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Para responder a estas perguntas, uma equipe de pesquisadores do Rensselaer Polytechnic Institute, em Nova York, passou um tempo observando projetos de inovação radical, tais como dispositivos da IBM de silício-germânio, GE digital de raios-X, os veículos híbridos da GM, e os plásticos biodegradáveis DuPont. Sua principal conclusão? A maioria das idéias por trás desses projetos veio de &#8220;acidentes felizes&#8221; ao invés de algum processo em andamento para gerar idéias.
Em mais alguns poucos casos, os indivíduos ou pequenos grupos são simplesmente contratados como &#8220;freelancer&#8221;, trabalhando em idéias por iniciativa própria, ao invés de ser dirigido por alguma empresa ou outro sistema de gestão idéia.
&#8220;Quase sem exceção, esses métodos de geração de idéias, foram aplicados de forma esporádica, e não de forma sistemática, contínua e estratégica&#8221;, os pesquisadores concluíram que &#8220;Em nenhum caso [que sabemos] tem um processo em curso para a criação regular de tais idéias.
Na maioria das empresas hoje, a &#8220;prática&#8221; da inovação pode ser comparada à de acasalamento dos pandas: infreqüentes, desajeitado, e muitas vezes ineficaz. Sua prática é largamente inalterada desde há 20 anos. Enquanto o mundo mudou drasticamente e as organizações se orgulham de ter um processo de inovação continua, assistemática, fragmentada e como os pesquisadores confirmaram fortemente dependente da sorte.
Mas o atual clima de hoje de crescimento econômico estagnado e menos idéias (o crescimento no número de pedidos de patentes estagnaram nos últimos anos) tem causado um pequeno, mas crescente grupo de organizações que estão repensando como as idéias acontecem e examinam o que eles podem fazer para implementar melhores processos inovadores. Nós vemos estas organizações de ponta tem sete principais estratégias para fortalecer a geração de idéias:
1)Convidam os colaboradores na busca de novas idéias. 2)Envolvem os clientes no processo de geração de idéias. 3)Envolvem os clientes de novas maneiras. 4)Focam nas necessidades que os clientes não expressam. 5)Procuram idéias de novos grupos de clientes. 6)Envolvem os fornecedores na inovação de produtos. 7)Criam métodos ou sistemas na criação de idéias.
É evidente que o cliente desempenha um papel importante nessas estratégias para reforçar a idéia de organização de geração de idéias. Isso só faz sentido. O objetivo é criar idéias &#8211; os blocos de construção de novos produtos, serviços, processos e estratégias &#8211; os usuários que são clientes.
Geração de idéias Estratégicas 1: Convidar os colaboradores na busca de novas idéias- Enquanto as caixas de sugestões foram criadas em torno de uns 100 anos, as organizações de vanguarda da inovação são ênfase nas suas caixas de sugestões para que se tornem uma força poderosa e energizante para a criatividade corporativa.
Bristol-Myers Squibb (BMS), uma empresa farmacêutica global, não restringe a sua definição de inovação para as atividades relacionadas com a conclusão da descoberta de uma nova droga. Em vez disso, ele vê a necessidade de novas idéias em termos muito mais amplas e envolvem os colaboradores constantemente na busca. A BMS tem desenvolvido uma série de campanhas de geração de idéias para clientes internos.

Quando a patente estava prestes a expirar em um medicamento oral para diabetes tipo 2, MacArthur ajudou a coordenar uma campanha para solicitar idéias sobre como obter mais pessoas para o uso da droga no mesmo período. Ao invés de classificar isso como um problema de marketing e deixar responsáveis as pessoas que trabalham na sua área ele criou uma campanha de geração de idéias onde convidou todos os colaboradores da organização a apresentarem idéias.
A campanha foi divulgada por funcionários que andavam usando placas, que declaravam: &#8220;Estamos travando uma guerra contra a diabetes e precisamos da sua ajuda!&#8221; reuniões da Câmara Municipal foram criadas pela equipe para descrever o problema em maiores detalhes.
Foram criadas na empresa BMS uma intranet para que os funcionários pudessem apresentar suas idéias. Uma idéia era fazer uma campanha nacional, que declarava guerra contra o diabetes. Outro, criar um museu para os diabéticos. Essa campanha de geração de idéias única gerada através de 4.000 inclusões no sistema de controle geradas por 429 funcionários em todo o mundo.
Lição: As organizações podem ampliar seu leque de idéias incluindo mais empregados no processo de geração de idéias de novos produtos e serviços e na solução dos complexos problemas organizacionais. Comece por encorajá-los a ouvir os clientes.
Geração de idéias Estratégicas 2: Envolver os clientes no seu processo- Novos produtos são mais freqüentemente iniciadas por idéias de clientes, em vez de sessões de brainstorming ou desenvolvidos internamente pela pesquisa e desenvolvimento, de acordo com um estudo realizado por pesquisadores de negócios Robert G. Cooper e Elko J. Kleinschmidt, da Universidade McMaster, em Ontario.
Se você pensa imediatamente &#8220;grupos de foco&#8221; quando o assunto trata de envolver os clientes, melhor pensar de novo. empresas de vanguarda estão indo bem além das técnicas, como eles buscam mais poderosos insights e idéias.
Para manter seu posicionamento no mercado a BMW com sede em Munique procura constantemente novas tecnologias e recursos de design para mantê-lo um pouco à frente de seus competidores. Para atingir este objetivo, a BMW lançou o que ele chama de Virtual Innovation Agency (VIA) para ouvir os clientes diretamente. Os clientes em todo o mundo podem acessar o site da VIA e juntar-se as discussões online para compartilhar suas idéias com outros entusiastas de todo o mundo &#8211; e com o Grupo BMW.
O processo de idéias geradas através da VIA permite que qualquer pessoa com acesso à Internet possa apresentar as idéias e elas também são protegidas. Se a idéia tem potencial, é encaminhada para o grupo de trabalho apropriado na BMW para o follow-up. Na primeira semana após a criação da VIA lançada em Julho de 2001, 4.000 idéias foram recebidas.
Lição: envolver clientes para servir como caixa de ressonância de idéias e identificar clientes que tendem a comprar as versões mais recentes de seus produtos podem fornecer insights sobre o que o mercado necessita e isso pode levar a um melhor posicionamento no mercado.
Geração de idéias Estratégicas 3: Envolver os clientes de novas maneiras- Organizações evoluem e abraçam novas formas de fazer as coisas de formas diferentes. KB Home, uma construtora líder no mercado sediada em Los Angeles, só começou a escutar os clientes no final de 1990, em um tempo muito curto, ele começou a ter insights sobre novas formas de fazer negócios. Em Denver, KB Home construíram casas com lareiras e porões, fornecendo a este mercado o que todos queriam. Mas alguns compradores não fechavam os negócios. O CEO Bruce Karatz percebeu que o argumento de venda para potenciais compradores é que muitos queriam economizar dinheiro. Um casal afirmou que eles não precisam de um porão, mas o vendedor tentava forçá-los a comprar como todos os outros tinham.
Karatz percebeu que as pessoas estavam mais dispostas a cortar o preço em até 20%, não necessitando assim casas com os porões. Em Phoenix, onde alpendres cobertos foram construídos como sendo básico e obrigatório, menos da metade dos compradores disseram que se preocupava com eles. Pela pesquisa de preferências, KB Home abriu seu negócio aos compradores para um orçamento mais limitado.

Lição: Olha para fora de seu próprio negócio ou na geração de idéias sobre como obter a entrada do cliente. Os fabricantes de automóveis, varejistas, fabricantes de eletroeletrônicos, por exemplo, estão na vanguarda do mapeamento do cliente e são muitas vezes considerados os pioneiros de técnicas de geração de idéias.
Geração de idéias Estratégicas 4: Focar nas necessidades que os clientes não expressam
Ter grupos de foco tradicional geradores de idéias é que eles fornecem feedback apenas em idéias já existentes. Como você recebe feedback sobre idéias que não existem?
Uma abordagem crescendo em popularidade é sondar as necessidades dos clientes, pedindo-lhes que considerem protótipos e produtos hipotéticos para ver como eles reagiriam.
Considere o forno de microondas. Perguntado por que eles gostam, a maioria das pessoas diria que é porque aquece o alimento mais rápido do que os fornos convencionais. Perguntado como elas realmente usá-lo, a maioria das pessoas poderia dizer &#8220;para aquecer o meu café&#8221; ou &#8220;pipocas&#8221;. Dificilmente é comentado que quando tentam usar seu microondas para fazer uma refeição &#8220;de verdade&#8221;, como um assado ou um bife, os resultados são desastrosos.
GE sondada apenas tais necessidades não expressadas em 1999 e surgiu com Advantium, um fogão a velocidade para assados, bifes e outros itens. Uma lâmpada alógena branca e quente assava a parte externa da carne enquanto microonda cozinhava por dentro. O resultado: Refeições que são rápidas e gostosas.
Lição: Aprenda com os clientes, observando o que eles não estão fazendo, ouvindo o que eles não estão dizendo. Reconhecer as fontes de sua frustração e encontrar as possíveis formas de eliminá-lo.
Geração de idéias Estratégicas 5: buscar idéias de novos grupos de clientes A maioria das organizações devem ter uma boa idéia de quem são seus clientes. Mas se você expandir a sua definição de cliente, você também pode expandir sua capacidade de gerar idéias vencedoras.
A divisão de produtos médicos da Holanda a Philips Electronics pesquisava junto aos seus clientes que eram apenas os médicos que trabalhavam em hospitais, onde tomavam suas decisões sobre suprimentos médicos. Mas os gerentes da Philips observaram mudanças na indústria de cuidados de saúde e viu que mais serviços estavam sendo prestados em ambientes não tradicionais, como nos ambulatórios, nas casas, e até mesmo nas ruas para as pessoas desabrigadas.
Ao perguntar-se a estes clientes em ambientes não hospitalares poderiam precisar, a Philips apareceu com produtos tais como um estetoscópio com melhor acústica para filtrar as vozes, trânsito e outros ruídos de fundo, tornando mais fácil para os médicos/enfermeiros em ambientes caóticos para ouvir o coração ou problemas respiratórios.
Lição: Olhe para os clientes de seus clientes e clientes de seus concorrentes. Em vez de olhar só o presente, olhar também para o passado (ex-clientes) e o futuro. Pergunte como você pode satisfazer as necessidades dos clientes.
Geração de idéias Estratégicas 6: Envolver os fornecedores na inovação de produtos
Os fornecedores podem ser parceiros-chave no processo de criação da idéia, mas muitas empresas estão relutantes em compartilhar informação com fornecedores (que, afinal, poderia ser parceiros com a concorrência também). Outros obstáculos incluem diferenças culturais, falta de cooperação, falta de recursos e falta de visão &#8211; uma inabilidade em conceitualizar novas oportunidades.
O comprador chefe de uma empresa líder em produtos de consumo usado para visitar fornecedores e tentar angariar idéias, dizendo: &#8220;Se você tem alguma idéia nova ou tecnologias você acha que estaria interessado em compartilhá-la conosco?&#8221; Resultado: zero idéia nova.
Agora quando ele traz os seus problemas aos seus fornecedores: &#8220;O que eu preciso saber, por exemplo, é se você pode ter um adesivo que funciona bem na pele de idosos, pele sensível, ferida de pele e cinco outros tipos de pele que nós identificamos. &#8221; Essa abordagem incentivou os fornecedores a contribuírem para o processo de criação da idéia, trazendo assim produtos e materiais que foram desenvolvidos em parceria.
Lição: Assim como você olha para os seus clientes para novas idéias (como, detectando suas necessidades não expressadas), pense em sua empresa como cliente do seu fornecedor. Você também tem necessidades não expressadas. Tente articular e obter a capacidade de seu fornecedor de gerar idéias e de trabalhar em conjunto com o seu.
Geração de idéias Estratégicas 7: Geração Criam métodos ou sistemas na criação de idéias
Organizações de vanguarda da inovação gerenciam ativamente o processo de geração de idéias, examinando sua eficácia e questionando como as idéias-processo-resultados podem ser melhoradas. Geração de idéias não é algo que deve ser deixado ao acaso.
Geração de idéias requer especialista que pode ser chamado para ensinar novas técnicas, agitar as coisas e injetar novas formas de pensar no processo. Um especialista em geração de idéias de ponta é Doug Hall, ex-gerente de produto da Procter &amp; Gamble.
Inventar idéias revolucionárias envolve uma combinação, &#8220;sobrecarga sensorial&#8221;, e rigor analítico. O objetivo é gerar tantas idéias para novos produtos possíveis. &#8220;As descobertas vão contradizer a história, então você tem que quebrar as regras&#8221;, diz ele.
Lição: Organizações que dependem de inovação têm a necessidade de examinar seriamente o clima em que ocorre geração de idéias e colocar alguém no comando que possa tornar o processo melhor, mais produtivo e mais inovador. Empresas inovadoras investem em sessões de geração de idéias, leitura de livros, assistem a seminários, e constantemente procurar melhorar suas habilidades.
Enquanto o mundo muda a um ritmo mais rápido, idéias e modos de funcionamento que foram ontem adequadas não são suficientes. Dado o ritmo acelerado da mudança, a rápida comoditização de produtos e a convergência de estratégias, as empresas que dependem de idéias, produtos e suposições de ontem são claramente vulneráveis.
As organizações precisam de um fluxo constante de novas idéias para que possam criar seus futuros. No entanto, na maioria das organizações existe alguma resistência à mudança na abordagem da inovação quando isso de alguma forma perturba o status quo, mas pode ser quebrado este obstáculo através da postura do líder incentivando aos seus colaboradores nova forma de pensar e fazer. A maioria das empresas hoje tem desenvolvido métodos de incentivar, fomentar e agir em novas idéias a resolver as preocupações mais imediatas.
No entanto, devido ao clima econômico atual, as empresas estão cada vez mais dispostos a repensar a sua mais central de processos: como realizar a inovação.

Sete estratégias para a geração de idéias de negócio

Como as organizações vêm com idéias novas? E como eles usam essas idéias para criar de novos produtos, serviços, negócios e soluções bem-sucedidas?

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Muitas organizações empresariais estão se voltando para abrir os programas de inovação, que é o modelo em que as empresas podem acessar idéias de fora dos limites de sua organização (olhando para os clientes, parceiros e até concorrentes para idéias e ajudar na gestão dessas idéias) e, em seguida, usar essas idéias para construir o seu roteiro inovação - quer se trate de melhorar os seus serviços, processos ou modelo de negócio.
No entanto, muitas organizações ainda estão em fase experimental e precisar de ajuda para atingir a maturidade de inovação. Para aquelas pessoas que querem começar, mas não tem certeza por onde começar quero aqui enfatizar estas quatro dicas:
1) Comece pequeno Muitos departamentos e organizações são intimidados com a perspectiva de abertura através do brainstorming (tempestade cerebral) com a preocupação que a maioria das idéias não possui valor e também com propriedade intelectual. Para ajudar a provar o conceito, comece com uma pequena campanha com foco fixo e convide um grupo de pessoas que são apaixonadas sobre como melhorar sua oferta - talvez até mesmo apenas um pequeno grupo de funcionários. 2) Construir o modelo dentro de espaços experimentais para falhar Nem todo novo projeto pode dar certo. 70% dos startups nunca saem do papel em seus primeiros 18 meses, 68% dos projetos de TI não são entregues. Mas a 30 % que fazem sucesso podem se tornar reais. Programas de inovação precisam ser capazes de ter uma maturidade para descobrir que as idéias vão mudar o seu negócio e quais serão os insucessos.
3) Gerar algumas vitórias iniciais Nem toda idéia nova é complexa ou perturbadora. Algumas mudanças são fáceis de avaliar e fácil de implementar, com grandes impactos. Ao considerar que idéias são eficazes para implementar, sinalize através de demonstração de resultados pela organização, pois é, uma ótima maneira de ganhar alguma legitimidade e fé em um programa de inovação aberta.
4) Expandir Uma vez que uma equipe de inovação tem mostrado resultados até mesmo algum valor mensurável, fica muito mais fácil de aplicar esses mesmos processos e metas a outros projetos. Convide outras pessoas a utilizar o mesmo processo de inovação e começe a convidar mais pessoas para ser uma parte do processo.

4 maneiras para a construção de um programa de inovação eficaz

Devido ao escasso tempo do homem da sociedade pós-industrial e o crescimento das sociedades globalizadas, estamos hoje entrando na era do consumismo, sobretudo, aquelas sociedades em desenvolvimento socioeconômico e o surgimento de uma nova cultura global.
A Sociedade de consumo tem um forte apelo que é satisfazer necessidades e gerar novas até então desnecessárias. Essa sociedade apresenta desvantagens e vantagens, dentre esta última está o aspecto econômico que gera novos postos de trabalho e formas de como utilizar esses recursos gerados.
O tempo total de que as pessoas dispõem se divide em tempo biológico, tempo de trabalho e tempo livre. O tempo livre se subdivide em tempo morto, tempo comprometido e tempo de lazer, sendo que o tempo de lazer ainda oferece o tempo de turismo, tempo de recreação e a opção para usufruto de outras atividades.
A diferença entre Lazer e Entretenimento está no tempo em que se destina esta prática, já que o Lazer engloba o Tempo de Turismo e o Tempo de Recreação, sendo que neste último encontra-se a opção do Entretenimento, a realização de uma atividade específica.
O usufruto do tempo não depende unicamente do desejo pessoal, mas principalmente do poder aquisitivo. Muitas pessoas ocupam parte do seu tempo livre para outras atividades que lhe proporcionem um ganho extra. A busca pela transformação do tempo livre em ócio criativo, coincidindo trabalho, estudo e jogo é uma mudança de paradigma, caracterizada pela junção de novas fontes energéticas, novas divisões de trabalho e novas divisões do poder. Porém, se somente um desses fatores se alterarem, ocorrerá uma inovação, enquanto que se todos mudarem simultaneamente acontecerá um salto de época.
Pelo fato do turismo ser uma área do setor de prestação de serviços, deve adaptar-se às tendências do mercado atual, uma vez que o tempo destinado às viagens se delimita a um curto período, fazendo com que os destinos turísticos sejam replanejados. Dessa forma, as opções de lazer que apresentam maior demanda são as que oferecem o máximo de diversão e realização em menor tempo.
Foi a partir desta constatação que surgiram os parques temáticos, uma opção de entretenimento que tem como público alvo à comunidade local, e os turistas como uma conseqüência desta oferta propiciadora de emoção. Os parques de diversões surgiram efetivamente no fim do século XIX, nos Estados Unidos, com a finalidade de movimentar as estações de trem que ficavam ociosas nos fins de semana. Nas estações finais foram construídos parques com diferentes formas de entreter a população daquela época, dando início assim a indústria do entretenimento. Porém, temos registros de um parque de diversões na Dinamarca, em 1583.
O primeiro parque temático que se tem notícia é o Knott´s Berry Farm, localizado na região de Los Angeles. Inicialmente, no final da década de 20 a família Knott´s possuía um estabelecimento onde eram vendidas geléias. Como a qualidade dos produtos trazia mais e mais clientela, a fila de espera começou a aumentar demais, preocupando os proprietários, que trataram de construir uma atração para entreter aqueles que esperavam - uma pequena cidade fantasma do velho oeste. Estava criado, já na década de 40, o embrião do parque temático Knott´s Berry Farm, que em 1999 recebeu 3,6 milhões de visitantes.
Mas podemos dizer que o mestre da diversão propiciada pelo artificial, criada e construída pelo homem, foi o Grupo Disney, que surgiu em meados de 1920, mas só em 17 de julho de 1957 foi inaugurado o primeiro parque temático específico do mundo, a Disneyland, em Los Angeles, na Califórnia. Na década de 1960, o Grupo Disney projetou um parque muito maior, que viria a ser implantado em 1971, no estado da Flórida. No Brasil o primeiro parque temático específico foi o parque Beto Carrero World (1992).
O parque temático tem que ser um empreendimento que utiliza temas diferenciados e tem como objeto mercadológico o estímulo da atividade turística, além de um conceito de fantasia, de um novo mundo interativo. Quanto aos parques temáticos específicos, possuem áreas extensas e delimitadas, com inúmeros atributos naturais e objetos de preservação ambiental, submetidos às condições de inalienabilidade e indisponibilidade. A realidade deve parecer um sonho e o sonho realidade. É a maravilha do homem interagindo com a natureza.
Para implementar um parque temático é necessário primeiramente um estudo de vocação da área e uma análise da viabilidade do projeto, empresas foram criadas com este objetivo de criar sonho para seus usuários, afirma Leonardo Fontenele empreendedor visionário do Grupo IMAGIC “Acreditamos que o destino de um empreendimento começa a ser traçado no momento de sua concepção, pois sua performance final estará intrinsecamente ligada à sua capacidade de comunicar-se com seu público-alvo”. Certamente, se o investimento estiver desvinculado com a vocação da região, ele não obterá o sucesso almejado, por isso a localização é importantíssima. Em seguida, vem a definição do tema e a compra dos equipamentos, importados na sua maioria. Outro fator importante é a capitalização do público. Um bom atendimento garante a satisfação do cliente e desperta à vontade de retorno ao parque. O padrão de qualidade e a renovação das atrações garantem também um funcionamento contínuo, independente dos efeitos naturais. Somente um produto diferenciado é capaz de atrair visitantes longínquos. Os parques, como qualquer empreendimento, exigem infraestrutura local, caso não exista, contribuem para o desenvolvimento desta e também exigem serviços adequados. O quadro de funcionários pode englobar todas as faixas etárias, do estagiário ao aposentado, porém a motivação do mesmo é imprescindível para a qualidade do parque.
Quanto aos investidores brasileiros, na maioria são bancos, construtoras e fundos de pensão nacionais, que são atraídos pela recuperação média de 20% ao ano do capital investido. A parceria com empresas estrangeiras é feita no setor de prestação de serviços.
Deve-se levar em consideração os prós e contras da instalação de um parque temático. Dentre os fatores positivos podemos citar o desenvolvimento local, a geração de empregos, a arrecadação de impostos, a maior opção de lazer e diversão, a fixação da população local, uma vez que a localidade oferecerá oportunidade a essa população, a melhora da infraestrutura, a intangibilidade do setor e o trabalho com base mercadológica grande a preço baixo. Estes fatores atendem tanto a população local como os turistas, lida com o lado alegre e lúdico da vida, tende a ter uma curva de crescimento constante pela renovação da população e pela revisitação e finalmente, a falta de concorrência, já que se trata de um setor novo no país. Sem falar na necessidade do ser humano de interagir, de sentir todas as emoções que os parques proporcionam: a adrenalina, o contato humano, a socialização.
Como fatores negativos temos a necessidade de grande capital, a sazonalidade e as alterações climáticas, erros conceituais de projeto e avaliação dificultam a recuperação do empreendimento, necessitam muita mão-de-obra (bom para a localidade e ruim para o parque) e o alto custo dos equipamentos.
Quando o governo reduziu o IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) e aumentou as linhas de financiamento no BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) para o setor, ficou mais fácil investir nos parques. A redução do IPI foi gradativa, chegando até a sua isenção. Com isso muitos projetos foram anunciados, mas, em junho de 1997 o IPI voltou a ser cobrado para o setor, fazendo com que muitos desses projetos não saíssem do papel, bem como as linhas de crédito junto ao BNDES passaram a ser mais exigentes.
 Enfim, com a valorização cada vez maior do tempo de lazer e entretenimento na vida do brasileiro, com a flexibilização da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) possibilitando as férias fragmentadas durante o ano, a busca pelo entretenimento será cada vez maior, contribuindo para o bem estar da população, tanto do visitante como do receptor que terá nos centros de lazer mais uma opção de emprego e geração de divisas para a localidade onde estes complexos estão inseridos.

Entretenimento e Inovação

Vamos começar com a primeira pergunta. Qualidade envolve a remoção de variações indesejadas, a aplicação das normas e controles rigorosos, a aplicação das melhores práticas e da eliminação de desperdícios e erros. Criatividade e inovação envolvem explorar muitas idéias radicais e pouco ortodoxas, deliberadamente desviando das normas e controles existentes, experimentando com protótipos e dedicam-se através de recursos com projetos que possam falhar.
 Assim, à primeira vista qualidade e criatividade estão em desacordo. Um está se esforçando para a eliminação de variação e erro, enquanto o outro está clamando por ambos. Eles certamente são duas filosofias opostas exigindo muito da mentalidade e atitudes diferentes. Eles podem coexistir? A resposta é que eles podem e devem. Cada organização de sucesso tem de resolver o paradoxo de como conseguir, ao mesmo tempo grande qualidade e muita criatividade que levam a inovações bem sucedidas.
 Porque qualidade não é suficiente A tendência natural para os gerentes de negócio é se concentrar em melhorar a eficiência e aperfeiçoamento dos processos atuais, pois é claro que "nós podemos fazer coisas melhores." Melhorar a qualidade e eficiência é importante, mas não é suficiente. Se você estava fazendo carruagens puxadas por cavalos, então não importa o quanto você melhorou a qualidade, porque os automóveis estavam indo para colocá-lo fora do negócio. Se você estava fazendo bicos de gás e você estava focando em uma melhor produção, isso não ajuda, porque luzes elétricas estavam tornando suas lâmpadas obsoletas. Se você estava fazendo LPs então não importa quanto tempo você gasta em programas de melhoria de qualidade porque os CDs estavam indo na direção de acabar com você. E se você estivesse fazendo máquinas de escrever, então isso não ajuda o quanto você melhorou as operações mecânicas, pois os processadores de texto eletrônicos iriam destruir o seu negócio. A mensagem é que a inovação correta pode sempre bater eficiência. Você tem que melhorar o que você está fazendo, mas você também tem que encontrar maneiras totalmente novas e melhores de fazer isso.
 Fazendo o que fazemos agora só que melhor não é suficiente. Se você faz o que sempre fez, então você conseguirá o que sempre conseguiu. Você tem que fazer algo diferente para obter resultados diferentes. Você tem que fazer algo muito mais inteligente de obter resultados significativamente melhores.
As empresas de sucesso combinam a inovação brilhante com a melhoria constante e com foco na qualidade. Pense em um grupo de rock, onde um membro compõe uma música excelente e nova. Eles, então, têm a necessidade de perfeita coordenação, sincronismo, ritmo e produção para transformar a idéia criativa em uma batida. Não adianta inovar se você não pode entregar um produto ou serviço de qualidade ao seu cliente.
 Organizando para a inovação
As organizações bem sucedidas tem planos para a inovação e alocam recursos para isso. Eles têm painéis de inovação que sustentam opiniões de todos os seus produtos, serviços, processos, métodos e rotas para o mercado. Estas opiniões atendem aos seguintes objetivos:
 1. Eles identificam produtos fora de moda e obsoletos, processos arcaicos e desenvolvem novos modelos programando-os para a completa substituição dos mesmos. Estas organizações reconhecem que tudo no mundo dos negócios tem um ciclo de vida e o fim de um ciclo de vida tem que ser antecipado, para que as substituições podem ser planejadas. Mesmo os sistemas que estão sendo executados com sucesso e rentável hoje devem ser examinados para ver se é hora de substituí-los por algo melhor. É muito melhor para seus próprios produtos obsoletos com versões superiores do que permitir que a competição lhe tome esse mercado.
 2. Eles definem metas e prazos em cada área e departamento para a geração de novas iniciativas a fim de substituir os itens selecionados como ultrapassados. Temos desenvolvidos muitos trabalhos em empresas através da HEMPEL CONSULTORIA para desenvolver ou reformular Processos e Novos Modelos de Gestão nas empresas. Por isso é melhor gerar uma grande lista de idéias e depois talhar para baixo e decidir protótipos que segundo a sensibilidade dos inovadores trarão sucesso. Cada Projeto de Inovação deve ter um plano de projeto com um prazo para nossos clientes e uma data prevista para início.
 3. Eles medem o progresso em relação aos objetivos para os projetos individuais e para a organização como um todo. Eles monitoram indicadores-chave, incluindo o número de novos produtos ou processos que têm sido implementados no ano passado, a proporção das receitas que são provenientes de novos produtos ou serviços, quantos novos lançamentos estão programados para o período seguinte e assim por diante. Eles também tentam avaliar os parâmetros mais subjetivos, como o que é visto como o líder inovador na indústria e como podemos comparar aos nossos concorrentes em inovação no mercado.
 4. Eles sistematicamente procuram fontes de novas idéias a partir de tendências da tecnologia e da indústria, com os sucessos inesperados no mercado, a partir do feedback dos clientes e da entrada de funcionários em todos os níveis.
 Integração ou separação? Os protótipos de inovação para novos negócios, produtos ou serviços pode ser dado a departamentos existentes para gerir e desenvolver ou devem entrar em unidades especiais? É geralmente muito mais eficaz colocá-los em unidades especiais, que estão focados em inovação.
A IBM desenvolveu pequenos "skunkworks" equipes que competem para desenvolver o computador pessoal. Don Estridge e uma equipe de 12 engenheiros em Boca Raton, na Flórida, em apenas 18 meses, construiu um protótipo, obteve a aprovação e lançou o projeto que redefiniu o mercado e definir o novo padrão para computadores.
 O processo de inovação
Como você pode estabelecer um processo de inovação na sua empresa? Aqui está uma lista simples.
 1. Diagnosticar a situação atual: Primeiro você precisa descobrir o que está impedindo a inovação hoje. Poderia ser uma falta de visão ou de uma cultura complacente, ou talvez um difícil processo de aprovação de novas idéias?
 2. Definir metas: Estabeleça metas adequadas, objetivos e medidas de modo que você pode calibrar o progresso. O tipo de objetivos que você escolher irá depender das suas circunstâncias. Elas devem ser quantificáveis e têm prazos. Exemplos disso podem ser: 5 grandes novos produtos lançados no próximo ano, 20 protótipos testados com os clientes, duas novas rotas para o mercado ou uma nova logística métodos implementados para reduzir os estoques em 30%.
 3. Design e treinar: Design de um programa de inovação para envolver a equipe em todos os níveis. Ele vai abordar as questões levantadas na auditoria de inovação e criará as atividades para atingir os objetivos. Treinar líderes e campeões de inovação em toda a empresa com as ferramentas e as técnicas necessárias para tornar a inovação uma parte natural das atividades da organização.
 4. Programas de inovação: Implementar programas de inovação concebido para atingir os objetivos. Estes podem incluir normalmente: a construção de um site na intranet da empresa para apoiar todas as atividades de inovação, executando campanhas de idéias para as pessoas e equipes, identificando as fontes internas e externas das idéias, e estabelecer sistemas de avaliação da idéia e execução
 5. Avaliar e implementar: Com o fluxo de idéias em programas de inovação a partir do que eles precisam ser prontamente avaliados mediante critérios claros. Uma inovação funil está estabelecida. As idéias mais promissoras entrar no funil e obtém uma análise detalhada e de suporte. Alguns, em seguida, passam a ser um protótipo. Logo os produtos inovadores, métodos, processos e parcerias estão se movendo através de ensaios para a plena implementação.
 6. Medir, comunicar, adaptar: Progressos em relação às metas é medido. Sucessos é apregoado. Cada um é mantido na imagem sobre a evolução. O programa foi adaptado e aprimorado para tornar ainda mais eficaz e para mantê-lo fresco na mente das pessoas.
 Avaliando idéias: O processo de propagação
A maioria das organizações que geram idéias é mais fácil de serem avaliadas ou implementadas. Uma vez que você tem um monte de idéias promissoras precisa ter instrumentos de avaliação. De acordo com o Desenvolvimento de Produtos &amp; Management Association (PDMA) melhores práticas de estudo, 68% dos principais desenvolvedores de produtos dos EUA agora usam algum tipo de processo de propagação para o progresso e avaliação das inovações, desde a concepção da idéia até o lançamento de um produto novo. O princípio geral é mostrado acima na forma de um funil.
 Idéias de todas as fontes entram no fluxo do topo do funil. Eles passam por uma série de portas. O processo de propagação determina quais idéias continuam para a próxima rodada e quais não. Normalmente, cerca de dois terços dos projetos falham em cada porta, geralmente estes retornam ao banco de dados juntamente com os motivos da suspensão da idéia, caso eles possam ser ressuscitados ou recombinado com uma outra idéia mais tarde. O número de portas será determinado pela complexidade do produto e o custo do seu desenvolvimento. Uma empresa como a Glaxo Smith Kline em produtos farmacêuticos tem cerca de 35 portas no seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Novas drogas pode levar sete anos para trazer ao mercado - os custos, riscos e retornos são enormes. A Sony, por outro lado, realiza lançamentos de mais de 1000 novos produtos por ano.
O processo principal é Stage-Gate, que é uma marca comercial da Bob Cooper e Scott Edgett. Sua metodologia é bem desenvolvida e implantada. Idéias promissoras de novos produtos passam por uma série de estágios e portões. O fluxo é mostrado abaixo
 Aqui está como Cooper descreve as cinco etapas fundamentais do processo na seqüência da descoberta ou da fase de geração de idéias:
 Fase 1 - escopo: Uma avaliação rápida e barata dos méritos técnicos do projeto e suas perspectivas de mercado.
 Fase 2 - a construção do business case: Esta é a fase crítica de casa - o que faz ou quebra do projeto. O caso de negócio tem três componentes principais: definição do produto e projeto; justificativa do projeto e plano de projeto.
 Fase 3 - desenvolvimento: caso os planos de negócios sejam traduzidos em resultados concretos. A fabricação ou plano de operações é delineado, o lançamento de marketing e planos operacionais são desenvolvidos, e os planos de teste para a próxima fase estão definidos.
 Fase 4 - teste e validação: O objetivo desta etapa é fornecer validação final e total de todo o projeto: o produto em si, o processo de produção, a aceitação do cliente e a economia do projeto.
 Fase 5 - Lançamento: Comercialização do produto - o início da produção total e lançamento comercial.
 Cada etapa envolve a atividade da equipe. A equipe analisa o projeto usando parâmetros-chave e reúne informações a fim de tomar a decisão sobre se o projeto avança para a próxima fase ou não. A equipe analisa de forma operacional, marketing, aspectos técnicos e financeiros da proposta para avaliar o risco potencial e recompensa. A proposta tem que limpar os obstáculos no portão antes de prosseguir para a próxima fase. Cada etapa envolve compromisso financeiro mais importante e desenvolvimento do que a fase anterior, de forma em cada portão as barreiras são levantadas.
 Conclusão
A organização será bem sucedida quando focar na qualidade e inovação, que irá conciliar eficiência e criatividade. Criatividade não significa caos nem significa deixar as coisas ao acaso. Você pode colocar em prática processos de geração de idéias, avaliação da idéia e implementação da proposta. Todo o processo pode ser gerenciado em uma base formal e aceitar muitas entradas informais.
O que é necessário é uma abordagem de qualidade total para o processo de inovação.

Sete estratégias para a geração de idéias de negócio

Ulysses Hempel Ferreira Gomes

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Sobre o autor

Ulysses Hempel Ferreira Gomes

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