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Vários autores conceituados como Peter Drucker, Henry Mintzberg 
entre outros, classificam os hospitais como a organização mais difícil de 
administrar. Segundo o primeiro, poucos processos industriais são tão 
complicados quanto o hospital. 
Para o 
segundo, o fato do hospital estar classificado como uma Burocracia Profissional 
faz com que exista uma ênfase no Núcleo Operacional, fato este que dá mais 
poder aos profissionais que cuidam do paciente, fazendo com que estes em muitos 
momentos dêem mais atenção aos seus órgãos de classe do que as diretrizes 
organizacionais. 
Essa autonomia termina permitindo que esses profissionais 
coloquem as necessidades dos clientes em segundo plano. Existem vários outros motivos para essa 
constatação, fatores como Cultura e Estrutura Organizacional e Insuficiência de Recursos também 
são constantes no dia-a-dia da Gestão Hospitalar.
Origens dos Desafios
Muito provavelmente, boa parte desses desafios que torna o 
hospital uma organização complexa são de ordem externa, relacionadas principalmente 
ao relacionamento do hospital com atores como Fontes Pagadoras (Principalmente 
SUS e Operadoras de Saúde), Organismos de Classe Profissionais, Agências 
Reguladoras e Clientes, sendo estes últimos a razão de ser do hospital, assim 
como de qualquer organização. 
Além de tudo isso, tem o fato dos hospitais 
venderem serviços e esses servirem para a manutenção da vida humana. Sabe-se 
que a indústria de serviços é muito mais complicada de se administrar do que a 
indústria de bens, pois, organizações que vendem serviços lidam com alguns 
desafios não encontrados na manufatura, tais como: 
1) Intangibilidade &#8211; os 
serviços não possuem características físicas, não podem ser tocados e quem o 
compra não detém posse sobre ele, como nos bens físicos; 
2) Inseparabilidade – 
os serviços são produzidos e entregues na mesma hora, diferentemente da 
manufatura, onde um produto é testado antes de ser colocado à venda, no serviço 
existe menor tolerância ao erro, visto que não há teste; 
3) Variabilidade – os 
serviços são prestados por pessoas diferentes dentro de uma mesma organização e 
por mais que esta tente padronizar processos com o intuito de buscar um modelo 
único, torna-se impossível não haver variação entre uma pessoa e outra e 
4) 
Perecibilidade – os serviços se “estragam” mais rápido do que muitos produtos 
altamente perecíveis. Como? É simples: não se pode estocar um serviço, por 
exemplo: um hospital que possui 50 leitos e não ocupou 10 desses leitos durante 
um dia, esses não poderão se somar aos 50 no outro dia e formar 60, sendo 
necessária numa empresa de serviços uma excelente gestão da sua capacidade para 
que esta se mantenha sustentável.
A Gestão e o Marketing
Observa-se que não é nada fácil 
ser Administrador em uma Organização Hospitalar, não só pela natureza do setor, 
mas também pelas características que um hospital possui e por esse, 
principalmente, cuidar de vidas. Nesse contexto entra o Marketing. Você pode 
estar se perguntando: mas o que é que o Marketing tem a ver com isso tudo? 
Calma, eu vou explicar. No entanto, se você, por outro lado, não se surpreendeu 
com o Marketing nesse contexto, peço-lhe um pouco de permissão para que eu 
possa contextualizar brevemente a sua utilização dentro da problemática da 
Gestão Hospitalar para os outros gestores.
Boa 
parte dos hospitais comete o equívoco de tratar o marketing como função somente 
de propaganda ou publicidade, reduzindo, e muito, a área de atuação do mesmo e 
os benefícios que ele pode trazer para o hospital. É comum também no setor 
saúde e hospitalar a associação do termo marketing como forma de enganar ou 
ludibriar o paciente/cliente, o que é pior ainda. Na verdade, o marketing é 
muito mais amplo e sua aplicação num hospital é cheia de possibilidades. 
Comecemos explicando o significado da palavra marketing. Se buscarmos uma 
tradução para esta palavra, nos aproximamos do termo em português 
“Mercadologia”, ou lógica do mercado, ou seja, entender como o mercado 
funciona. 
De acordo com a sua terminologia, já se percebe que a principal 
função do marketing é a de analisar o mercado, entender como ele funciona e 
isso significa entender o comportamento dos clientes, dos competidores, dos 
fornecedores etc. Cabe à área de marketing de qualquer empresa entender como o 
seu mercado se comporta e traduzir esse entendimento em produtos e/ou serviços 
para a sociedade. Observe que até agora não falamos em propaganda. Um hospital 
pode utilizar o marketing quando necessitar investir numa nova unidade e tiver 
que decidir, por exemplo, qual o melhor serviço, qual o melhor local, qual o 
público-alvo, quais as características conceituais do serviço, como se 
comunicar com o público-alvo entre outras inúmeras aplicações. 
Essas aplicações 
trarão para o hospital uma melhor lucratividade, menor propensão ao erro da 
inovação, melhor atendimento das necessidades do cliente e uma melhor imagem 
perante a sociedade, o que acarreta numa maior agregação de valor à marca do 
hospital. É um grande círculo virtuoso que posiciona o hospital muito bem no 
mercado.

Os desafios da gestão e do marketing hospitalar

Vários autores conceituados como Peter Drucker, Henry Mintzberg entre outros, classificam os hospitais como a organização mais difícil de administrar. Dessas afirmações evidenciamos alguns desafios e também como a Gestão e o Marketing podem contribuir para os Hospitais

Os desafios da gestão e do marketing hospitalar | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A negociação é uma competência bastante requerida na atuação profissional do administrador, pois, este lida diretamente com dois públicos muito conflitantes: o interno e o externo. Logo, se faz necessário o conhecimento de técnicas, táticas, estratégias e comportamentos negociais, pois o administrador se depara diariamente com conflitos organizacionais internos, ou seja, entre os interesses dos colaboradores e as exigências das organizações e externos, que se pode destacar entre organização e os clientes, fornecedores, reguladores, governo etc. 
De acordo com Sheppard (1999), o objetivo da Administração deveria ser o de criar situações ou condições em que o conflito seja controlado e gerenciado para canais úteis e produtivos. 
Para Etzioni (1965), é de vital importância que os estudos administrativos organizacionais procurem encontrar equilíbrios entre elementos racionais e não racionais (conflitos) do comportamento humano. 
Portanto, cabe ao administrador ser o elo de administração destes conflitos organizacionais e a negociação é a competência essencial para a transformação de um conflito em uma cooperação. 
Porém, não se pode deixar que este profissional, o administrador, aprenda essa competência na prática, no dia a dia da organização, é necessário adequar o ensino da administração para que o ele aprenda a negociar na academia, afim de quando ocupar cargos gerenciais nas organizações esteja preparado para lidar com situações conflitantes. 
A negociação é um processo que envolve objetivos, tomada de decisões, criatividade, comunicação e capacidade de administrar conflitos. Logo se vê que negociar é muito mais do que técnica, tática ou estratégia, negociar é tudo isso somados a habilidades interpessoais, competências e atitudes. 
Por isso, qualquer programa de capacitação ou teoria sobre negociação que aborde somente técnicas, táticas e estratégias em detrimento do comportamento humano, traz consigo uma visão míope de todo o processo de negociação e suas implicações. 
São etapas do processo de negociação: a imagem pessoal (todo um composto que envolve apresentação, linguagem - verbal e não-verbal -, posturas, comportamentos e atitudes); a preparação (fase de análise e planejamento da futura negociação); a abertura (fase em que o negociador deve criar um clima propício ao andamento da negociação); a sondagem (tentar descobrir quais as reais necessidades, motivações, desejos e expectativas do outro negociador e tentar alinhar com os seus interesses); a apresentação (descrição das características da proposta, dos problemas resolvidos por ela e dos seus possíveis benefícios); o assentamento (repasse de todos os pontos da apresentação para ter certeza de que ela foi interpretada da maneira correta); o fechamento (finalização do acordo) e, por último, o controle (fase de verificação dos resultados da negociação). 
Como um dos objetivos deste texto é enfatizar a importância do ensino da negociação para a formação do administrador, neste tópico serão destacados os benefícios da negociação nas principais áreas da administração: 
Administração Financeira: O administrador financeiro poderá utilizar os conhecimentos oriundos da disciplina negociação para buscar melhores acordos financeiros, de diversos tipos, para a organização. 
Administração de Materiais: Melhores resultados no processo de compra, através da realização de acordos mais profissionais com os fornecedores. 
Administração Mercadológica/ Marketing: Aumento do desempenho dos canais de vendas e distribuição, melhora na qualidade das vendas. Utilização do processo de negociação para melhor entender as necessidades de compra dos clientes, qualificando as ações de marketing. 
Administração da Produção: Melhor planejamento do processo produtivo, incentivado pela melhor identificação de necessidades de compra, otimizando a produção. 
Administração de Recursos Humanos: Capacita o gestor de recursos humanos para melhores negociações com colaboradores, aumentando a satisfação deles, conseqüentemente, melhorando o clima organizacional. Útil também na negociação sindical e na contratação de empresas fornecedoras de serviços em recursos humanos. 
Orçamento: Executivos, dirigentes, gerentes médios e colaboradores operacionais têm diferentes interesses quando se fala em orçamento, cabe ao administrador mediar bem estes diferentes interesses e aspirações. A negociação, portanto, é muito benéfica para esta área. 
Organização e Métodos de Trabalho: Cabe ao profissional desta área o planejamento dos fluxos de trabalho, através da organização de melhores métodos de trabalho, buscando uma maior racionalização do trabalho. Podem-se constatar benefícios oriundos da negociação, uma vez que, o profissional desta área praticamente é o responsável pelas mudanças dos processos de trabalho das outras pessoas, tarefa que requer muito tato e habilidades de negociação. 
A negociação faz parte da vida de todos os seres humanos e, conseqüentemente, de todas as áreas do conhecimento. Em algumas profissões existem mais exigências quanto ao domínio desta competência. Pode-se afirmar, pelo que foi abordado neste texto, que a administração é uma destas profissões. Logo, se faz necessário que os cursos de graduação em administração incluam a disciplina negociação em suas grades curriculares. 
Este texto traz reflexões sobre as contribuições do ensino da negociação para a administração, para que com isso as universidades possam formar administradores mais competentes para lidar com os conflitos organizacionais, que não são poucos!

A Negociação e a Administração

Sua empresa conhece seus clientes? Sabe onde eles estão, do gostam, o que fazem? Sim? Tudo bem, mas isso não é tudo. Mais do que conhecer, é preciso saber administrar a carteira de clientes. 
O propósito do marketing é atender e satisfazer as necessidades e desejos dos clientes. No entanto, conhecer os clientes não é tarefa simples. Eles podem declarar suas necessidades e desejos, porém, agir de maneira diferente do esperado. Como pensa o “Papa do marketing” Philip Kotler, os clientes podem, até, deixar de manifestar suas aspirações mais profundas e reagir a influências que mudam seus pensamentos no último minuto. 
Entretanto, é de fundamental importância que os profissionais de marketing estudem e analisem o comportamento do cliente, através de seus desejos, suas percepções, preferências etc. É através desta análise que o referido profissional buscará subsídios para o desenvolvimento de novos produtos, novas características dos produtos, desenvolvimento e aperfeiçoamento dos canais de marketing, estudos de preços, promoções, entre outros elementos do marketing. 
Para um grande número de empresas, os clientes ainda são pessoas estranhas. Para muitos clientes, o único fator relevante na hora da compra de um produto é o preço. Produtor (Vendedor) e Comprador (Clientes) possuem interesses e pontos de vista diferentes e que na maioria das vezes geram conflitos. 
Uma estratégia de marketing bem-sucedida exige a superação deste conflito. Pode-se dizer que tal estratégia é a superação da diferença entre cliente e consumidor. Distinguindo consumidor de cliente Até os anos 90 o Marketing direcionava suas ações a um público denominado consumidor. A partir daquela década temos vivenciado uma mudança na forma de nomear este público: de consumidor para cliente. Era o que os estudiosos chamaram de início da era do cliente. De acordo com Mirian Bretzke, consultora e pesquisadora de marketing, na era do cliente, os consumidores querem voltar a ser clientes, para serem tratados como indivíduos, com suas necessidades entendidas e atendidas individualmente. Aquele era um período de transformação do marketing, ou seja, de uma abordagem clássica para uma abordagem de relacionamento. No entanto, esse tipo de conceito exigiu uma maior esforço de marketing, no que tange ao conhecimento detalhado e do gerenciamento do cliente. E é isso que abordaremos em seguida. 
O significado clássico da palavra consumidor é de uma pessoa que compra para gasto próprio, enquanto o de cliente é de uma pessoa ou organização que desempenha um papel no processo de transação com uma empresa ou organização. Para Bretzke, a maioria das referências bibliográficas sobre marketing ainda utilizam o termo consumidor quando tratam de pessoas ou famílias que adquirem ou compram serviços e produtos para consumo pessoal. 
Segundo Sheth, Mittal e Newman, autores de Comportamento do cliente: indo além do comportamento do consumidor, o termo consumidor para tratar do mercado de bens de consumo é utilizado de maneira didática, pois, na realidade prática, o mais utilizado pelas organizações é o termo cliente. Segundo eles, tratar o consumidor como cliente não significa desconsiderar as diferenças existentes na comercialização entre pessoas e organizações, mas, sim considerar que independentemente do tipo de mercado, quem influencia e toma decisões de compra são pessoas, com crenças, valores e atitudes que são formados pela sociedade ou pela personalidade. Tipos de Clientes 
Em linhas gerais, podemos classificar o cliente em duas categorias: clientes potencial e cliente atual. Dentro desta lacuna entre estas duas linhas, vários autores desenvolveram diversos estágios, ou tipos de clientes, que veremos a seguir. Modelo de Kossen 
Para Kossen, autor de Creative selling today, existem 3 tipos (estágios) de clientes: suspect, prospects e prospects qualificados. 
Suspect são possíveis compradores do produto ou serviço, sejam empresas ou pessoas. 
Prospects além de possíveis compradores, são pessoas ou empresas que podem aferir benefício do produto ou serviço, além de ter poder de decisão e potencial financeiro. 
Prospect qualificado é um prospect que manifesta algum tipo de interesse pela empresa. Modelo de Raphael 
Considine Raphael, em sua obra Adventures in relevance marketing, classifica os clientes em seis fases, que são: 
1) Clientes prováveis – são os possíveis compradores de produtos ou serviços (corresponde ao conceito de suspect de Kossen); 
2) Clientes potenciais – pessoas ou empresas que mostraram interesse pelo produto ou serviço, podendo se tornar cliente (corresponde aos conceiros de prospect e prospect qualificado de Kossen); 
3) Experimentadores – clientes que realizaram a primeira compra; 
4) Clientes fiéis – estão satisfeitos, repetem a compra, porém, não concentram maior volume comprado na marca específica; 
5) Repetidores – Clientes que concentram a maior parte da compra em uma marca específica; 
6) Advogados da marca – alto envolvimento com a marca, chegando a indicá-la a outras pessoas e empresas. Modelo de Narayandas 
 
Das Narayandas, professor de MBA de Harvard Business School e ganhador por diversas vezes o prêmio de excelência no ensino daquela instituição, diz que o cliente assume 4 diferentes papéis, ou seja, ele pode exigir muito e pagar muito; pode exigir pouco e pagar muito; pode exigir pouco e pagar pouco; e pode exigir muito e pagar pouco. Modelo de McKenna 
Segundo Regis McKenna, autor de Relationship marketing, o cliente pode passar de mero observador, para um estágio de envolvimento máximo, caracterizado pelo alto nível de apego à empresa e/ou produto, caracterizado por McKenna como o estágio de “advogado da marca”. 
Relacionar-se bem com o cliente tem sido um objetivo constante das organizações, porém, não é uma prática fácil. Requer, primeiramente, uma mudança de paradigmas. Mudanças desse tipo, que alteram o comportamento e a cultura organizacional, são as mais difíceis. Talvez o primeiro passo na busca desta cultura de bom relacionamento com o cliente seja conhecê-lo bem. Ninguém encanta outra pessoa se não sabe o que irá encantá-la. Isso é óbvio! Porém, muitas empresas não superam o óbvio – isso é bom para as outras. Conheça seu cliente e saberá como encantá-lo.

Você conhece seus clientes?

O Líder dos Sonhos

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Os desafios da gestão e do marketing hospitalar

André Carneiro

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Sobre o autor

André Carneiro

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Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes