescimento expressivo ou um reconhecimento do mercado podem parecer sinais de que uma empresa chegou a determinado nível. Mas, na minha visão, excelência não é um momento isolado. É um hábito construído no dia a dia.&nbsp;Ao longo da minha trajetória, percebi que essa construção está em atitudes que parecem pequenas: cumprir um prazo, retornar uma mensagem, acompanhar uma entrega, revisar um processo, ouvir uma reclamação ou simplesmente fazer aquilo que foi combinado. São ações que nem sempre produzem resultados imediatos, mas ajudam a formar a percepção que as pessoas têm de uma companhia.&nbsp;É aí que entra a disciplina. Existe uma diferença entre fazer algo bem quando estamos motivados e manter um padrão de qualidade mesmo quando ninguém está olhando. Excelência está mais próxima desse comportamento. Não significa acertar sempre, mas ter disposição para reconhecer erros e continuar melhorando.&nbsp;Isso também vale para a execução. Uma boa estratégia precisa chegar à operação para produzir resultados. Processos, ferramentas e profissionais preparados são importantes, mas é a qualidade da entrega que transforma planejamento em experiência. E experiências bem executadas ajudam a fortalecer a confiança.&nbsp;Nas relações, essa postura também faz diferença. Clientes, parceiros e outros empresários confiam quando percebem que podem contar com uma empresa. Cada compromisso cumprido e cada entrega bem-feita contribuem para construir credibilidade e reputação.&nbsp;Ser constante, porém, não significa fazer tudo sempre da mesma maneira. O mercado muda, os clientes mudam e novas tecnologias surgem. Processos e estratégias precisam acompanhar essas transformações. O que deve permanecer é o compromisso com a qualidade daquilo que se entrega.&nbsp;Meu conselho é simples: preste atenção naquilo que você consegue fazer bem de forma consistente. É essa postura que, com o tempo, transforma qualidade em confiança.Excelência não é sobre impressionar uma vez. É sobre construir motivos para que as pessoas continuem confiando em você.&nbsp;

Os desafios da Coca-Cola diante de uma grave reclamação

Marcos Morita

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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