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De tempos em tempos surgem novas técnicas ou tecnologias 
relacionadas à gestão que prometem ser o novo diferencial de competitividade. Muitas 
dessas novidades aparecem sob a forma de siglas ou pomposos nomes em inglês. 
Algumas poucas resistem ao tempo como verdadeiras inovações. A grande maioria 
não passa de um tipo de modismo do universo corporativo, modismo que por sinal 
é bastante útil para venda de livros e consultoria. 
Nesse artigo prefiro falar sobre a boa e velha gestão dos 
estoques, atividade sem glamour e muitas vezes deixada em segundo plano pelas 
empresas. Não tenho aqui a pretensão nem o espaço para escrever um tratado 
sobre estoques. Mas me dou por satisfeito se a leitura desse artigo gerar uma 
boa reflexão sobre o assunto.
1. 
Estoque é 
para os craques: Estoque é dinheiro, e para muitas empresas é muito 
dinheiro e em constante movimentação. Erros nos estoques causam perdas de 
venda, paradas de produção, atrasos, erros de programação, etc. Bons 
profissionais de estoques são metódicos, rigorosos, detalhistas, 
confiáveis&#8230; Estoque não é lugar para cabeça de bagre.
2. 
Padronize 
itens e descrições: Quem nunca descobriu um mesmo item cadastrado duas 
vezes em códigos diferentes? Isso gera excesso de estoque e erros. Crie 
descrições padronizadas e elimine as redundantes. E consolide o saldo dos itens 
nas descrições corretas. Fazer só isso já é um bom começo&#8230;
3. 
Programa 
de acuracidade dos estoques: Esqueça os inventários gerais. São caros, 
trabalhosos, tomam tempo e não nos ajudam na melhoria dos processos. O 
inventário rotativo feito pela própria equipe do almoxarifado permite a medição 
diária da acuracidade dos estoques e a investigação e correção dos erros e suas causas. O 
programa de acuracidade dos estoques é um processo de melhoria contínua.
4. 
Zoneamento: 
Se possível, defina pessoas fixas por cada área do estoque. Cada um cuida da 
sua área, dos seus itens, do seu inventário rotativo. Na prática, uma área com 
vários donos não tem dono nenhum.
5. 
Gestão da 
demanda: Esse é um dos itens mais negligenciados pelas empresas. A análise periódica 
das demandas vai permitir o recálculo dos parâmetros de planejamento: Médias de 
consumo, ponto de pedido, estoque de segurança, etc. 
6. 
Pense em 
cobertura: Não pense em quantidade, pense em cobertura. De que importa 
saber que o saldo do item A é 1.000 e o do item B é 5.000. Melhor saber que o 
item A tem 10 dias de estoque e o item B tem 2 dias de estoque. Cobertura é 
igual a saldo dividido por demanda (em consumo por dia). Não sabe a demanda? 
Volte para o item 5&#8230; Depois de fazer os cálculos, ordene os itens da menor 
para a maior cobertura. Se preocupe com os extremos da tabela, ou seja, os 
itens sem cobertura ou os itens com cobertura excessiva.
7. 
Nível de 
serviço: Como anda o atendimento do estoque? Para responder tem que medir. 
A medição clássica é o número de solicitações atendidas dividido pelo número 
total de solicitações x 100%. Uma forma rápida e simplificada é dividir o 
número de itens com saldo (saldo &gt; 0) pelo número de itens totais x 100%. A 
medição do nível de serviço vai direcionar a revisão dos parâmetros de 
planejamento.
8. 
Organize 
o almoxarifado levando em conta a movimentação: Multiplique o custo dos 
itens pela média de consumo mensal (não sabe o consumo? Volte para o item 5&#8230;). 
Ordene do maior para o menor e identifique quem é importante e quem é irrelevante. 
Organize fisicamente o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens 
mais importantes – próximos da entrada/saída, na parte baixa das prateleiras, 
etc.
9. 
Localização 
e separação em ondas: Um bom controle de localização dos itens vai permitir 
a otimização do processo de picking (separação) com a técnica de separação em 
ondas. Essa técnica consiste no agrupamento dos itens dos pedidos para geração 
de uma listagem otimizada de separação, ordenada pelos endereços. A separação 
assim é mais produtiva e os pedidos são agrupados depois na área de packing 
(embalagem dos pedidos).
10. 
Automação: 
Se os itens e os endereços tem códigos de barras, já é possível ter todo o 
comando do processo de armazenagem, separação, movimentações internas e 
inventários comandado por coletores ou micro-terminais. Isso reduz tempo e 
erros. Em grandes armazéns esse processo pode ser ainda mais otimizado com 
sistemas WMS – Warehouse Management System. Ops&#8230; é uma sigla&#8230; mas essa é 
uma das que deu certo!
11. 
Saneamento 
dos estoques: De tempos em tempos separe os materiais obsoletos, 
inservíveis ou sem movimentação nos últimos meses ou anos. Faça uma promoção, 
feirinha para funcionários, recicle, venda como sucata, jogue fora, enfim&#8230; dê 
um destino. Muitas vezes a gente se surpreende com o espaço liberado e os 
valores apurados num saneamento de estoques.

11 dicas sobre Gestão de Estoques

Uma boa gestão dos estoques faz muita diferença no resultado das empresas.

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Muitas empresas têm apostado na montagem de equipes de vendas internas, como forma de aumentar receitas e fomentar o crescimento de sua base de clientes ativos. Nesse artigo eu deixo umas dicas bem práticas, dicas de quem já passou por alguns projetos de implantação e aprendeu com erros e acertos.

&nbsp;
<h2>1 – Se você tem uma carteira de clientes inativos, você já tem um bom motivo para ter um time de inside sales.</h2>
Pode-se dizer que é mais fácil recuperar clientes inativos do que abrir clientes novos. Levante quantos clientes compraram da sua empresa nos últimos cinco anos. Depois subtraia os que compraram nos últimos seis meses. Se o resultado for maior que 1.000 clientes, você já tem um bom motivo para pensar num time de inside sales.&nbsp;

&nbsp;
<h2>2 – Retenha sua equipe permitindo que cada operador desenvolva sua própria carteira de clientes.</h2>
Muitas empresas têm um alto turnover nas suas equipes de venda interna. Quando os produtos ou serviços são simples, é fácil substituir os operadores que saíram. Mas quando a venda envolve um catálogo de produtos mais complexo, questões técnicas, conhecimento dos concorrentes etc., é vital não perder aquele operador que levou de seis meses a um ano para ficar bom. A estratégia mais comum para retenção da equipe é permitir que os operadores desenvolvam suas próprias carteiras de clientes, à medida que consigam fazer reativações.&nbsp;

&nbsp;
<h2>3 – Treinamento, treinamento, treinamento.</h2>
A despeito das atuais facilidades de treinamento remoto, treinar as equipes internas é ainda mais fácil. E ainda tem a natural troca de experiências de quem trabalha lado a lado. Os vendedores do time interno podem se tornar a força de vendas mais especializada da empresa.

&nbsp;
<h2>4 – Menos desconto, mais regra.</h2>
É fato que operadores de inside sales são mais parcimoniosos com preços, prazos de pagamento e concessões em geral. Muitos vendedores externos tendem a “queimar preço” entregando aos clientes, de uma vez, todas as suas cartas na manga. O custo e o desgaste das viagens aliado ao receio de não realizar a venda, a vontade de fechar o negócio e partir para a próxima visita, e até o receio do cliente saber que não recebeu a melhor condição possível, são fatores que acabam gerando esse comportamento. Na prática, se a empresa definir uma política comercial, é mais provável que ela seja seguida à risca pelo time de inside sales.

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<h2>5 – Inside sales é fonte valiosa de inteligência de vendas.</h2>
Quando você monta uma equipe de inside sales e começa a reativar clientes, a carteira que vai sendo formada costuma ser uma boa amostragem da carteira de clientes total da empresa. Quer saber como está o mercado, faça uma rodinha com a equipe e deixe a turma falar. Os clientes estão estocados? Estamos perdendo para qual concorrente? Qual produto falta no nosso mix? O que o consumidor fala do nosso produto? Você pode, inclusive, acrescentar pesquisas no script de abordagem deles junto aos clientes.

&nbsp;
<h2>6 – Existem formas alternativas de remuneração.</h2>
Algumas empresas estão substituindo a tradicional comissão sobre vendas por um incremento de remuneração fixa e premiações pelo resultado global da equipe. Isso incentiva a colaboração, tanto entre os operadores quanto entre operadores e vendedores externos. Bora quebrar paradigmas!

&nbsp;
<h2>7 – Implante e use efetivamente um bom sistema CRM.</h2>
Meio óbvio, mas o óbvio precisa ser feito. Bons sistemas CRM vão organizar todo o trabalho e vão garantir a personalização do relacionamento com o cliente. O CRM é a mola mestra do inside sales.

&nbsp;
<h2>8 – Busque o atendimento omni channel.</h2>
Ofereça canais de atendimento. Não como concorrentes, mas como complementares. Não é uma arrumação fácil, mas vale o esforço de tentar. Vendedores externos identificam oportunidades de exposição de produtos e aumento de mix, avaliam como estão os concorrentes no ponto de venda, etc. Já os operadores de inside sales tem uma grande produtividade, podendo fazer dezenas de contatos num dia, sem o custo da visita presencial. Um e-commerce B2B, por sua vez, permite uma imensa capilaridade e conveniência para o cliente. Mas é tanta conveniência que o seu cliente pode te trocar pelo Ali Express ou Shopee. Se liga! À despeito de toda tecnologia, vendas ainda é relacionamento. E sem relacionamento o que sobra é o preço. Ser omni channel é turbinar o relacionamento, não eliminar o relacionamento.

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<h2>9 – A venda digital assistida.</h2>
Complementando o tópico anterior, o bom uso do E-commerce B2B é mesclar a conveniência do pedido sendo montado pelo cliente com o apoio do vendedor. Esse apoio pode ser por telefone, chat ou pode até ser um carrinho de compras montado previamente pelo vendedor para análise e aprovação do cliente. Em suma, a venda digital assistida é a junção da tecnologia com o relacionamento, a humanização do E-commerce.

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<h2>10 – Inside sales não se enquadra necessariamente na NR-17.</h2>
Aqui entra uma questão polêmica. A NR-17 é a normatização que rege o trabalho do operador de telemarketing, evolvendo jornada de trabalho reduzida, pausas, questões de ergonomia, acústica etc. Na prática, em muitos casos, a atividade de inside sales não costuma ter todo esse comprometimento de tempo com ligações telefônicas, a ponto de configurar o típico operador de telemarketing da NR-17. Dito isso, muitas empresas têm optado pela contratação de operadores de inside sales no regime convencional. Consulte a sua área de RH ou Jurídica para avaliar os riscos de não enquadrar seu time de inside sales na NR-17.

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Se esse texto foi útil, você pode retribuir curtindo, comentando ou compartilhando.&nbsp;

Inside Sales: 10 ideias para montar sua equipe e alavancar as vendas

Em 2013 publiquei aqui no Administradores um artigo sobre a importância da boa gestão dos estoques. Para refrescar a memória clique aqui: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/11-dicas-sobre-gestao-de-estoques/68706/">11 dicas sobre gestão de estoques</a>
Esse artigo acabou sendo bastante lido e comentado, o que comprova que o tema ainda é bastante relevante. A despeito de todo o avanço tecnológico, a boa e velha gestão dos estoques ainda faz diferença no resultado das empresas. 
No meu trabalho como consultor frequentemente me deparo com problemas aparentemente complexos, mas quando se vai mais a fundo é comum descobrir que a causa raiz é a inacuracidade das informações de estoque. Estoques errados causam erros em planejamento, produção, compras, vendas, etc. Uma verdadeira bola de neve. É curioso como muitas vezes não se percebe que a causa dos erros está no estoque. E mesmo quando se percebe, a tratativa é a pior possível. Quem nunca ouviu a ordem “-Vamos fazer um inventário no final de semana para acertar os estoques?” Puro auto-engano.
Mas por que auto-engano? Simples! A acuracidade dos estoques depende dos saldos corretos e depende também das transações de estoque sendo feitas corretamente, todos os dias. Num inventário os saldos são acertados, mas se os processos ainda estiverem errados os saldos logo ficarão errados novamente.
Essa mesma lógica vale para os trabalhosos e dispendiosos inventários gerais de final de ano. No final é tanto ajuste para fazer que não há tempo para investigar as causas dos erros.
A Jornada da Acuracidade dos Estoques é uma metodologia que pressupõe manter os estoques certos sempre, através de contagens cíclicas (diárias) de uma determinada quantidade de itens. Quando são encontrados desvios, o foco é muito mais na correção dos processos e na prevenção dos erros, do que no ajuste do saldo propriamente dito. Todo o trabalho é feito pelas próprias equipes do almoxarifado, o que reforça o compromisso e o aprendizado contínuo.
A Jornada da Acuracidade dos Estoques:
Etapa 1: Aprendizado
• Kick off do projeto com a participação da direção da empresa. • Treinamento dos envolvidos na metodologia. • Brainstorming para identificação das causas mais óbvias de erros nos estoques. • Plano de ação para correção dos itens identificados no brainstorming. • Seleção dos itens para contagem por amostragem. • Definição do procedimento de contagem – horário, corte, equipes, etc.
Etapa 2: Contagem por Amostragem
Na etapa de contagem por amostragem são contados os mesmos itens todos os dias. O objetivo nesse momento é identificar os erros e corrigir os processos. Se numa contagem um determinado item está com o saldo errado, a transação que gerou esse erro aconteceu no intervalo entre a última contagem e a contagem atual, ou seja, nas últimas 24 horas. Isso facilita bastante descobrir a causa do erro. A prioridade é sempre a identificação e reversão da transação errada. Ajustes devem ser feitos em último caso e com autorização da direção da empresa.
O cálculo da acuracidade é bastante simples: Número de informações corretas / número de informações verificadas x 100%. Se eu contei dez itens e o saldo estava correto em 7 itens, minha acuracidade é de 70%. Saldo correto é quando o saldo no sistema é igual ao saldo físico.
Nós itens contados com balança pode-se adotar algumas tolerâncias, como no exemplo abaixo:
<table style="height:96px;width:266px;margin-left:auto;margin-right:auto;" border="1" width="266"><tbody><tr><th>Peso</th><th>Tolerância</th></tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com 10g até 20g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 0,02%</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com 5g até 10g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 1%</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com até 5g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 3%</td>
</tr></tbody></table> 
Na primeira contagem por amostragem não se espante ao descobrir que seu estoque tem acuracidade abaixo de 50%. É bastante comum encontrar resultados assim.
Nessa fase é comum se tratar os seguintes temas: • Melhorias do procedimento de contagem. • Setorização do almoxarifado. • Identificação de necessidades de treinamento. • Questões de acesso ao almoxarifado. • Questões de confiabilidade de balanças. • Erros de digitação. • Melhorias no sistema de controle de estoques / ERP.
Quando a acuracidade da contagem por amostragem atinge consistentemente 100%, está na hora de passar para a etapa 3. Isso costuma acontecer em poucas semanas.
Etapa 3 – Contagens Cíclicas
Aqui realmente se inicia o inventário aleatório que irá garantir a acuracidade dos estoques. Como grande parte dos erros de processos já foram corrigidos nas etapas anteriores, está na hora de se fazer um inventário do almoxarifado todo. Se tudo der certo, esse será o último.
No primeiro dia útil após o inventário começa a contagem cíclica.
A seleção dos itens para contar diariamente pode ser feita a partir da classificação ABC dos itens, como no exemplo abaixo.
<table style="height:120px;width:470px;margin-left:auto;margin-right:auto;" border="1" width="470"><tbody><tr><th>Classe</th><th>Quant. de itens</th><th>Frequência de contagem</th><th>Dias</th><th>Itens a contar</th></tr><tr><td style="text-align:center;">A</td>
<td style="text-align:right;">100</td>
<td style="text-align:center;">mensal</td>
<td style="text-align:right;">20</td>
<td style="text-align:right;">5</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">B</td>
<td style="text-align:right;">300</td>
<td style="text-align:center;">trimestral</td>
<td style="text-align:right;">60</td>
<td style="text-align:right;">5</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">C</td>
<td style="text-align:right;">600</td>
<td style="text-align:center;">anual</td>
<td style="text-align:right;">240</td>
<td style="text-align:right;">3</td>
</tr><tr><td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<th style="text-align:right;">total: </th><th style="text-align:right;">13</th></tr></tbody></table> O resultado da contagem diária deve ser plotado num gráfico e a meta é manter o índice acima de 95%. Se a empresa mantém consistentemente a acuracidade acima de 95% é razoável propor a extinção dos inventários gerais, mesmo o de final de ano. Assume-se que o estoque está certo sempre, o que é uma ótima notícia.
Para o sucesso desse projeto é de vital importância o envolvimento da direção da empresa, que deve acompanhar o indicador de acuracidade e cobrar da área de estoques a realização das contagens e melhorias. Esse é um projeto que exige disciplina (qual não exige?), mas o retorno é garantido.

A jornada da acuracidade dos estoques

Por que será que as implantações ERP são tão traumáticas?
Por que será que tantas empresas chegam ao final do projeto (quando chegam) com a sensação de que o sistema não atendeu às expectativas?
Por que é tão comum, quase regra, o estouro do orçamento dos projetos?
Nos últimos 21 anos eu estive envolvido com implantações ERP. Já fui cliente, já fui fornecedor (coordenação de projetos, vendas), hoje sou consultor. Posso dizer que conheço as implantações ERP por todos os pontos de vista possíveis e isso talvez me permita uma análise isenta. Nesse curto artigo minha intenção é passar um pouco dessa experiência, principalmente para quem está na condição de cliente, ou seja, selecionando um sistema, já implantando, ou que já tenha passado por uma implantação e não está satisfeito com os resultados. Abaixo as armadilhas que se deve evitar:
1. Processo de seleção inadequado. O importante aqui é entender que quem está do outro lado é um vendedor, que recebe comissão, tem meta e tem toda uma argumentação de vendas formatada em lindos slides de Powerpoint. É preciso assumir a rédea da seleção, identificando questões importantes e verificando a aderência do sistema. As questões vitais do processo da empresa precisam ser validadas nas apresentações dos módulos do sistema ou vistas funcionando em outros clientes. Visitar outros clientes é item obrigatório. Nunca compre um sistema ERP baseado em apresentações Powerpoint.
2. Enxugar demais as horas. A seleção do sistema já está adiantada. Chega a hora da famosa negociação. O dono da empresa diz “-deixa comigo” e parte para tentar baixar os custos. O risco aqui é a conversa entrar pela redução das horas estimadas para implantação. É normal discutir taxa/hora dos implantadores, valor das licenças, prazo de pagamento, etc. Mas reduzir as horas estimadas para a implantação de cada módulo não faz sentido, pois fazendo isso você está reduzindo o que vai ser entregue. Tentando comparar, seria como entrar numa pós-graduação de 650 horas e pedir um desconto para fazer apenas 500 horas. O escopo do projeto é uma questão eminentemente técnica. Deixe para negociar as questões comerciais.
3. Deixar a coordenação com a área de TI. Uma implantação ERP afeta profundamente os processos da empresa e, principalmente, afeta profundamente o dia da dia dos funcionários. Sendo mais claro: É um evento estressante, que mexe com egos, inseguranças e toda a estrutura de poder da empresa. Pra conduzir esse processo tem que ter um coordenador com cacife pra lidar com conflitos, resistências ou até substituir pessoas. O pessoal de TI tem um papel fundamental nas implantações, mas o coordenador do projeto deve ter o nível hierárquico igual ou superior a todos os usuários envolvidos.
4. A replicação dos processos antigos no novo sistema. É fácil cair nessa armadilha. Talvez seja a mais comum. Como todo o processo é baseado em levantamento de aderência, no final se tem um projeto que te levará a implantar seus velhos processos no novo sistema. Não está errado, mas é uma tremenda perda de oportunidade. Imagina passar alguns meses virando sua empresa de pernas pro ar, e no final terminar com os mesmos processos. As apresentações do sistema não devem ser vistas só pela ótica da aderência, mas também pela ótica das oportunidades de melhoria. Consultores externos ajudam muito nisso.
5. Minha empresa é diferente. Acho que já ouvi essa frase uma centena de vezes. E esse pensamento leva à armadilha do excesso de customizações, que encarece bastante a implantação e leva a uma perigosa personalização do sistema. Todas as solicitações de customização deveriam passar por uma análise criteriosa. Será que não estamos nos apegando a um processo antigo? Será que o sistema não tem outra forma de tratar essa questão? Será que a forma nativa do sistema tratar essa questão não é até melhor que a forma atual? Considere a customização do sistema como a última alternativa, algo que deveria ter a aprovação do presidente da empresa.
6. Excesso de migrações de dados. Essa é uma questão simples. É possível migrar cadastros de clientes, fornecedores, produtos, etc. do sistema antigo para o novo sistema. Ok! Legal! Mas... ao migrar você está inserindo dados diretamente no banco de dados, sem que essa inserção passe pelas críticas e validações da tela de cadastro. A dica aqui é, se o cadastro não for gigantesco, cadastre manualmente. O cadastro das tabelas acaba sendo uma atividade que familiariza o usuário ao sistema, além de garantir a integridade dos dados.
7. Achar que treinar o usuário é suficiente. A implantação começou. O técnico da empresa fornecedora visita a empresa, senta ao lado do usuário e mostra como funcionam as telas do sistema. No final do dia ele vai embora com a sensação de dever cumprido. O papel do implantador é esse: Instalar, parametrizar e ensinar a usar. Se a empresa vai usar o sistema é outra conversa. É muito comum o usuário ser treinado no sistema novo, continuar a usar o sistema velho e ainda por cima esquecer o treinamento. Lembra daquelas horas previstas no escopo do projeto? É por aí que a coisa desanda... É preciso ter uma forte coordenação interna. O sucesso de uma implantação ERP depende muito mais do cliente do que do fornecedor, ou... O fracasso de uma implantação ERP é muito mais responsabilidade do cliente do que do fornecedor. É verdade. Acredite!
8. Tentativas insanas de rodar dois sistemas em paralelo. Hoje eu acho que isso é até pouco comum. Mas não custa alertar. Algumas empresas tentam rodar o novo sistema em paralelo com o sistema velho como forma de validação. Isso parece fazer sentido... mas imagina todo o movimento da empresa sendo feito duas vezes. Quem tem tempo para isso? O que acontece na prática é que o “paralelo” atrasa e com isso não se conclui nada. Pra piorar o projeto cai em descrédito. Substitua o “paralelo” pelo “laboratório” onde cada transação é testada e validada pelos usuários. Se as transações são validadas no laboratório, é de se esperar que ocorram de forma correta após a partida do sistema. Enfatizando: O usuário tem que ser o principal executor/validador do laboratório. Quando o sistema entrar no ar é o “dele" que deve estar na reta.
9. Manter controles fora do sistema. O estoque foi implantado, mas o almoxarife tem lá suas anotações numa ficha kardex. O financeiro já está no sistema, mas ainda tem um controle paralelo no Excel. Essa é uma tremenda armadilha, pois no final o sujeito ainda diz que o “sistema” dele é mais confiável. Sistema confiável é o que é usado, pois com o uso as rotinas e os dados são depurados. Se o almoxarife confia mais no kardex, logo os saldos do sistema estarão errados. Lembra do “coordenador que tem cacife”? Hora dele entrar no circuito e botar todo mundo para usar exclusivamente o sistema.
10. Implantação que degenera com o tempo. Isso é relativamente comum, até esperado. O projeto acabou. A equipe retoma a rotina e o coordenador é alocado em outros projetos. Se tudo correu bem o projeto ficou dentro do orçado. A atenção da empresa volta para as rotinas básicas – comprar, produzir, vender, entregar, receber... e o sistema vai sendo incorporado ao dia a dia até quase ser esquecido. Com o tempo a implantação degenera. Os cadastros ficam bagunçados, surgem erros de estoque, controles paralelos... A dica aqui é não desmobilizar totalmente a estrutura do projeto. É importante entender que a implantação não acaba, o que acaba é o projeto inicial. O sistema segue vivo como ferramenta de uso da empresa e principalmente como ferramenta que possibilita novas evoluções nos processos. E essa manutenção da evolução do sistema tem um custo mensal. Talvez o vendedor não te diga isso, mas tem. E eu estou te avisando: Considere isso no orçamento.
O acompanhamento de um consultor externo pode ajudar a empresa a desviar dessas armadilhas e a obter melhores resultados nas implantações. Consultoria não é necessariamente caro. Caro é não obter retorno de um investimento elevado como uma implantação ERP.

10 armadilhas das implantações ERP

Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento



<a></a>Por Alexandre Pierro



No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.



O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;



Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.





Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;



Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;



As empresas precisam romper de vez esse&nbsp;looping&nbsp;vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.



Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores



A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;



Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.



Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.



Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;



Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.





Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.



Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;



O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.



Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social



Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;



Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;



Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;



Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.





E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. 



Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;players&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.



Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;



O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;



No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.



E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;



Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.



Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;



É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.



A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;



E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.



A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro&nbsp;e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

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