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O que é competitividade e por que se tornar em uma empresa competitiva?
A competitividade está cada dia mais acirrada. Com o nosso atual cenário econômico, cada vez mais se torna necessário que as empresas invistam em novas formas de se diferenciarem no mercado, utilizando estratégias para atrair e fidelizar seus clientes.
A competitividade empresarial é, ao mesmo tempo, a grande motivadora para a geração de negócios e para a inovação e também o grande desafio enfrentado diariamente pelas empresas de todos os portes. Os conceitos de diferenciação, design e competitividade acompanham as mudanças dos novos perfis de consumo que surgem com os avanços tecnológicos.
O termo Vantagem Competitiva nos remete à necessidade de se obter requisitos e desenvolver atributos que proporcione às empresas melhores condições de competir em relação às condições de seus concorrentes.
Segundo Porter (1990, p.21), “Vantagem competitiva pode ser entendida como uma situação em que uma empresa, ou até mesmo um profissional autônomo, é diferenciada favoravelmente do seu concorrente, atraindo clientes a partir de pontos que não podem ser imitados ou aplicados a outros negócios.”
Para Zaccarelli (2004, p.131), vantagem competitiva é o posicionamento superior de uma organização frente à corrida por espaço dentro do mercado. Em outras palavras, é o motivo que leva um cliente a escolher fazer negócio com determinada organização e não com a outra, sua concorrente direta ou indireta.

A importância de se adotar uma cultura organizacional voltada para o design
O Design de Interiores pode e dever ser utilizado como uma estratégia competitiva empresarial. Para Williams (1995, p. 14), “denomina-se design qualquer processo criativo que se utiliza as mais variadas técnicas para conceber algum artefato através da elaboração e concepção de um projeto”. As razões deste projeto são fundamentadas em:
<ul>
<li>Um objetivo,</li>
<li>Solução de um problema.</li>
</ul>
Ou seja, de acordo com Williams (1995), o design é um processo de construção e elaboração de projetos, onde um designer identifica um problema, desenvolve um projeto, e apresenta as melhores soluções. E no que diz respeito especificamente ao design de interiores, o processo é o mesmo.
De acordo com os autores Brunner e Emery (2010), o design tornou-se um componente decisivo no novo cenário competitivo, e está dividindo empresas do segmento de bens de consumo e serviços em dois grandes grupos: as que utilizam o design de forma sistemática e intensiva, e as que ficaram para trás.
No livro Gestão Estratégica do Design: como um ótimo design fará as pessoas amarem sua empresa, Brunner e Emery defendem a implantação da cultura do design em todos as etapas de qualquer processo realizado por uma empresa, em todos os níveis hierárquicos. Praticar o design se tornou função de todos.
Quando se pensa em design, a primeira coisa que vem à mente da maioria das pessoas é algo bonito, que dá prazer em olhar. Mas é importante ressaltar que o design vai além da definição estética. O design estabelece o relacionamento entre uma empresa e seus consumidores, assim sendo, o design completo deve incorporar o que eles vêem, interagir e entrar em contato com eles – todas as coisas que eles experimentam sobre a empresa e usam para formar opiniões e desenvolver o desejo pelos seus produtos e serviços.
Brunner e Emery (2010) afirmam que a empresa não deve permitir que esses pontos de referência apenas aconteçam. Eles devem ser projetados e coordenados de maneira a levá-la aonde se quer chegar com seus consumidores, e um desses caminhos é o design de interiores.
No caso de um projeto de interiores comercial, além das técnicas de design (como escolha de materiais e revestimentos, mobiliário, iluminação, cores, conforto térmico e acústico, entre outros) também serão inseridas técnicas de gestão e marketing. Elas servem tanto para uma loja de varejo (como comércio de roupas, sapatos, brinquedos, etc.), como para escritórios e salas comerciais (contabilidade, advocacia, consultoria, etc.) ou qualquer outro ambiente que se faz necessário receber e atender clientes (pontos de contato).

Cinco estratégias para utilizar na sua empresa através do Design de Interiores 
Durante o desenvolvimento de um projeto de interiores, deve-se considerar alguns aspectos que serão determinantes para tornar sua empresa mais competitiva:
<ul>
<li style="text-align:justify;">a realização de um briefing bem feito,</li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align:justify;">estudo do público-alvo a ser atingido,</li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align:justify;">estudo de layout,</li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align:justify;">alinhamento do design de interiores com a marca da empresa,</li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align:justify;">e utilização do marketing sensorial.</li>
</ul>
Veja os detalhes de cada um desses itens, a seguir:

1 &#8211; Briefing
O briefing é a primeira etapa de um projeto de interiores. Através dele, o profissional que realizará o projeto fará o levantamento de todas as informações relevantes para tornar a empresa mais competitiva.
Phillips (2007) diz que um briefing de design de boa qualidade deve conter informações mais específicas e estratégicas, podendo ser solicitado para a empresa o seu plano de negócios e estudos em marketing. Dessa forma, o projeto de interiores será desenvolvido de acordo com os objetivos e metas da empresa.
Um bom briefing deve conter as seguintes informações:
<ul>
<li>Público da empresa;</li>
</ul>
<ul>
<li>Detalhes sobre o produto/serviço oferecido;</li>
</ul>
<ul>
<li>Perfil do consumidor;</li>
</ul>
<ul>
<li>Objetivos da empresa, suas metas e visão de futuro;</li>
</ul>
<ul>
<li>Orçamento Disponível.</li>
</ul>
Através do briefing o designer de interiores consegue saber todas as informações para alinhar o projeto com as estratégias da empresa.

2 &#8211; Estudo do público-alvo (target)
Segundo Kotler (2002, p. 160), “nenhuma empresa pode operar em todos os mercados e satisfazer a todas as necessidades. Nem pode fazer um bom trabalho dentro de um mercado muito amplo.”
Portanto, é necessário fazer uma segmentação de mercado, identificando o público-alvo (target). Ainda conforme Kotler (2002) eles consistem em consumidores que diferem de várias formas – quanto as desejos, recursos, localidades e comportamento de compras.
Segmentando o público, é possível orientar toda a linguagem do projeto, desde a fachada até o posicionamento do caixa, por exemplo. É preciso conhecer detalhadamente quem são as pessoas que a empresa atende ou quer atender (sexo, idade, renda, onde mora, profissão, estilo de vida, etc.). 
Também é preciso entender como o público interage com o seu produto ou serviço, quais são suas expectativas, seus recursos, e principalmente, seus comportamentos de compra. Dessa forma, o design de interiores será desenvolvido para atrair esse público e atender às suas necessidades.

3 &#8211; Alinhamento do design de interiores com a marca da empresa
Cada projeto comercial deve representar, fiel e claramente, a imagem de uma empresa. Isso significa que o espaço ocupado por ela deve retratar e valorizar determinados conceitos intrínsecos aos produtos e serviços prestados.
O design de interiores aplicado a espaços comerciais deve analisar o contexto socioeconômico e cultural da empresa em questão, bem como sua estrutura de trabalho, e principalmente, sua imagem empresarial. É importante conhecer de que maneira ela funciona e como se relaciona com seus funcionários, com seu produto ou serviço e com o público-alvo. (Gurgel, 2014)
Caso a imagem empresarial não seja identificada e seguida corretamente, os produtos e serviços a ela relacionados podem ter seu valor de mercado comprometido, o que, sem dúvida, a prejudicará.
Atualmente, mais do que nunca, uma empresa deve estar preparada para ter sua imagem comparada com a concorrência. Nos mercados nacional e internacional todos estão competindo por um espaço no desejo do consumidor, disputando preço, qualidade e novidade (Kotler, 2012).
Uma marca, na maioria das vezes, procura traduzir um estilo de vida, um estado de espírito, um status social. Gurgel (2014) complementa que uma marca pode representar poder, avanço tecnológico ou mesmo conservadorismo. Portanto, cabe ao designer identificar as características relevantes e importante a serem enfocadas no projeto de interiores, desenvolvendo a identidade visual e muitas vezes utilizando técnicas de visual merchandising.

4 – Estudo do Layout
O estudo de layout (ou arranjo físico) também é uma das etapas de um projeto de interiores.
Conforme Pinheiro (2011), o ponto de venda (PdV) é o local ou meio no qual a marca entra em contato com seu consumidor. A falta de atrativos na aparência de uma loja ou mesmo um arranjo inadequado, que dificulte a compreensão mais ampla do que se pode obter naquele ponto de venda, pode resultar em resistência do consumidor.
Ter um layout eficiente e que facilite a interação do cliente com a empresa é de extrema importância. O design de interiores deve estimular esse relacionamento, tornando a visita do cliente em uma experiência positiva.
Ambiente organizado, sem poluição visual, com boa circulação, setorização dos espaços, otimização do fluxo de processos, boa distribuição de móveis e equipamentos, são alguns exemplos do que pode ser analisado em um estudo de layout.

5 &#8211; Marketing Sensorial
Uma das formas mais poderosas de garantir a vantagem competitiva é através dos sentidos. Eles oferecem mais do que um meio de satisfazer necessidades básicas. Eles oferecem uma oportunidade de confirmar e fortalecer a promessa da marca e criar um forte vínculo emocional com os consumidores.
No livro Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano, Kotler reforça que as emoções têm relação direta com os significados que o indivíduo atribui ao estímulo oferecido, seja um produto ou serviço. O uso de estímulos sensoriais como forma de despertar a atenção do consumidor e levá-lo a construir uma percepção do produto/serviço é um dos temas que atualmente mais chama a atenção de profissionais da área, segundo Kotler (2012).
Moraes (2013) menciona que o design deveria ser concebido levando em consideração não só as necessidades funcionais e as restrições técnicas e econômicas, mas também todas as características de sensibilidade, formas, materiais e texturas, capazes de aumentar as emoções requeridas.
O marketing sensorial utiliza como base o estudo dos cinco sentidos e as estratégias de como empregar esses recursos para marcas e lojas, através da persuasão das pessoas em ambientes de compra, gerando-lhes experiência, o que permite que os clientes mantenham as marcas ou os ambientes na memória.
Em tempos de crescimento do comércio eletrônico, um meio de atrair consumidores para as lojas e estabelecimentos é investir em experiências sensoriais que transformem o ato da compra (ou atendimento no caso de prestadores de serviços) no mais agradável e prazeroso possível, explica Pinheiro (2011).
Algumas estratégias sensoriais:
<ul>
<li>Audição: Sonorização dos ambientes.</li>
</ul>
<ul>
<li>Visão: Visual Merchandising, Estudo das cores e Iluminação.</li>
</ul>
<ul>
<li>Olfato: Aromatização e desenvolvimento de marcas olfativas próprias.</li>
</ul>
<ul>
<li>Paladar: Degustações, servir café / água / champanhe etc.</li>
</ul>
<ul>
<li>Tato: Proporcionar experiência aos clientes, possibilitando o toque nos produtos ou testar os serviços.</li>
</ul>
Os projetos de ponto de venda e atendimento têm cada vez mais procurado exalar emoção, sedução, sendo produzidos por arquitetos e designers especializados e coordenados por consultores igualmente especialistas nesse campo.
Dessa forma, tanto os projetos de interiores quanto de áreas externas, ganham o refinamento de inspirar os valores principais da marca, seu posicionamento, confirmando todo o conjunto de imagens que se formam na cabeça do consumidor quando este entra em contato com o produto ou serviço.
Por fim, Pinheiro (2011) reforça “a premissa do projeto de arquitetura e design de lojas e empresas como ferramenta de vendas.”
Pode-se concluir, depois de abordar todos esses pontos importantes, que o design de interiores vai muito além da decoração. Para se obter resultados, é necessário fazer um minucioso planejamento e analisar todos os objetivos que se pretende alcançar. 
Por isso, quando pensar em obra ou reforma para sua empresa, não vale improvisar!
Todas essas técnicas (entre muitas outras) de design podem ser utilizadas com muita criatividade para fazer com que uma empresa se destaque e encante os clientes. Com certeza esse será um investimento com retorno garantido, se for planejado corretamente e por profissionais qualificados.

Referência bibliográfica:
1. BENITES, Tatiana P. Marketing Sensorial: como utilizar os cinco sentidos para atrair clientes. São Paulo: Comunica-T, 2016.
2. BRUNNER, Robert; EMERY, Stewart. Gestão Estratégica do Design: como um ótimo design fará as pessoas amarem sua empresa. São Paulo: M. Books do Brasil, 2010.
3. GURGEL, Miriam. Projetando espaço: design de interiores. São Paulo: SENAC, 2011.
4. GURGEL, Miriam. Projetando espaços: guia de arquitetura de interiores para áreas comerciais. São Paulo: SENAC, 2014.
5. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
6. KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
7. MARTINS, José R. Branding: Um manual para você criar, gerenciar e avaliar marcas. São Paulo: Copyright, 2006.
8. MARTINS, José R. Grandes marcas, grandes negócios: Como as pequenas e médias empresas devem criar e gerenciar uma marca vendedora. São Paulo: Copyright, 2005.
9. MORAES, Dijon de; DIAS, Regina A. Cadernos de Estudos Avançados em Design: Design e Emoção. Barbacena: EdUEMG, 2013.
10. PHLLLIPS, Peter L. Briefing: a gestão do projeto de design. São Paulo: Editora Blucher, 2007.
11. PINHEIRO, Roberto Meirelles. Comportamento do consumidor. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011.
12. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva &#8211; Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1990.
13. WILLIAMS, Robin. Design para quem não é designer: noções básicas de planejamento visual. São Paulo: Callis. 1995.
14. ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e Sucesso nas Empresas. São Paulo: Saraiva, 2004.

5 dicas de como tornar sua empresa mais competitiva através do Design de Interiores

Saiba como atrair seu público-alvo e melhorar as vendas através de estratégias que aliam o design de interiores, gestão e marketing.

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Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

5 dicas de como tornar sua empresa mais competitiva através do Design de Interiores

Michele Rodrigues

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