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De tempos em tempos surgem novas técnicas ou tecnologias 
relacionadas à gestão que prometem ser o novo diferencial de competitividade. Muitas 
dessas novidades aparecem sob a forma de siglas ou pomposos nomes em inglês. 
Algumas poucas resistem ao tempo como verdadeiras inovações. A grande maioria 
não passa de um tipo de modismo do universo corporativo, modismo que por sinal 
é bastante útil para venda de livros e consultoria. 
Nesse artigo prefiro falar sobre a boa e velha gestão dos 
estoques, atividade sem glamour e muitas vezes deixada em segundo plano pelas 
empresas. Não tenho aqui a pretensão nem o espaço para escrever um tratado 
sobre estoques. Mas me dou por satisfeito se a leitura desse artigo gerar uma 
boa reflexão sobre o assunto.
1. 
Estoque é 
para os craques: Estoque é dinheiro, e para muitas empresas é muito 
dinheiro e em constante movimentação. Erros nos estoques causam perdas de 
venda, paradas de produção, atrasos, erros de programação, etc. Bons 
profissionais de estoques são metódicos, rigorosos, detalhistas, 
confiáveis&#8230; Estoque não é lugar para cabeça de bagre.
2. 
Padronize 
itens e descrições: Quem nunca descobriu um mesmo item cadastrado duas 
vezes em códigos diferentes? Isso gera excesso de estoque e erros. Crie 
descrições padronizadas e elimine as redundantes. E consolide o saldo dos itens 
nas descrições corretas. Fazer só isso já é um bom começo&#8230;
3. 
Programa 
de acuracidade dos estoques: Esqueça os inventários gerais. São caros, 
trabalhosos, tomam tempo e não nos ajudam na melhoria dos processos. O 
inventário rotativo feito pela própria equipe do almoxarifado permite a medição 
diária da acuracidade dos estoques e a investigação e correção dos erros e suas causas. O 
programa de acuracidade dos estoques é um processo de melhoria contínua.
4. 
Zoneamento: 
Se possível, defina pessoas fixas por cada área do estoque. Cada um cuida da 
sua área, dos seus itens, do seu inventário rotativo. Na prática, uma área com 
vários donos não tem dono nenhum.
5. 
Gestão da 
demanda: Esse é um dos itens mais negligenciados pelas empresas. A análise periódica 
das demandas vai permitir o recálculo dos parâmetros de planejamento: Médias de 
consumo, ponto de pedido, estoque de segurança, etc. 
6. 
Pense em 
cobertura: Não pense em quantidade, pense em cobertura. De que importa 
saber que o saldo do item A é 1.000 e o do item B é 5.000. Melhor saber que o 
item A tem 10 dias de estoque e o item B tem 2 dias de estoque. Cobertura é 
igual a saldo dividido por demanda (em consumo por dia). Não sabe a demanda? 
Volte para o item 5&#8230; Depois de fazer os cálculos, ordene os itens da menor 
para a maior cobertura. Se preocupe com os extremos da tabela, ou seja, os 
itens sem cobertura ou os itens com cobertura excessiva.
7. 
Nível de 
serviço: Como anda o atendimento do estoque? Para responder tem que medir. 
A medição clássica é o número de solicitações atendidas dividido pelo número 
total de solicitações x 100%. Uma forma rápida e simplificada é dividir o 
número de itens com saldo (saldo &gt; 0) pelo número de itens totais x 100%. A 
medição do nível de serviço vai direcionar a revisão dos parâmetros de 
planejamento.
8. 
Organize 
o almoxarifado levando em conta a movimentação: Multiplique o custo dos 
itens pela média de consumo mensal (não sabe o consumo? Volte para o item 5&#8230;). 
Ordene do maior para o menor e identifique quem é importante e quem é irrelevante. 
Organize fisicamente o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens 
mais importantes – próximos da entrada/saída, na parte baixa das prateleiras, 
etc.
9. 
Localização 
e separação em ondas: Um bom controle de localização dos itens vai permitir 
a otimização do processo de picking (separação) com a técnica de separação em 
ondas. Essa técnica consiste no agrupamento dos itens dos pedidos para geração 
de uma listagem otimizada de separação, ordenada pelos endereços. A separação 
assim é mais produtiva e os pedidos são agrupados depois na área de packing 
(embalagem dos pedidos).
10. 
Automação: 
Se os itens e os endereços tem códigos de barras, já é possível ter todo o 
comando do processo de armazenagem, separação, movimentações internas e 
inventários comandado por coletores ou micro-terminais. Isso reduz tempo e 
erros. Em grandes armazéns esse processo pode ser ainda mais otimizado com 
sistemas WMS – Warehouse Management System. Ops&#8230; é uma sigla&#8230; mas essa é 
uma das que deu certo!
11. 
Saneamento 
dos estoques: De tempos em tempos separe os materiais obsoletos, 
inservíveis ou sem movimentação nos últimos meses ou anos. Faça uma promoção, 
feirinha para funcionários, recicle, venda como sucata, jogue fora, enfim&#8230; dê 
um destino. Muitas vezes a gente se surpreende com o espaço liberado e os 
valores apurados num saneamento de estoques.

11 dicas sobre Gestão de Estoques

Uma boa gestão dos estoques faz muita diferença no resultado das empresas.

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Muitas empresas têm apostado na montagem de equipes de vendas internas, como forma de aumentar receitas e fomentar o crescimento de sua base de clientes ativos. Nesse artigo eu deixo umas dicas bem práticas, dicas de quem já passou por alguns projetos de implantação e aprendeu com erros e acertos.

&nbsp;
<h2>1 – Se você tem uma carteira de clientes inativos, você já tem um bom motivo para ter um time de inside sales.</h2>
Pode-se dizer que é mais fácil recuperar clientes inativos do que abrir clientes novos. Levante quantos clientes compraram da sua empresa nos últimos cinco anos. Depois subtraia os que compraram nos últimos seis meses. Se o resultado for maior que 1.000 clientes, você já tem um bom motivo para pensar num time de inside sales.&nbsp;

&nbsp;
<h2>2 – Retenha sua equipe permitindo que cada operador desenvolva sua própria carteira de clientes.</h2>
Muitas empresas têm um alto turnover nas suas equipes de venda interna. Quando os produtos ou serviços são simples, é fácil substituir os operadores que saíram. Mas quando a venda envolve um catálogo de produtos mais complexo, questões técnicas, conhecimento dos concorrentes etc., é vital não perder aquele operador que levou de seis meses a um ano para ficar bom. A estratégia mais comum para retenção da equipe é permitir que os operadores desenvolvam suas próprias carteiras de clientes, à medida que consigam fazer reativações.&nbsp;

&nbsp;
<h2>3 – Treinamento, treinamento, treinamento.</h2>
A despeito das atuais facilidades de treinamento remoto, treinar as equipes internas é ainda mais fácil. E ainda tem a natural troca de experiências de quem trabalha lado a lado. Os vendedores do time interno podem se tornar a força de vendas mais especializada da empresa.

&nbsp;
<h2>4 – Menos desconto, mais regra.</h2>
É fato que operadores de inside sales são mais parcimoniosos com preços, prazos de pagamento e concessões em geral. Muitos vendedores externos tendem a “queimar preço” entregando aos clientes, de uma vez, todas as suas cartas na manga. O custo e o desgaste das viagens aliado ao receio de não realizar a venda, a vontade de fechar o negócio e partir para a próxima visita, e até o receio do cliente saber que não recebeu a melhor condição possível, são fatores que acabam gerando esse comportamento. Na prática, se a empresa definir uma política comercial, é mais provável que ela seja seguida à risca pelo time de inside sales.

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<h2>5 – Inside sales é fonte valiosa de inteligência de vendas.</h2>
Quando você monta uma equipe de inside sales e começa a reativar clientes, a carteira que vai sendo formada costuma ser uma boa amostragem da carteira de clientes total da empresa. Quer saber como está o mercado, faça uma rodinha com a equipe e deixe a turma falar. Os clientes estão estocados? Estamos perdendo para qual concorrente? Qual produto falta no nosso mix? O que o consumidor fala do nosso produto? Você pode, inclusive, acrescentar pesquisas no script de abordagem deles junto aos clientes.

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<h2>6 – Existem formas alternativas de remuneração.</h2>
Algumas empresas estão substituindo a tradicional comissão sobre vendas por um incremento de remuneração fixa e premiações pelo resultado global da equipe. Isso incentiva a colaboração, tanto entre os operadores quanto entre operadores e vendedores externos. Bora quebrar paradigmas!

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<h2>7 – Implante e use efetivamente um bom sistema CRM.</h2>
Meio óbvio, mas o óbvio precisa ser feito. Bons sistemas CRM vão organizar todo o trabalho e vão garantir a personalização do relacionamento com o cliente. O CRM é a mola mestra do inside sales.

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<h2>8 – Busque o atendimento omni channel.</h2>
Ofereça canais de atendimento. Não como concorrentes, mas como complementares. Não é uma arrumação fácil, mas vale o esforço de tentar. Vendedores externos identificam oportunidades de exposição de produtos e aumento de mix, avaliam como estão os concorrentes no ponto de venda, etc. Já os operadores de inside sales tem uma grande produtividade, podendo fazer dezenas de contatos num dia, sem o custo da visita presencial. Um e-commerce B2B, por sua vez, permite uma imensa capilaridade e conveniência para o cliente. Mas é tanta conveniência que o seu cliente pode te trocar pelo Ali Express ou Shopee. Se liga! À despeito de toda tecnologia, vendas ainda é relacionamento. E sem relacionamento o que sobra é o preço. Ser omni channel é turbinar o relacionamento, não eliminar o relacionamento.

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<h2>9 – A venda digital assistida.</h2>
Complementando o tópico anterior, o bom uso do E-commerce B2B é mesclar a conveniência do pedido sendo montado pelo cliente com o apoio do vendedor. Esse apoio pode ser por telefone, chat ou pode até ser um carrinho de compras montado previamente pelo vendedor para análise e aprovação do cliente. Em suma, a venda digital assistida é a junção da tecnologia com o relacionamento, a humanização do E-commerce.

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<h2>10 – Inside sales não se enquadra necessariamente na NR-17.</h2>
Aqui entra uma questão polêmica. A NR-17 é a normatização que rege o trabalho do operador de telemarketing, evolvendo jornada de trabalho reduzida, pausas, questões de ergonomia, acústica etc. Na prática, em muitos casos, a atividade de inside sales não costuma ter todo esse comprometimento de tempo com ligações telefônicas, a ponto de configurar o típico operador de telemarketing da NR-17. Dito isso, muitas empresas têm optado pela contratação de operadores de inside sales no regime convencional. Consulte a sua área de RH ou Jurídica para avaliar os riscos de não enquadrar seu time de inside sales na NR-17.

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Se esse texto foi útil, você pode retribuir curtindo, comentando ou compartilhando.&nbsp;

Inside Sales: 10 ideias para montar sua equipe e alavancar as vendas

Em 2013 publiquei aqui no Administradores um artigo sobre a importância da boa gestão dos estoques. Para refrescar a memória clique aqui: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/11-dicas-sobre-gestao-de-estoques/68706/">11 dicas sobre gestão de estoques</a>
Esse artigo acabou sendo bastante lido e comentado, o que comprova que o tema ainda é bastante relevante. A despeito de todo o avanço tecnológico, a boa e velha gestão dos estoques ainda faz diferença no resultado das empresas. 
No meu trabalho como consultor frequentemente me deparo com problemas aparentemente complexos, mas quando se vai mais a fundo é comum descobrir que a causa raiz é a inacuracidade das informações de estoque. Estoques errados causam erros em planejamento, produção, compras, vendas, etc. Uma verdadeira bola de neve. É curioso como muitas vezes não se percebe que a causa dos erros está no estoque. E mesmo quando se percebe, a tratativa é a pior possível. Quem nunca ouviu a ordem “-Vamos fazer um inventário no final de semana para acertar os estoques?” Puro auto-engano.
Mas por que auto-engano? Simples! A acuracidade dos estoques depende dos saldos corretos e depende também das transações de estoque sendo feitas corretamente, todos os dias. Num inventário os saldos são acertados, mas se os processos ainda estiverem errados os saldos logo ficarão errados novamente.
Essa mesma lógica vale para os trabalhosos e dispendiosos inventários gerais de final de ano. No final é tanto ajuste para fazer que não há tempo para investigar as causas dos erros.
A Jornada da Acuracidade dos Estoques é uma metodologia que pressupõe manter os estoques certos sempre, através de contagens cíclicas (diárias) de uma determinada quantidade de itens. Quando são encontrados desvios, o foco é muito mais na correção dos processos e na prevenção dos erros, do que no ajuste do saldo propriamente dito. Todo o trabalho é feito pelas próprias equipes do almoxarifado, o que reforça o compromisso e o aprendizado contínuo.
A Jornada da Acuracidade dos Estoques:
Etapa 1: Aprendizado
• Kick off do projeto com a participação da direção da empresa. • Treinamento dos envolvidos na metodologia. • Brainstorming para identificação das causas mais óbvias de erros nos estoques. • Plano de ação para correção dos itens identificados no brainstorming. • Seleção dos itens para contagem por amostragem. • Definição do procedimento de contagem – horário, corte, equipes, etc.
Etapa 2: Contagem por Amostragem
Na etapa de contagem por amostragem são contados os mesmos itens todos os dias. O objetivo nesse momento é identificar os erros e corrigir os processos. Se numa contagem um determinado item está com o saldo errado, a transação que gerou esse erro aconteceu no intervalo entre a última contagem e a contagem atual, ou seja, nas últimas 24 horas. Isso facilita bastante descobrir a causa do erro. A prioridade é sempre a identificação e reversão da transação errada. Ajustes devem ser feitos em último caso e com autorização da direção da empresa.
O cálculo da acuracidade é bastante simples: Número de informações corretas / número de informações verificadas x 100%. Se eu contei dez itens e o saldo estava correto em 7 itens, minha acuracidade é de 70%. Saldo correto é quando o saldo no sistema é igual ao saldo físico.
Nós itens contados com balança pode-se adotar algumas tolerâncias, como no exemplo abaixo:
<table style="height:96px;width:266px;margin-left:auto;margin-right:auto;" border="1" width="266"><tbody><tr><th>Peso</th><th>Tolerância</th></tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com 10g até 20g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 0,02%</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com 5g até 10g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 1%</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com até 5g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 3%</td>
</tr></tbody></table> 
Na primeira contagem por amostragem não se espante ao descobrir que seu estoque tem acuracidade abaixo de 50%. É bastante comum encontrar resultados assim.
Nessa fase é comum se tratar os seguintes temas: • Melhorias do procedimento de contagem. • Setorização do almoxarifado. • Identificação de necessidades de treinamento. • Questões de acesso ao almoxarifado. • Questões de confiabilidade de balanças. • Erros de digitação. • Melhorias no sistema de controle de estoques / ERP.
Quando a acuracidade da contagem por amostragem atinge consistentemente 100%, está na hora de passar para a etapa 3. Isso costuma acontecer em poucas semanas.
Etapa 3 – Contagens Cíclicas
Aqui realmente se inicia o inventário aleatório que irá garantir a acuracidade dos estoques. Como grande parte dos erros de processos já foram corrigidos nas etapas anteriores, está na hora de se fazer um inventário do almoxarifado todo. Se tudo der certo, esse será o último.
No primeiro dia útil após o inventário começa a contagem cíclica.
A seleção dos itens para contar diariamente pode ser feita a partir da classificação ABC dos itens, como no exemplo abaixo.
<table style="height:120px;width:470px;margin-left:auto;margin-right:auto;" border="1" width="470"><tbody><tr><th>Classe</th><th>Quant. de itens</th><th>Frequência de contagem</th><th>Dias</th><th>Itens a contar</th></tr><tr><td style="text-align:center;">A</td>
<td style="text-align:right;">100</td>
<td style="text-align:center;">mensal</td>
<td style="text-align:right;">20</td>
<td style="text-align:right;">5</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">B</td>
<td style="text-align:right;">300</td>
<td style="text-align:center;">trimestral</td>
<td style="text-align:right;">60</td>
<td style="text-align:right;">5</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">C</td>
<td style="text-align:right;">600</td>
<td style="text-align:center;">anual</td>
<td style="text-align:right;">240</td>
<td style="text-align:right;">3</td>
</tr><tr><td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<th style="text-align:right;">total: </th><th style="text-align:right;">13</th></tr></tbody></table> O resultado da contagem diária deve ser plotado num gráfico e a meta é manter o índice acima de 95%. Se a empresa mantém consistentemente a acuracidade acima de 95% é razoável propor a extinção dos inventários gerais, mesmo o de final de ano. Assume-se que o estoque está certo sempre, o que é uma ótima notícia.
Para o sucesso desse projeto é de vital importância o envolvimento da direção da empresa, que deve acompanhar o indicador de acuracidade e cobrar da área de estoques a realização das contagens e melhorias. Esse é um projeto que exige disciplina (qual não exige?), mas o retorno é garantido.

A jornada da acuracidade dos estoques

Por que será que as implantações ERP são tão traumáticas?
Por que será que tantas empresas chegam ao final do projeto (quando chegam) com a sensação de que o sistema não atendeu às expectativas?
Por que é tão comum, quase regra, o estouro do orçamento dos projetos?
Nos últimos 21 anos eu estive envolvido com implantações ERP. Já fui cliente, já fui fornecedor (coordenação de projetos, vendas), hoje sou consultor. Posso dizer que conheço as implantações ERP por todos os pontos de vista possíveis e isso talvez me permita uma análise isenta. Nesse curto artigo minha intenção é passar um pouco dessa experiência, principalmente para quem está na condição de cliente, ou seja, selecionando um sistema, já implantando, ou que já tenha passado por uma implantação e não está satisfeito com os resultados. Abaixo as armadilhas que se deve evitar:
1. Processo de seleção inadequado. O importante aqui é entender que quem está do outro lado é um vendedor, que recebe comissão, tem meta e tem toda uma argumentação de vendas formatada em lindos slides de Powerpoint. É preciso assumir a rédea da seleção, identificando questões importantes e verificando a aderência do sistema. As questões vitais do processo da empresa precisam ser validadas nas apresentações dos módulos do sistema ou vistas funcionando em outros clientes. Visitar outros clientes é item obrigatório. Nunca compre um sistema ERP baseado em apresentações Powerpoint.
2. Enxugar demais as horas. A seleção do sistema já está adiantada. Chega a hora da famosa negociação. O dono da empresa diz “-deixa comigo” e parte para tentar baixar os custos. O risco aqui é a conversa entrar pela redução das horas estimadas para implantação. É normal discutir taxa/hora dos implantadores, valor das licenças, prazo de pagamento, etc. Mas reduzir as horas estimadas para a implantação de cada módulo não faz sentido, pois fazendo isso você está reduzindo o que vai ser entregue. Tentando comparar, seria como entrar numa pós-graduação de 650 horas e pedir um desconto para fazer apenas 500 horas. O escopo do projeto é uma questão eminentemente técnica. Deixe para negociar as questões comerciais.
3. Deixar a coordenação com a área de TI. Uma implantação ERP afeta profundamente os processos da empresa e, principalmente, afeta profundamente o dia da dia dos funcionários. Sendo mais claro: É um evento estressante, que mexe com egos, inseguranças e toda a estrutura de poder da empresa. Pra conduzir esse processo tem que ter um coordenador com cacife pra lidar com conflitos, resistências ou até substituir pessoas. O pessoal de TI tem um papel fundamental nas implantações, mas o coordenador do projeto deve ter o nível hierárquico igual ou superior a todos os usuários envolvidos.
4. A replicação dos processos antigos no novo sistema. É fácil cair nessa armadilha. Talvez seja a mais comum. Como todo o processo é baseado em levantamento de aderência, no final se tem um projeto que te levará a implantar seus velhos processos no novo sistema. Não está errado, mas é uma tremenda perda de oportunidade. Imagina passar alguns meses virando sua empresa de pernas pro ar, e no final terminar com os mesmos processos. As apresentações do sistema não devem ser vistas só pela ótica da aderência, mas também pela ótica das oportunidades de melhoria. Consultores externos ajudam muito nisso.
5. Minha empresa é diferente. Acho que já ouvi essa frase uma centena de vezes. E esse pensamento leva à armadilha do excesso de customizações, que encarece bastante a implantação e leva a uma perigosa personalização do sistema. Todas as solicitações de customização deveriam passar por uma análise criteriosa. Será que não estamos nos apegando a um processo antigo? Será que o sistema não tem outra forma de tratar essa questão? Será que a forma nativa do sistema tratar essa questão não é até melhor que a forma atual? Considere a customização do sistema como a última alternativa, algo que deveria ter a aprovação do presidente da empresa.
6. Excesso de migrações de dados. Essa é uma questão simples. É possível migrar cadastros de clientes, fornecedores, produtos, etc. do sistema antigo para o novo sistema. Ok! Legal! Mas... ao migrar você está inserindo dados diretamente no banco de dados, sem que essa inserção passe pelas críticas e validações da tela de cadastro. A dica aqui é, se o cadastro não for gigantesco, cadastre manualmente. O cadastro das tabelas acaba sendo uma atividade que familiariza o usuário ao sistema, além de garantir a integridade dos dados.
7. Achar que treinar o usuário é suficiente. A implantação começou. O técnico da empresa fornecedora visita a empresa, senta ao lado do usuário e mostra como funcionam as telas do sistema. No final do dia ele vai embora com a sensação de dever cumprido. O papel do implantador é esse: Instalar, parametrizar e ensinar a usar. Se a empresa vai usar o sistema é outra conversa. É muito comum o usuário ser treinado no sistema novo, continuar a usar o sistema velho e ainda por cima esquecer o treinamento. Lembra daquelas horas previstas no escopo do projeto? É por aí que a coisa desanda... É preciso ter uma forte coordenação interna. O sucesso de uma implantação ERP depende muito mais do cliente do que do fornecedor, ou... O fracasso de uma implantação ERP é muito mais responsabilidade do cliente do que do fornecedor. É verdade. Acredite!
8. Tentativas insanas de rodar dois sistemas em paralelo. Hoje eu acho que isso é até pouco comum. Mas não custa alertar. Algumas empresas tentam rodar o novo sistema em paralelo com o sistema velho como forma de validação. Isso parece fazer sentido... mas imagina todo o movimento da empresa sendo feito duas vezes. Quem tem tempo para isso? O que acontece na prática é que o “paralelo” atrasa e com isso não se conclui nada. Pra piorar o projeto cai em descrédito. Substitua o “paralelo” pelo “laboratório” onde cada transação é testada e validada pelos usuários. Se as transações são validadas no laboratório, é de se esperar que ocorram de forma correta após a partida do sistema. Enfatizando: O usuário tem que ser o principal executor/validador do laboratório. Quando o sistema entrar no ar é o “dele" que deve estar na reta.
9. Manter controles fora do sistema. O estoque foi implantado, mas o almoxarife tem lá suas anotações numa ficha kardex. O financeiro já está no sistema, mas ainda tem um controle paralelo no Excel. Essa é uma tremenda armadilha, pois no final o sujeito ainda diz que o “sistema” dele é mais confiável. Sistema confiável é o que é usado, pois com o uso as rotinas e os dados são depurados. Se o almoxarife confia mais no kardex, logo os saldos do sistema estarão errados. Lembra do “coordenador que tem cacife”? Hora dele entrar no circuito e botar todo mundo para usar exclusivamente o sistema.
10. Implantação que degenera com o tempo. Isso é relativamente comum, até esperado. O projeto acabou. A equipe retoma a rotina e o coordenador é alocado em outros projetos. Se tudo correu bem o projeto ficou dentro do orçado. A atenção da empresa volta para as rotinas básicas – comprar, produzir, vender, entregar, receber... e o sistema vai sendo incorporado ao dia a dia até quase ser esquecido. Com o tempo a implantação degenera. Os cadastros ficam bagunçados, surgem erros de estoque, controles paralelos... A dica aqui é não desmobilizar totalmente a estrutura do projeto. É importante entender que a implantação não acaba, o que acaba é o projeto inicial. O sistema segue vivo como ferramenta de uso da empresa e principalmente como ferramenta que possibilita novas evoluções nos processos. E essa manutenção da evolução do sistema tem um custo mensal. Talvez o vendedor não te diga isso, mas tem. E eu estou te avisando: Considere isso no orçamento.
O acompanhamento de um consultor externo pode ajudar a empresa a desviar dessas armadilhas e a obter melhores resultados nas implantações. Consultoria não é necessariamente caro. Caro é não obter retorno de um investimento elevado como uma implantação ERP.

10 armadilhas das implantações ERP

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

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Waldyr Neto

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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