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Solon C. de Araujo 
solon@scaconsultoria.com.br 
Quando na metade do século passado o psicólogo e professor americano Abraham Maslow publicou o trabalho criando a pirâmide das necessidades básicas do ser humano, este conhecimento transitava somente nos círculos humanistas, em especial na área de psicologia. Somente depois que Maslow conheceu Peter Drucker e se envolveu com a área de gestão, passou a conectar suas teorias com o management, desenvolvendo diversos trabalhos neste campo. 
Posteriormente, a teoria da hierarquização das necessidades humanas passou a fazer parte do marketing, pois no fundo, o marketing pode ser conceituado como uma forma de oferecer alternativas para a satisfação das necessidades humanas. Hoje, sempre que se fala em marketing, reporta-se, pelo menos inicialmente, à estas necessidades. E no estudo da satisfação destas, desde as mais elementares, na base da pirâmide, até as mais sofisticadas, no topo, muitas teorias e ações de marketing foram e estão sendo feitas. 
<img decoding="async" style="width:364px;height:282px;" height="580" alt="piramide de maslow" width="596" src="/_resources/_circuits/files/files_97.jpg" /> 
Figura extraída so site: <a href="http://www.acasadoaprendiz.com/motiva%C3%A7%C3%A3o">www.acasadoaprendiz.com/motivação</a> 
Hoje em dia muito se discute sobre a atualidade desta pirâmide ou sobre sua defasagem perante um mundo moderno, bem diferente daquele no qual viveu Maslow, onde ele fez as observações que o levaram a montar sua teoria e coloca-la sob uma forma geométrica. Levantam-se muitas discussões sobre este tema, geralmente associadas à recorrente pergunta se o marketing cria novas necessidades ou não. Logicamente que a inquietude mental do ser humano leva-o a contestar tudo e isto é salutar, pois é o que leva a humanidade a trilhar novos horizontes. Se nos cristalizássemos em cima do conhecimento existente sem contestá-lo ou amplia-lo, estaríamos ainda na idade da pedra. 
Entretanto, neste exercício eu diria até que saudavelmente iconoclasta, há duas vertentes diferentes: desconstruir o conhecimento previamente existente e tentar substituí-lo por outros ou ampliar, atualizar, trazer para um mundo moderno os conhecimentos já existentes. Tom Peter é um arauto da desconstrução do conhecimento, pregando a substituição do conhecimento existente e a criação de novos modelos. Mas está longe de ser uma unanimidade, mesmo entre os grandes gurus do management. Esta mesma discussão permeia os já tão debatidos 4 Ps do marketing, objeto de outro artigo meu neste site. No caso do mix de marketing, é possível adapta-lo ao moderno sistema de vida atual e aos novos modos de se fazer marketing. 
No que se refere à pirâmide, as críticas que tenho lido, pelo menos até agora, não a descaracterizam, não a tornam obsoleta. Têm sido frutos de uma má interpretação do real significado da palavra necessidade, muitas vezes confundida com desejo ou mesmo de uma interpretação mais livre da primeira palavra. Assim, muitas vezes se diz que o celular ou o automóvel são necessidades do mundo moderno, que não se pode viver sem eles. Primeiro devemos dizer que as necessidades, dentro da pirâmide, são inerentes a todos os seres humanos, independente de sua situação social, seu país, sua idade. Já as chamadas novas “necessidades”, como automóvel, celular, computador, são desejos e instrumentos de trabalho e lazer de uma minoria de pessoas no mundo. Ora, se bilhões de pessoas pelo mundo afora podem viver sem automóvel ou sem celular, eles não são propriamente “necessidades” dos humanos, mas sim de uma minoria. Logo, sob meu ponto de vista, não poderiam ser encaixados na pirâmide, a não ser como extensão de alguma das necessidades ali contempladas. No tempo de Maslow, provavelmente o trem, o bonde e o telégrafo pudessem ser encarados como de tanta “necessidade” como o são hoje os automóveis e o telefone. 
Assim, poderemos encaixar o telefone celular como uma ferramenta para atingir a necessidade básica de alimentação, no primeiro patamar da pirâmide, se ele for usado como instrumento de trabalho que vai gerar renda para comprar alimentos. Será enquadrado como ferramenta do segundo patamar se for usado para aumentar a segurança e como ferramenta do terceiro ou quarto estrato se for usado por uma pessoa simplesmente para “pertencer ao grupo”, para não destoar do grupo social, como é o caso de adolescentes que o usam simplesmente porque os outros também usam e ninguém quer “ficar por fora”. Assim, ele não é uma necessidade em si, mas um instrumento para ajudar a satisfazer uma ou mais necessidades. 
Um excelente exercício é trabalhar com a pirâmide e tentar encaixar tudo que temos hoje à nossa disposição, em termos de consumo, e ver a que necessidade ele se reporta, para qual ou quais necessidades básicas os novos produtos são ferramentas, são instrumentos para satisfazê-las. Vamos nos surpreender com a amplitude e a enorme atualização da pirâmide, vendo que ela pode e deve ser atualizada, mas em termos de interpretação, de seu entendimento de forma mais profunda. Enfim, ela ainda não se esgotou como conhecimento para a área do marketing.

Pirâmide de Maslow: ainda é atual ou está ultrapassada?

Solon C. de Araujo solon@scaconsultoria.com.br Quando na metade do século passado o psicólogo e professor americano Abraham Maslow publicou o trabalho criando a pirâmide das necessidades básicas do ser humano, este conhecimento transitava somente nos círculos humanistas, em especial na área de psicologia. Somente depois que Maslow conheceu Peter Drucker e se envolveu com a [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Certa vez, em uma de minhas consultorias, um gerente pediu ações para incrementar as inovações em sua empresa. Como primeira atividade eu disse que seria necessário um planejamento para inovações. Eles me olharam e falaram meio sorrindo: “inovação tem que ser uma coisa espontânea, criativa, não se pode planejar”. Talvez até estivessem pensando haver errado de consultor. Aí vi mais uma vez a confusão que se faz entre invenção e inovação.
A inovação vai muito além da invenção. Essa pode ou não se tornar uma inovação e pode ser obra de uma pessoa, de um pequeno grupo fechado ou produzida em um “estalo”. Já a inovação é fruto de um trabalho estratégico, de equipe ou equipes, de envolvimento de todos em uma empresa, da formação de uma cultura voltada para a inovação e requer muito mais estrategistas do que inventores. O velho sistema de núcleos fechados, de “gênios trabalhando”, não cabe mais em um mundo multicultural, multidisciplinar, um universo em constantes e rápidas transformações no ambiente social, cultural, político, econômico.
Para que uma empresa, uma cidade, um estado ou mesmo um país possam se tornar inovadores, têm que se mobilizar em torno disso. Todos os stakeholders devem se engajar nesse espírito e a direção tem que liderar esse processo, envolver a todos no espírito inovador. Para tanto, é necessário uma hierarquia muito menos rígida, com a supressão do “eu sou pago para pensar e vocês para executar”. Todos terão não apenas o direito, mas o dever de pensar. O risco também deve ser incentivado, com o estímulo às tentativas, havendo uma margem para o erro. A partir daí o maior erro não será o fracasso de um projeto, mas sim o de não tentar nada de novo.
Outro ponto que deve ser evitado é o da “inovação fechada”, na qual um pequeno grupo participa, objetivando ter as glórias do sucesso para o chefe do grupo ou para alguns de seus componentes. Para um processo inovador consistente quanto mais diversificado for o grupo, maiores as chances de sucesso, de se chegar realmente a algo que seja uma oferta única no mercado. Hoje se faz a open inovation, compartilhando o processo inovativo com fornecedores, clientes, e até mesmo concorrentes, na fase pré-competitiva.
A inovação não pode ser propriedade do laboratório: ele pode inovar em produtos, mas não tem a visão do mercado e da produção. Não cabe também somente ao marketing querer criar novidades, pois não terá o suficiente conhecimento da área técnica e nem da produção. Somente um grupo multi-departamental, perfeitamente afinado com o projeto inovador poderá encontrar as soluções adequadas para cada situação e com perfeita adesão à cultura e às peculiaridades de cada empresa. Muitos advogam a ideia antiga e totalmente superada de “fatiar” o processo inovador em partes; cada parte sendo desenvolvida isoladamente em um departamento sem que os demais conheçam o que está ocorrendo. Finalizada uma etapa, desenvolvida em um “castelo feudal”, o “senhor do castelo” o atira por cima do fosso e dos muros para a propriedade ao lado que recebe uma caixa preta e começa daí a dar sequência. Nada mais propício à lentidão, à desmotivação e ao fracasso. 
Repetimos: é importante que o processo inovador seja compartilhado por todos os que tenham alguma relação com o produto ou processo que se quer introduzir no mercado. Todos os envolvidos devem participar do projeto, mais ou menos intensamente conforme a natureza do trabalho. Deve haver uma área comum onde cada participante irá se despir de sua posição no organograma da empresa e se dedicar ao projeto, à equipe de trabalho.
Outro ponto no qual se deve prestar muita atenção é à formalização, à rigidez das estruturas. Lester Thurow, em “A Construção da Riqueza”, cita a necessidade de uma certa dose de caos para que a inovação tenha espaço para ocorrer: “para avançar e usar o conhecimento, uma sociedade necessita da mistura correta de caos e ordem”. Assim, é fundamental que haja um bom espaço inicial para que as ideias possam florescer livremente e, logo a seguir, uma estrutura, uma organização que possa analisar, filtrar e processar as ideias geradas. Uma estrutura muito verticalizada, com hierarquia rígida leva não à formAlização, mas sim ao que chamo de formOlização, ou seja, a mumificação da empresa.
Assim, fica claro que a introdução de uma cultura de inovação em uma empresa não é uma atividade pontual de uma pessoa e nem de um grupo de pessoas. Deve ser sistêmica, entranhada na estratégia, requerendo um minucioso planejamento, começando em como motivar as pessoas, como transmitir este sentimento de comprometimento com o processo inovador e mudar as atitudes desde a alta direção até o chão de fábrica. Depois disso passa para o alinhamento da inovação com a estratégia da empresa, a estruturação dos times de inovação e o que necessita ser inovado, organizando todo o processo até que comecem a dar frutos com novas ofertas ao mercado.
Solon C. de Araujo
solon@scaconsultoria.com.br

Planejamento: é possível planejar a inovação?

A atual crise que assola o Brasil, perpassando por toda a sociedade, é fruto de escolhas, ou falta destas, feitas ao longo de muitos anos. Embora a face mais visível seja o governo, dentro da mentalidade predominante no Brasil de debitar tudo na conta de dirigentes, muitas medidas visando futuro não foram tomadas pela sociedade como um todo. E agora estamos colhendo os frutos, mas temos que achar saídas.
Dentre muitas medidas que poderão não só contribuir para tirar o Brasil da crise, mas também prepara-lo para um futuro menos turbulento, está a inovação em seu sentido mais amplo. E dentro do tema, a estruturação da função Pesquisa e Desenvolvimento é um ponto forte a ser estudado e adotado pelas empresas de qualquer setor e tamanho, uma vez que a inovação não pode mais ser encarada como um “estalo” que invente subitamente algo inédito. A Inovação é fruto de muito trabalho e organização.
Com a necessidade sempre premente de inovações, exigidas cada vez mais pelo mercado em um mundo altamente mutante, muitas empresas se vêm compelidas e entrar em um ritmo frenético de criação de novos produtos e/ou processos. E como trilhar um caminho de sucesso em busca da inovação? O caminho é longo, com necessidade de mudanças de paradigmas, em especial no que tange à hierarquia rígida, à restrição à iniciativa pessoal, à falta de liberdade para ousar, à aversão ao risco, ao novo. O simples fato de desenvolver, comprar ou obter licenciamento para introduzir uma nova tecnologia na empresa não é garantia de que a inovação será implementada. “O sucesso da inovação tecnológica empresarial depende, em grande medida, de aspectos como a estrutura da força de trabalho, a estratégia, as alianças com outras empresas ou com universidades e, acima de tudo, a organização interna da empresa. O desenvolvimento de inovações tecnológicas está fortemente condicionado pela existência de ambiente interno no qual as ideias criativas possam emergir e ser aplicadas com eficácia e os conhecimentos, quer tecnológicos, quer de gestão, possam ser acumulados” (Barañano, Ana Maria. Revista Brasileira de Inovação, vol. 4, No 1, 2003).
Mas deixando de lado a gestão da cultura empresarial, uma das ferramentas mais usadas é a pesquisa e desenvolvimento ou P&amp;D no jargão empresarial. Seja através de um departamento estruturado, seja pela atribuição das funções a uma pessoa ou grupo de profissionais de outras áreas, muitas empresas buscam desenvolver suas tecnologias para se manterem modernas no mercado. Em especial em empresas que tenham uma base tecnológica mais sofisticada a necessidade de ter a função P&amp;D é mais necessária, necessidade esta que cresce com vários fatores, entre eles a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, as características do produto, a exigência regulatória ou a sofisticação dos processos de produção.
Parolin, Vasconcelos e Bordignon, in “Barreiras e Facilitadores da Inovação: o caso Nutrimental S/A”. escrevem:
“No entanto, um dos grandes hiatos entre os países desenvolvidos e os demais é devido aos parcos investimentos no processo tecnológico pelos últimos. Para a superação desse hiato, aliado à implementação sistemática de inovações, as empresas em países em desenvolvimento devem gerar uma capacidade de aprendizagem dinâmica sobre processos de gestão que viabilizem, ou atuem como facilitadores à inovação”.
Mas antes de entrarmos na definição e estruturação do P&amp;D, é necessário, ou pelo menos conveniente, discutir um pouco a aprendizagem e a capacidade tecnológica das empresas. Conforme Figueiredo, Paulo N. (Revista Brasileira de Inovação, Vol. 3, No 2, 2004), “...entenda-se por aprendizagem o processo que permite a acumulação de capacidade tecnológica ao longo do tempo” E vamos ficar com este conceito, por sua objetividade.
Outro conceito importante é o de capacidade tecnológica. Katz (1982, Apud Figueiredo, P.N. 2004) a define como fortemente ligada à atividade inventiva. Mais modernamente, outros autores passam a liga-la de forma mais ampla com a totalidade da empresa, sua gestão de tecnologia e o esforço interno de toda a empresa para inovar. Em nosso entendimento a melhor definição de capacidade tecnológica é a de Kim, (1999, apud Reichert et al, 2012): “A capacidade tecnológica refere-se à habilidade de fazer uso efetivo do conhecimento tecnológico. É o principal determinante da competitividade industrial.” Une-se, aí, a capacidade inventiva com o uso efetivo do conhecimento tecnológico e a influência na competitividade, finalidade última do processo inovador. Assim, para se avaliar a capacidade tecnológica em uma empresa não basta gerar ou buscar o conhecimento, mas sim usa-lo na estratégia da empresa para aumentar sua competividade. Une-se o conhecimento com sua aplicação empresarial.
A aplicação deste conceito levou muitas empresas a mudarem sua gestão de P&amp;D. Seguidamente as empresas iam buscar os melhores pesquisadores em universidades e os traziam para gerir um departamento de pesquisas no setor privado, gerando excelentes resultados de laboratório, mas sem conexão com as demais áreas, redundando em pesquisas com alto teor científico, porém sem aplicação prática no mercado. Este conceito mudou e hoje as empresas buscam gestores de P&amp;D com alta capacidade gerencial e, principalmente, integrativa entre pessoas e departamentos, deixando para os cientistas, aí sim, a tarefa laboratorial, de desenvolver produtos e ou processos.
É indispensável que o gestor de P&amp;D tenha um fácil trânsito por todos os setores da empresa, com permanente diálogo, desmontando o viés de “ninho de cientistas”, “torre de marfim” e outros epítetos colocados na estrutura.
 Mas a função P&amp;D abrange uma enorme gama de possibilidades para sua implantação: desde um simples profissional que tenha um viés para a pesquisa, para buscar em livros, revistas, internet, net workink, novidades sobre a tecnologia da empresa até estruturas formalizadas, com grande número de profissionais, altamente interdisciplinar e com laboratórios de altíssima tecnologia.
 Determinação da necessidade e tamanho de um P&amp;D na empresa. 
Todas as empresas têm frequentemente inovações em seus produtos, embalagens, formas de comercializar, etc. A troca de cor de caixas, um frasco diferente, uma promoção, se constituem em algo diferente do comum. Conforme a empresa cresce, seu mercado se sofistica, os concorrentes se modernizam, a tecnologia se torna mais aprimorada, novos procedimentos para inovar passam a ser necessários e o termo “inovação” entra na agenda da empresa. Mas que política adotar, que ferramentas adicionar para manter um patamar de constante modernidade? A decisão deve ser tomada levando em conta muitos fatores:
<ul><li>Nível tecnológico do mercado.</li>
<li>Nível de exigência do mercado.</li>
<li>Capacitação interna da empresa para inovar e aplicar as inovações.</li>
<li>Recursos financeiros para investir no processo inovador.</li>
<li>Estratégia da empresa.</li>
<li>Disponibilidade da tecnologia.</li>
<li>Capacidade de integração do P&amp;D com os demais setores.</li>
</ul>Assim, a partir das análises poder-se-á verificar se a empresa necessitará, e com que força, investir em tecnologia. Mas para isto o primeiro passo é alinhar a inovação tecnológica com a estratégia da empresa. A confecção de um road map é uma excelente ferramenta para isto, alinhando a vocação, a estrutura da empresa, sua estratégia em todos os pontos (marketing, vendas, produção, finanças, etc.) com as inovações pretendidas. O esforço para criar inovações distanciadas da estratégia global da empresa pode se converter em um gasto e não em um investimento. Este alinhamento, em uma empresa sem um planejamento estratégico consistente é uma tarefa muitas vezes de grande dificuldade, podendo exigir consultorias externas para sua viabilização.
 A partir daí diversas opções se apresentam, conforme a necessidade do esforço:
<ul><li>Aquisição de “tecnologia embarcada” seja pela compra de novos equipamentos ou matéria prima que tragam a tecnologia embutida.</li>
<li>Desenvolvimento de tecnologia: com o próprio pessoal da empresa, sem uma estrutura formal.</li>
<li>Buscar a tecnologia no mercado, seja através de licenciamento, compra de pacotes tecnológicos, joint ventures, aquisição de empresas, etc.</li>
<li>Desenvolvimento da própria tecnologia. Aí aparecem pelo menos dois caminhos:
<ul><li>Desenvolvimento externo, em convênio outras empresas, universidades, institutos.</li>
</ul></li>
</ul> 
<ul><li>Estruturação de unidade própria de P&amp;D.</li>
</ul>A estruturação de uma unidade própria de P&amp;D começa pela definição do que seja Pesquisa e Desenvolvimento e de que nível se necessita na empresa. Muitas vezes há uma confusão entre o que seja núcleo (ou unidade) de P&amp;D e laboratório de P&amp;D.
Este último é um laboratório, geralmente com relativo grau de sofisticação, com a função exclusiva de gerar os produtos ou processos necessários para a empresa. Seu relacionamento interempresarial é pequeno.
Já o que chamamos núcleo de P&amp;D é muito mais complexo, pois envolve um núcleo de pessoas, ou um departamento, que se relaciona com toda a empresa. Este núcleo passa a ser o responsável por interagir com as demais funções da empresa, dialogando para avaliar permanentemente o estado da tecnologia na própria empresa e no setor no qual atua, como se comportam os concorrentes, as tendências da tecnologia a nível mundial, a disseminação do conhecimento tecnológico dentro da empresa, etc.
Assim, a partir da análise dos fatores acima, pode-se determinar a necessidade de um P&amp;D, o tamanho da função na empresa, a energia necessária a ser aplicada, o perfil do gerente de P&amp;D, a inserção da função na empresa, os critérios de avaliação da produtividade.
Uma vez corretamente estabelecido as inovações passarão a ser uma prática na empresa, trazendo todos os benefícios que uma cultura inovadora traz para a competividade da empresa. E isto define na empresa uma evolução continuada, gerando maior capacidade de resistir a crises.

Inovação: o papel da pesquisa e desenvolvimento

A pergunta pode parecer despropositada. Afinal, um departamento de pesquisa e desenvolvimento, por seu próprio nome, é muitas vezes até mesmo o símbolo da inovação. Buscar novos produtos, novos processos, novos materiais, tudo se confunde com inovação. Entretanto,na vida real, no interior das milhares de empresas espalhadas pelo país, istonem sempre é verdade e muitas vezes o P&amp;D torna-se um inimigo, um limitador das inovações nas empresas.
Há pelo menos dois tipos de P&amp;D, dividindo-se de uma forma didática: o Departamento, setor ou área de P&amp;D, fazendo parte do núcleo estratégico da empresa, estando umbilicalmente ligado ao crescimento estratégia e o laboratório de P&amp;D, com ação se não pontual, pelo menos com muito menos inter-relação com os demais setores da empresa. Este laboratório em muitos casos chega a ser quase como um terceirizado, dedicando-se a desenvolver na bancada as ideias que lhe chegam por encomenda de outros setores da empresa. Mas no caso presente, falamos mesmo é de um setor da empresa estruturado para realizar pesquisa e desenvolvimento,integrado com os objetivos maiores da empresa e, logicamente, contando com laboratórios para experimentos, ensaios, etc.
É muito difícil definir o papel de um departamento de P&amp;D. Seguidamente ele é concebido como um “centro de saber”, com profissionais de reconhecida expertise no ramo ao qual a indústria pertence, currículos brilhantes e, através de uma equipe geralmente muito credenciada tecnicamente, passa a se considerar como o local de onde deverão sair todas as inovações, todas as grandes ideias, todo o saber a ser disseminado na empresa. Ideias oriundas de outras áreas da empresa não são consideradas e serão até mesmo desprezadas sob o infame rótulo de “isto não vai dar certo”, a frase mais usada para matar qualquer ideia e impedir ou dificultar a inovação.
De onde vem este viés de “donos da verdade” de alguns departamentos de P&amp;D? Pode vir da personalidade de seu diretor ou gerente, que pensa dominar todos os aspectos da tecnologia e se arvora em “juiz” para decidir o que pode ou o que não pode dar certo. Ele passa a ser o filtro de todas as ideias e, como Nero no Coliseu, decide levantar ou abaixar o polegar para decidir se uma ideia viverá ou será morta de imediato.Isto, aliado a uma personalidade centralizadora, é um verdadeiro “cemitério” para novas ideais e, portanto, totalmente castrador da inovação. Outras vezes esta postura de “catedral do saber” vem da própria direção da empresa, que entroniza o departamento como a única cabeça pensante, relegando os demais setores, e consequentemente as demais pessoas, a um segundo plano, a meros executores e seguidores. A insegurança do gestor também contribui, em muitos casos, para este bloqueio de novas ideias. Ele fica refém de seus conhecimentos, com medo de navegar por mares desconhecidos, de novas aventuras, de quebrar os paradigmas que levaram sua vida a um ponto de destaque e, muitas vezes, à zona de conforto. Quebra-los pode significar um risco para seu status e obriga-lo a reconhecer suas limitações.
As empresas verdadeiramente inovadoras, aquelas que desejam criar algo novo, revolucionário ou pelo menos claramente diferenciado do que já existe, gerem o P&amp;D de forma muito mais ampla, mais aberta. A inovação perpassa por toda a empresa, todos são “seres pensantes”, criativos, livres para criar ideias. O P&amp;D logicamente que não deixa de ser um gerador de ideias, sendo frequentemente o maior celeiro de novidades, por sua própria natureza. Entretanto, passa a ser também executor de insights vindos de todas as demais áreas da empresa. Toda a ideia merece atenção, estudo, discussão de igual para igual. Se o pessoal da produção, da assistência técnica, da área de vendas trouxer uma sugestão de trabalho, seja novo produto, modificação dos já existentes, uma nova abordagem, enfim qualquer ideia modificadora do “status quo”, o P&amp;D deve analisar pelo conjunto da equipe, e, principalmente, ouvir, trocar ideias com as pessoas ou as pessoas que trouxeram a sugestão, em uma discussão de iguais e não apenas a condescendência de um “sabe tudo” que, em nome do politicamente correto se dispõe a “perder tempo” escutando apenas para fingir que é aberto ao diálogo.
E o papel de um gestor de P&amp;D verdadeiramente inovador é o de fazer um trabalho aberto em toda a empresa. Estimular a geração de ideias, fazer com que toda sua equipe converse com os demais setores, jogar de forma totalmente aberta, sem preconceitos. Se alguma ideia for contra os paradigmas aos quais ele está acostumado a trabalhar, teste este nova forma, este novo pensamento, evitando, assim, que o P&amp;D passe a ser apenas do tamanho da cabeça de seu chefe e sim que seja capaz de catalisar a geração de novas ideias e ordena-las de forma sistêmica para propiciar a evolução do conhecimento.
Lesler Thurow em seu livro “Construindo a riqueza” cita a necessidade de certa dose de caos para que haja evolução, para que novas ideias possam ser geradas e implementadas. Pode-se estender este conceito de forma mais ampla, não só para nações como cita o autor do livro, mas também para outros tipos de organizações, inclusive empresas e, no caso deste artigo, para um departamento de P&amp;D. Em organizações muito estruturadas, muito rígidas em regras, metodologias e paradigmas, o novo não aparece e a organização, seja país, empresa ou departamento fica cristalizado, quase sempre fazendo “mais do mesmo”, no máximo com inovações incrementais, mas dificilmente disruptivas.
Assim, se empresa mantiver um gestor de P&amp;D dentro dos moldes de “dono da verdade”, de uma pessoa inflexível, com princípios científicos cristalizados e dogmáticos, certamente haverá uma dificuldade maior para que a empresa possa se tornar um centro de inovações. Estas ficarão como propriedade, como função de um grupo, muitas vezes até mesmo de uma pessoa. E nada mais prejudicial para a tão sonhada inovação do que paredes criando feudos dentro da empresa.
O moderno gestor de P&amp;D obviamente que tem que ser um expert na gestão de tecnologia, tem que conhecer a fundo o aspecto técnico científico do negócio da empresa e, principalmente, tem que ser uma pessoa de mente totalmente aberta, sem receio de arriscar o novo, o inaudito, em tentar aquilo que outros, ou ele mesmo, já decretaram como não sendo possível. O relacionamento com outros setores da empresa e a humildade de aber que um operário de chão de fábrica pode ter ideias inovadoras, e aceitar estas ideais, também fazem parte fundamental de um gestor eficaz na área de pesquisa e desenvolvimento.

Departamento de P&amp;D: aliado ou adversário da inovação?

Ao longo de vários anos, observei um traço em comum entre profissionais que alcançam o sucesso em cargos de gestão. Sempre tive a impressão de que esses líderes possuíam uma energia diferente, capaz de contagiar e elevar a motivação de quem estivesse ao seu redor.Quando pergunto às pessoas sobre quais foram os seus melhores dias no trabalho, a grande maioria os relaciona a um aprendizado ou a um momento de troca genuína dentro da organização. É interessante notar como um líder que demonstra preocupação real aumenta o engajamento da equipe e melhora a performance de maneira considerável.A emoção é a mola propulsora da ação. Quando sabemos canalizá-la dentro do ambiente corporativo, vemos equipes trabalhando com mais afinco, entusiasmo e proatividade. É como se a motivação interna desses líderes fora de série fosse transferida para as pessoas por meio da inteligência emocional.Lembro-me de um episódio no início da minha carreira em que um gestor acreditou em mim, desafiou-me e, com isso, elevou a minha confiança. Foi incrível perceber o meu próprio crescimento a partir da abertura dada por ele, um salto de desenvolvimento que se estendeu a todo o time. Não se trata de varrer os problemas para baixo do tapete, mas de lidar com eles direto na raiz, compreendendo que muitas vezes um profissional só precisa de escuta ativa para destravar seu potencial.Recentemente, ouvi em um curso sobre gestão uma frase do Professor Gilberto de Souza que levo como mantra: "Seja duro com os problemas e suave com as pessoas". No fim das contas, não acredito que alguém saia de casa para trabalhar com o desejo de errar ou de entregar resultados ruins; muito pelo contrário.Quando um colaborador não performa bem, os motivos costumam se resumir a duas frentes: a falta de conhecimentos técnicos (que ainda podem ser adquiridos) ou a dificuldade em lidar com emoções que minam a sua produtividade. Em ambos os casos, o papel do gestor é ajudar a trazer clareza e auxiliar na construção de um plano de ação.Existe muito dinheiro sendo deixado na mesa pela falta de atitudes empáticas nas empresas. A Gallup estima que há uma perda de US$ 10 trilhões em produtividade, cerca de 9% do PIB mundial, motivada pela falta de engajamento dos funcionários e pela ausência de uma liderança humanizada.O mais surpreendente é que reverter esse quadro não exige grandes orçamentos. Com três atitudes simples, é possível transformar a cultura da sua organização:1-Realize conversas intencionais: Promova feedbacks informais, mas esteja genuinamente interessado no desenvolvimento do indivíduo que compõe o seu time.2-&nbsp;Dedique tempo para ensinar: Faça isso por meio de perguntas. Estimule o seu colaborador a pensar e a encontrar soluções, em vez de apenas entregar respostas prontas.&nbsp;3-Crie um ambiente colaborativo: Construa um espaço de segurança onde as pessoas possam expressar suas opiniões sem medo. Muitas sugestões que vêm da base da operação são extremamente valiosas.Nada potencializa mais os resultados de um time do que o olhar atento do líder. Quando essa dinâmica de colaboração começa a acontecer, o engajamento de um profissional passa a inspirar o outro. E, acredite, o impacto no resultado final é extraordinário

A habilidade invisível dos líderes de alta performance

IntroduçãoO avanço do neuromarketing transformou profundamente a publicidade digital. Algoritmos, inteligência artificial, análise comportamental e experimentação contínua permitem que empresas compreendam padrões de decisão com precisão crescente, aumentando taxas de conversão e eficiência comercial. Entretanto, a mesma tecnologia que amplia resultados também amplia riscos jurídicos, reputacionais e regulatórios.A questão central deixa de ser tecnológica para tornar-se institucional: até que ponto a influência psicológica permanece legítima estratégia de mercado e em que momento ultrapassa o limite jurídico para configurar prática comercial abusiva? A resposta interessa diretamente administradores, profissionais de marketing, gestores de compliance e conselhos de administração.Em mercados orientados por dados, compreender os limites jurídicos do neuromarketing representa vantagem competitiva sustentável, reduzindo litígios, fortalecendo governança corporativa e preservando ativos intangíveis como reputação, confiança e legitimidade institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoNeuromarketing corresponde à utilização de conhecimentos provenientes da neurociência, psicologia cognitiva e economia comportamental para compreender mecanismos inconscientes envolvidos na decisão de compra.Sob perspectiva jurídica, entretanto, não existe vedação ao neuromarketing em si. O problema surge quando técnicas comportamentais deixam de informar escolhas para condicioná-las artificialmente, explorando vulnerabilidades cognitivas incompatíveis com a autonomia do consumidor.O Código de Defesa do Consumidor proíbe publicidade enganosa e abusiva, impondo o dever de transparência, boa-fé objetiva e equilíbrio contratual. Paralelamente, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) exige finalidade legítima, necessidade, transparência e respeito aos direitos fundamentais do titular dos dados.A economia comportamental, especialmente a partir dos estudos de Daniel Kahneman e Amos Tversky, demonstra que decisões humanas frequentemente são influenciadas por heurísticas e vieses cognitivos. Tal constatação altera a própria compreensão jurídica do consentimento informado no ambiente digital.Como observou Immanuel Kant, "o ser humano deve ser sempre tratado como um fim, nunca apenas como um meio". A publicidade digital encontra exatamente nesse princípio um importante limite ético e jurídico.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica integrada à economia comportamental, psicologia cognitiva, filosofia moral e governança corporativa.O recorte normativo concentra-se principalmente:* Constituição Federal;* Código de Defesa do Consumidor;* Lei Geral de Proteção de Dados;* princípios de boa-fé objetiva;* dever de informação;* responsabilidade civil;* governança empresarial baseada em riscos.A análise privilegia consequências práticas para empresas privadas, plataformas digitais, agências de publicidade, organizações públicas e estruturas de compliance.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeO risco jurídico relacionado ao neuromarketing tende a aumentar quando estiverem presentes:* utilização intensiva de dados comportamentais para personalização extrema;* exploração deliberada de medo, ansiedade ou urgência artificial;* criação de escassez fictícia;* uso de dark patterns para dificultar escolhas livres;* segmentação de consumidores hipervulneráveis;* ausência de transparência sobre tratamento de dados;* utilização de inteligência artificial para manipulação emocional;* indução à contratação sem adequada compreensão do negócio.Organizações mais expostas incluem:* marketplaces;* fintechs;* plataformas digitais;* empresas de assinatura;* varejo eletrônico;* healthtechs;* empresas de apostas autorizadas;* aplicativos de consumo recorrente.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA tese favorável ao neuromarketing sustenta que toda publicidade procura persuadir consumidores. Influenciar preferências seria elemento inerente à livre iniciativa e à concorrência.A antítese argumenta que a assimetria informacional tornou-se tão sofisticada que determinadas técnicas deixam de persuadir para manipular processos cognitivos inconscientes, reduzindo significativamente a autonomia decisória.A fronteira jurídica depende da intensidade da interferência.Nem toda personalização constitui abuso.Nem toda segmentação caracteriza ilicitude.Entretanto, quando técnicas comportamentais eliminam ou comprometem substancialmente a liberdade de escolha, aumentam significativamente os riscos de responsabilização civil, administrativa e reputacional.Como advertia Michel Foucault, o poder torna-se mais eficiente justamente quando atua de forma invisível.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual a boa-fé objetiva constitui verdadeiro padrão de comportamento nas relações de consumo, impondo deveres laterais de transparência, informação e lealdade contratual.O Supremo Tribunal Federal, ao reconhecer a proteção constitucional dos dados pessoais e da autodeterminação informativa, reforçou que o tratamento de dados deve respeitar direitos fundamentais, especialmente diante da crescente digitalização das relações econômicas.Na prática empresarial, tais precedentes significam que programas de marketing baseados em inteligência artificial precisam ser acompanhados por mecanismos robustos de governança, auditoria algorítmica, proteção de dados e avaliação contínua de riscos regulatórios.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o regime do Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) fortaleceu obrigações relacionadas à transparência algorítmica, minimização de dados e responsabilização dos controladores.Paralelamente, o avanço da regulamentação europeia sobre inteligência artificial amplia o escrutínio sobre sistemas capazes de influenciar decisões humanas em larga escala, aproximando proteção de dados, concorrência, direitos fundamentais e governança corporativa.Esse movimento regulatório tende a influenciar mercados globais, inclusive empresas brasileiras inseridas em cadeias internacionais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine uma plataforma de comércio eletrônico que identifica consumidores emocionalmente fragilizados por meio do histórico de navegação e passa a apresentar ofertas acompanhadas por cronômetros artificiais, mensagens de urgência e notificações personalizadas.Embora cada ferramenta isoladamente possa parecer legítima, sua utilização combinada para explorar vulnerabilidades psicológicas aumenta significativamente o risco regulatório.Em cenário diverso, uma empresa utiliza análise comportamental apenas para recomendar produtos compatíveis com preferências previamente informadas, mantendo transparência, possibilidade de opt-out e consentimento válido.Nesse segundo caso, a tecnologia fortalece a experiência do consumidor sem comprometer sua autonomia decisória.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalEmpresas podem reduzir significativamente riscos mediante:* implantação de governança específica para neuromarketing;* auditoria periódica de algoritmos;* avaliação de impacto em proteção de dados;* revisão jurídica das campanhas digitais;* monitoramento de dark patterns;* treinamento interdisciplinar entre marketing, compliance e tecnologia;* documentação das decisões estratégicas;* criação de indicadores de ética algorítmica;* fortalecimento dos canais internos de denúncia e revisão.A governança preventiva reduz custos regulatórios e fortalece confiança institucional perante consumidores, investidores e autoridades fiscalizadoras."A verdadeira eficiência empresarial não consiste em convencer qualquer consumidor, mas em preservar juridicamente a liberdade da decisão que legitima o próprio mercado."Northon Salomão de OliveiraSíntese DialéticaA tese identifica o neuromarketing como legítima ferramenta de eficiência econômica.A antítese demonstra que o conhecimento aprofundado dos vieses cognitivos pode converter publicidade em mecanismo de manipulação incompatível com a boa-fé objetiva e com a autonomia do consumidor.A síntese revela que o elemento decisivo não é a tecnologia utilizada, mas o grau de preservação da liberdade decisória. Quanto maior a interferência sobre vulnerabilidades cognitivas, maior será o dever empresarial de transparência, governança e responsabilidade institucional.Como ensinava Montesquieu, "não há liberdade se o poder não encontra limites". No ambiente digital, esses limites passam a integrar a própria arquitetura da governança corporativa.ConclusãoO neuromarketing representa uma das mais sofisticadas ferramentas contemporâneas de gestão estratégica, mas seu valor econômico depende da compatibilidade com os princípios jurídicos que estruturam mercados confiáveis.Empresas que tratam vieses cognitivos apenas como oportunidade comercial assumem riscos crescentes de responsabilização regulatória, litígios, sanções reputacionais e perda de legitimidade institucional.Por outro lado, organizações que incorporam governança, proteção de dados, transparência e ética algorítmica às decisões de marketing convertem conformidade jurídica em vantagem competitiva sustentável, fortalecendo simultaneamente inovação, confiança e eficiência organizacional.

Neuromarketing e Vieses Cognitivos: O risco da manipulação psicológica na publicidade digital e a responsabilidade das empresas

Ciclos de entusiasmo seguidos de frustração fazem parte de um padrão recorrente no mercado de tecnologia. Ao longo das últimas duas décadas, vimos diferentes promessas ganharem tração e perderem relevância, como no início dos anos 2000, quando plataformas como o Second Life (lançado em 2003) mobilizaram empresas e usuários em torno da ideia de ambientes virtuais persistentes. Houve investimento, experimentação e até testes de modelos de negócio.Anos depois, entre 2021 e 2023, o metaverso voltou ao centro da agenda. Grandes empresas anunciaram aportes bilionários, reposicionaram estratégias e tentaram acelerar a construção desse novo ambiente digital. Mas nenhuma dessas ondas se consolidou como base estrutural do mercado, apesar de não podermos negar que foram importantes como experimentação. O fato é que elas não alteraram de forma consistente a maneira como as pessoas trabalham, produzem ou se relacionam economicamente.&nbsp;A inteligência artificial está em outra categoria.&nbsp;A diferença central é que ela não depende de um ambiente específico para existir. Ela se integra ao que já existe e altera o funcionamento dessas estruturas. Isso já se observa na própria forma de trabalhar: a mudança não está só em ganhar eficiência, mas em alterar o papel de cada etapa.Os números acompanham: pesquisa da McKinsey com quase 2 mil organizações em 105 países mostra que 78% já usam IA em pelo menos uma função de negócio, contra 55% em 2023.Em tecnologia, por exemplo, o código deixa de ser o fim. Deixa de ser a limitação que separa quem consegue construir de quem não consegue. Pessoas que entendem de produto, fluxo e experiência passam a estruturar soluções mesmo sem domínio profundo de programação, porque a execução pode ser assistida.O mesmo acontece com análise. Atividades que antes dependiam de semanas ou meses de coleta, organização e leitura de dados, muitas vezes conduzidas por consultorias especializadas ou times dedicados, passam a ser resolvidas com muito menos fricção, sem a mesma dependência de processos manuais.Na produção de conteúdo e inteligência de mercado, a lógica também muda. O acesso a dados, a capacidade de síntese e a construção de material deixam de exigir a mesma estrutura operacional que existia antes.&nbsp;O efeito disso não é apenas velocidade. É a redução da dependência de execução manual como principal ativo de trabalho e, claro, o aumento do peso de quem entende o problema, o contexto e a decisão que precisa ser tomada, impactando radicalmente a eficiência e a definição de quem consegue fazer o quê.Profissionais que entendem o problema passam a operar com mais autonomia, mesmo sem domínio técnico profundo, e a execução deixa de ser o principal limitador, deslocando o valor para o entendimento. Ao mesmo tempo, a transformação começa a avançar sobre a forma como sistemas e indivíduos se conectam.Historicamente, a evolução tecnológica foi marcada por mudanças nos protocolos de comunicação. No início da integração entre sistemas, o padrão dominante era o SOAP - robusto, mas complexo e pouco flexível. Com o tempo, o REST se consolidou como alternativa mais simples, eficiente e amplamente adotada. Esse movimento não foi apenas técnico. Ele viabilizou a escalabilidade das integrações e permitiu que empresas se conectassem de forma mais ágil. E agora, uma nova camada começa a surgir.A tendência é a evolução para modelos de comunicação baseados em agentes, como o que vem sendo materializado em torno de protocolos como MCP (Model Context Protocol). Nesse cenário, não são apenas sistemas que se conectam, mas agentes representam indivíduos e organizações. Percebe como isso muda a lógica de interação?Não é teoria: o MCP, lançado pela Anthropic no fim de 2024, foi adotado em poucos meses por OpenAI, Google, Microsoft e Salesforce, passou à governança neutra da Linux Foundation e saltou de cerca de 100 mil para 97 milhões de downloads mensais do SDK em 18 meses. Na Celcoin, já operamos infraestrutura nesse modelo.Hoje, uma empresa se integra a outra. No futuro próximo, agentes pessoais podem interagir diretamente com serviços, negociar, executar tarefas e tomar decisões com base em contexto. A interface deixa de ser apenas uma aplicação e passa a ser um intermediador ativo - e é isso que torna esse tipo de mudança mais profunda do que qualquer tendência anterior, porque altera a estrutura de operação, não apenas a camada de experiência. E isso já saiu do papel: 23% das organizações já escalaram algum sistema de IA agêntica e outras 39% começaram a experimentar, ou seja,&nbsp; 62% no total.Outro ponto relevante é a velocidade. Na primeira onda da internet, entre meados dos anos 90 e início dos anos 2000, o aprendizado era lento por falta de acesso à informação. Profissionais aprendiam por tentativa e erro, sem referências claras. Hoje, o cenário é o oposto.Existe excesso de informação, ferramentas acessíveis e a própria IA como suporte ao aprendizado. Isso reduz drasticamente o tempo necessário para adquirir novas habilidades, com efeito direto na compressão dos ciclos de transformação.Mudanças que antes levavam anos, agora acontecem em meses. Mas, durante muito tempo, qualidade esteve associada a tempo, e projetos bem executados demandavam ciclos longos de desenvolvimento e refinamento.Com a IA, essa relação muda, pois a expectativa passa a ser velocidade com qualidade.Empresas já estão revisando como produzem conteúdo, desenvolvem sistemas e estruturam análises, não como experimento, mas como ajuste operacional. Esse reposicionamento tende a redesenhar funções, à medida que parte das atividades deixa de depender de execução manual e passa a ser absorvida por novas formas de trabalho.Assim como em outros momentos da história, a introdução de uma nova tecnologia tende a redesenhar o mercado de trabalho. Algumas funções deixam de fazer sentido, outras são transformadas e novas surgem a partir dessa reorganização. Esse movimento não é novidade - é o que Schumpeter chamou de destruição criativa: a tecnologia que cria valor é a mesma que torna obsoletas formas anteriores de trabalho. O que diferencia o momento atual é a velocidade e, principalmente, a abrangência com que isso acontece.Isso porque a inteligência artificial não atua em uma camada isolada da economia. Ela não está restrita a um setor específico nem a uma função delimitada. Ao contrário, atravessa diferentes indústrias e impacta simultaneamente atividades operacionais, analíticas e criativas. Isso amplia o alcance da mudança e reduz o espaço das zonas de conforto.Mas vale reconhecer uma objeção legítima. Ainda nos anos 1980, o economista Robert Solow brincava que os computadores apareciam em toda parte, menos nas estatísticas de produtividade. Era o chamado paradoxo da produtividade; e algo parecido se vê hoje. Apesar da adoção massiva, a maior parte das empresas continua presa em pilotos que nunca escalam, com estudos recentes chegando a flagrar profissionais que se sentiam mais rápidos com IA, mas que, na prática, estavam mais lentos. Esse dado, porém, não enfraquece o argumento. Ele o reforça. O ganho não vem de acoplar a ferramenta ao processo antigo. Vem de reorganizar a operação inteira ao redor dela. E é exatamente por isso que a discussão se desloca da tecnologia para a capacidade de adaptação.Por esse motivo, a discussão deixa de ser sobre a existência ou não de impacto. Em relação à IA, esse ponto já está superado. A questão central passa a ser a capacidade de adaptação, dos profissionais e das empresas, diante de um cenário em que as regras de produção, decisão e entrega estão sendo revistas em tempo real.Resistir à mudança não impede que ela aconteça, apenas desloca o momento de enfrentamento do problema. E, historicamente, a adaptação tardia costuma ter um custo elevado, justamente porque exige uma correção mais abrupta em um ambiente que já evoluiu.Diferentemente de outras ondas recentes, a inteligência artificial não se apresenta como uma aposta futura nem como uma tendência em fase de validação. Ela já está incorporada às operações, às decisões e à forma como valor é gerado. Não depende da criação de um novo ambiente ou da adesão a uma nova lógica.O que está em curso é uma mudança estrutural: a inteligência artificial passa a redefinir o funcionamento do ambiente existente. As ondas anteriores passaram porque eram ambientes à espera de adesão. A IA fica porque já é a camada sobre a qual tudo opera.

Pirâmide de Maslow: ainda é atual ou está ultrapassada?

Solon Cordeiro de Araujo

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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Solon Cordeiro de Araujo

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