The Service Profit Chain

A teoria mais relevante e prática para área de Marketing de Serviços que já li até hoje. Confira

Em 1994 os professores James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W.Earl Sasser Jr e Leonard A. Schlesinger, do grupo de pesquisas de serviços da Harvard Business School, publicaram o artigo Putting the Service Profit Chain to Work para demonstrar como algumas empresas podiam ser extraordinariamente melhores do que outras do mesmo segmento.

O modelo criado pelos autores demonstrava as relações diretas e intensas entre lucro, crescimento, fidelidade dos clientes, satisfação dos clientes, valor dos bens e serviços, satisfação dos funcionários, fidelidade dos funcionários e capacidade dos funcionários. Estas relações reforçavam-se entre si, ou seja, clientes satisfeitos contribuíam para empregados satisfeitos e vice-versa.

Em 1997 os professores James L. Heskett, W.Earl Sasser Jr e Leonard A. Schlesinger lançaram o livro The Service Profit Chain como resultado de pesquisas exaustivas em empresas como American Express, Southwest Airlines, Banc One, USAA, MBNA, Intuit, British Airways, Taco Bell, Fairfield Inns, Ritz-Carlton Hotel e Merry Maids, subsidiária da ServiceMaster. O livro pretendia oferecer a base para o desenvolvimento de uma visão estratégica de serviços e um modelo sobre qual todo gerente poderia erguer operações e recursos de marketing com maior foco.

O trabalho deles abriu um novo campo de pesquisa na área de serviços e serviu como referência para dezenas de trabalhos publicados em vários países, chegando a ser citado como um dos conceitos mais importantes desenvolvidos no campo da administração estratégica na década de 90. Vinte anos após a primeira publicação, ainda podemos aprender com o modelo proposto pelos professores da Harvard Business School, principalmente, na importância do investimento e desenvolvimento dos profissionais de linha de frente como o elemento determinante para a criação de clientes mais satisfeitos e fiéis, um elo da cadeia que ainda tem muito para evoluir no Brasil.

Ciclo do fracasso

A busca por produtividade é um grande desafio da gestão para os profissionais da alta gerência. Uma solução comum, na área de serviços, é a simplificação das rotinas e contratação de profissionais pelo mínimo possível para executar tarefas repetitivas que exigem pouco treinamento. Lojas de fast-food e centrais telefônicas de atendimento ao cliente, com raras exceções, são exemplos deste tipo de estratégia, que pode gerar o que os autores definiram como: ciclo do fracasso. 

Este ciclo começa com a elaboração limitada do cargo para atrair pessoas de baixo nível de capacidade, ênfase maior em regras do que em serviços, tecnologia como recurso para o controle, oferta de salários baixos e mínimo esforço nos processos de seleção e treinamento. Como consequência, os clientes têm de lidar com funcionários entediados, que não tem capacidade para resolver problemas, e que acabam ficando ainda mais insatisfeitos com o seu trabalho. Os resultados são uma baixa qualidade dos serviços, alta rotatividade dos funcionários, e dos clientes, que não estão interessados em desenvolver fidelidade.

A empresa é obrigada a dedicar grande esforço na captação de novos cientes para manter o volume de vendas necessário. Por causa das baixas margens de lucro, o ciclo se repete com a contratação de mais funcionários mal pagos para trabalhar neste ambiente.

Ciclo da capacidade

Há, no entanto, outra opção. Os autores demonstraram também como empresas que adotaram uma visão de longo prazo de desempenho financeiro, procuraram prosperar por meio do investimento em seu pessoal de linha de frente, criando um ciclo diferente, o da “capacidade”. Este modelo foi fornecido por quase 1.300 funcionários e mais de 4.000 clientes de uma empresa de seguros pessoais, que encontrou um intenso “espelho de satisfação cliente-funcionário”, entre os participantes de uma pesquisa interna.

 Com base nos resultados deste trabalho, conclui-se que a “capacidade” é composta pelos seguintes fatores: (1) liberdade para oferecer resultados aos clientes, (2) demonstração clara dos limites dentro dos quais os funcionários de linha de frente têm permissão para agir, (3) treinamentos para realizar o trabalho, (4) sistemas de apoio bem estruturados, tais como instalações de atendimento e sistemas de informações, e (5) reconhecimento e recompensas pelo bom cumprimento do trabalho determinados, pelo menos em parte, pelos níveis alcançados de satisfação dos clientes.

Como acontece no ciclo do fracasso, o resultado final se aplica a funcionários bem como a clientes. Pacotes de remuneração atraentes são usados para atrair pessoal de boa qualidade. Elaboração menos limitada de cargos é acompanhada por treinamentos e práticas que permitem que o pessoal da linha de frente controle melhor a qualidade.

Com recrutamento mais focalizado, treinamento mais intensivo e melhores salários, é provável que os funcionários fiquem mais contentes com seu trabalho e ofereçam ao cliente um serviço melhor e de qualidade superior. Clientes assíduos apreciarão a continuidade do relacionamento de serviço resultante de rotatividade mais baixa e, portanto, terão maior probabilidade de permanecerem fiéis.

Com a possibilidade de obter margens maiores, a empresa pode concentrar seus esforços de marketing no reforço da fidelidade dos clientes por meio de estratégias de retenção. O exemplo mais citado pelos autores foi o da empresa Southwest Airlines, que mesmo sem nunca ter ultrapassado a sétima posição entre as maiores do setor de aviação dos Estados Unidos, mantinha-se como a empresa aérea mais rentável desde 1971.

Este lucro era obtido com uma maior média de passageiros por funcionários e com os pilotos voando mais do que os pilotos das empresas concorrentes. O aumento de produtividade organizacional gerava impacto positivo pra todos, pois a companhia conseguia garantir lucro, o menor índice de rotatividade de funcionários do setor e o menor volume de reclamações de passageiros.

Conclusão

Empresas que desenvolveram o Ciclo da Capacidade ainda servem como uma referência importante para a gestão moderna. Vejo o modelo Service Profit Chain como um ótimo “ponto de partida” para líderes e gerentes organizacionais que buscam uma alternativa para o aumento da produtividade e dos resultados de suas empresas.
Acredito que entre os elos da cadeia do Service Profit Chain, o ajuste das políticas e funções dos profissionais de linha de frente, é crucial para a evolução dos serviços de muitas empresas no Brasil.

O desenvolvimento desta área pode contribuir para a estruturação de um ciclo virtuoso onde todos podem ganhar na organização. Esta deve ser uma das prioridades dos gestores no Século XXI, como relembrou recentemente o Reitor do IESE Business School, Jordi Canals, em seu artigo Six Items for the Top of Every Board´s Agend:

“O que é realmente essencial para os dirigentes é ter uma visão clara de como a empresa pode criar valor sustentável ao longo do tempo. Isso significa voltar ao elementar e relembrar que o sucesso corporativo não pode ser separado das pessoas que compõe a organização e as relações que elas constroem com os stakeholders internos e externos”

As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.

Avalie este artigo:
(0)
Tags: Marketing, Serviços, Linha de frente, Rotatividade, Relacionamento, Cliente