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O que é competitividade e por que se tornar em uma empresa competitiva?
A competitividade está cada dia mais acirrada. Com o nosso atual cenário econômico, cada vez mais se torna necessário que as empresas invistam em novas formas de se diferenciarem no mercado, utilizando estratégias para atrair e fidelizar seus clientes.
A competitividade empresarial é, ao mesmo tempo, a grande motivadora para a geração de negócios e para a inovação e também o grande desafio enfrentado diariamente pelas empresas de todos os portes. Os conceitos de diferenciação, design e competitividade acompanham as mudanças dos novos perfis de consumo que surgem com os avanços tecnológicos.
O termo Vantagem Competitiva nos remete à necessidade de se obter requisitos e desenvolver atributos que proporcione às empresas melhores condições de competir em relação às condições de seus concorrentes.
Segundo Porter (1990, p.21), “Vantagem competitiva pode ser entendida como uma situação em que uma empresa, ou até mesmo um profissional autônomo, é diferenciada favoravelmente do seu concorrente, atraindo clientes a partir de pontos que não podem ser imitados ou aplicados a outros negócios.”
Para Zaccarelli (2004, p.131), vantagem competitiva é o posicionamento superior de uma organização frente à corrida por espaço dentro do mercado. Em outras palavras, é o motivo que leva um cliente a escolher fazer negócio com determinada organização e não com a outra, sua concorrente direta ou indireta.

A importância de se adotar uma cultura organizacional voltada para o design
O Design de Interiores pode e dever ser utilizado como uma estratégia competitiva empresarial. Para Williams (1995, p. 14), “denomina-se design qualquer processo criativo que se utiliza as mais variadas técnicas para conceber algum artefato através da elaboração e concepção de um projeto”. As razões deste projeto são fundamentadas em:
<ul>
<li>Um objetivo,</li>
<li>Solução de um problema.</li>
</ul>
Ou seja, de acordo com Williams (1995), o design é um processo de construção e elaboração de projetos, onde um designer identifica um problema, desenvolve um projeto, e apresenta as melhores soluções. E no que diz respeito especificamente ao design de interiores, o processo é o mesmo.
De acordo com os autores Brunner e Emery (2010), o design tornou-se um componente decisivo no novo cenário competitivo, e está dividindo empresas do segmento de bens de consumo e serviços em dois grandes grupos: as que utilizam o design de forma sistemática e intensiva, e as que ficaram para trás.
No livro Gestão Estratégica do Design: como um ótimo design fará as pessoas amarem sua empresa, Brunner e Emery defendem a implantação da cultura do design em todos as etapas de qualquer processo realizado por uma empresa, em todos os níveis hierárquicos. Praticar o design se tornou função de todos.
Quando se pensa em design, a primeira coisa que vem à mente da maioria das pessoas é algo bonito, que dá prazer em olhar. Mas é importante ressaltar que o design vai além da definição estética. O design estabelece o relacionamento entre uma empresa e seus consumidores, assim sendo, o design completo deve incorporar o que eles vêem, interagir e entrar em contato com eles – todas as coisas que eles experimentam sobre a empresa e usam para formar opiniões e desenvolver o desejo pelos seus produtos e serviços.
Brunner e Emery (2010) afirmam que a empresa não deve permitir que esses pontos de referência apenas aconteçam. Eles devem ser projetados e coordenados de maneira a levá-la aonde se quer chegar com seus consumidores, e um desses caminhos é o design de interiores.
No caso de um projeto de interiores comercial, além das técnicas de design (como escolha de materiais e revestimentos, mobiliário, iluminação, cores, conforto térmico e acústico, entre outros) também serão inseridas técnicas de gestão e marketing. Elas servem tanto para uma loja de varejo (como comércio de roupas, sapatos, brinquedos, etc.), como para escritórios e salas comerciais (contabilidade, advocacia, consultoria, etc.) ou qualquer outro ambiente que se faz necessário receber e atender clientes (pontos de contato).

Cinco estratégias para utilizar na sua empresa através do Design de Interiores 
Durante o desenvolvimento de um projeto de interiores, deve-se considerar alguns aspectos que serão determinantes para tornar sua empresa mais competitiva:
<ul>
<li style="text-align:justify;">a realização de um briefing bem feito,</li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align:justify;">estudo do público-alvo a ser atingido,</li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align:justify;">estudo de layout,</li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align:justify;">alinhamento do design de interiores com a marca da empresa,</li>
</ul>
<ul>
<li style="text-align:justify;">e utilização do marketing sensorial.</li>
</ul>
Veja os detalhes de cada um desses itens, a seguir:

1 &#8211; Briefing
O briefing é a primeira etapa de um projeto de interiores. Através dele, o profissional que realizará o projeto fará o levantamento de todas as informações relevantes para tornar a empresa mais competitiva.
Phillips (2007) diz que um briefing de design de boa qualidade deve conter informações mais específicas e estratégicas, podendo ser solicitado para a empresa o seu plano de negócios e estudos em marketing. Dessa forma, o projeto de interiores será desenvolvido de acordo com os objetivos e metas da empresa.
Um bom briefing deve conter as seguintes informações:
<ul>
<li>Público da empresa;</li>
</ul>
<ul>
<li>Detalhes sobre o produto/serviço oferecido;</li>
</ul>
<ul>
<li>Perfil do consumidor;</li>
</ul>
<ul>
<li>Objetivos da empresa, suas metas e visão de futuro;</li>
</ul>
<ul>
<li>Orçamento Disponível.</li>
</ul>
Através do briefing o designer de interiores consegue saber todas as informações para alinhar o projeto com as estratégias da empresa.

2 &#8211; Estudo do público-alvo (target)
Segundo Kotler (2002, p. 160), “nenhuma empresa pode operar em todos os mercados e satisfazer a todas as necessidades. Nem pode fazer um bom trabalho dentro de um mercado muito amplo.”
Portanto, é necessário fazer uma segmentação de mercado, identificando o público-alvo (target). Ainda conforme Kotler (2002) eles consistem em consumidores que diferem de várias formas – quanto as desejos, recursos, localidades e comportamento de compras.
Segmentando o público, é possível orientar toda a linguagem do projeto, desde a fachada até o posicionamento do caixa, por exemplo. É preciso conhecer detalhadamente quem são as pessoas que a empresa atende ou quer atender (sexo, idade, renda, onde mora, profissão, estilo de vida, etc.). 
Também é preciso entender como o público interage com o seu produto ou serviço, quais são suas expectativas, seus recursos, e principalmente, seus comportamentos de compra. Dessa forma, o design de interiores será desenvolvido para atrair esse público e atender às suas necessidades.

3 &#8211; Alinhamento do design de interiores com a marca da empresa
Cada projeto comercial deve representar, fiel e claramente, a imagem de uma empresa. Isso significa que o espaço ocupado por ela deve retratar e valorizar determinados conceitos intrínsecos aos produtos e serviços prestados.
O design de interiores aplicado a espaços comerciais deve analisar o contexto socioeconômico e cultural da empresa em questão, bem como sua estrutura de trabalho, e principalmente, sua imagem empresarial. É importante conhecer de que maneira ela funciona e como se relaciona com seus funcionários, com seu produto ou serviço e com o público-alvo. (Gurgel, 2014)
Caso a imagem empresarial não seja identificada e seguida corretamente, os produtos e serviços a ela relacionados podem ter seu valor de mercado comprometido, o que, sem dúvida, a prejudicará.
Atualmente, mais do que nunca, uma empresa deve estar preparada para ter sua imagem comparada com a concorrência. Nos mercados nacional e internacional todos estão competindo por um espaço no desejo do consumidor, disputando preço, qualidade e novidade (Kotler, 2012).
Uma marca, na maioria das vezes, procura traduzir um estilo de vida, um estado de espírito, um status social. Gurgel (2014) complementa que uma marca pode representar poder, avanço tecnológico ou mesmo conservadorismo. Portanto, cabe ao designer identificar as características relevantes e importante a serem enfocadas no projeto de interiores, desenvolvendo a identidade visual e muitas vezes utilizando técnicas de visual merchandising.

4 – Estudo do Layout
O estudo de layout (ou arranjo físico) também é uma das etapas de um projeto de interiores.
Conforme Pinheiro (2011), o ponto de venda (PdV) é o local ou meio no qual a marca entra em contato com seu consumidor. A falta de atrativos na aparência de uma loja ou mesmo um arranjo inadequado, que dificulte a compreensão mais ampla do que se pode obter naquele ponto de venda, pode resultar em resistência do consumidor.
Ter um layout eficiente e que facilite a interação do cliente com a empresa é de extrema importância. O design de interiores deve estimular esse relacionamento, tornando a visita do cliente em uma experiência positiva.
Ambiente organizado, sem poluição visual, com boa circulação, setorização dos espaços, otimização do fluxo de processos, boa distribuição de móveis e equipamentos, são alguns exemplos do que pode ser analisado em um estudo de layout.

5 &#8211; Marketing Sensorial
Uma das formas mais poderosas de garantir a vantagem competitiva é através dos sentidos. Eles oferecem mais do que um meio de satisfazer necessidades básicas. Eles oferecem uma oportunidade de confirmar e fortalecer a promessa da marca e criar um forte vínculo emocional com os consumidores.
No livro Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano, Kotler reforça que as emoções têm relação direta com os significados que o indivíduo atribui ao estímulo oferecido, seja um produto ou serviço. O uso de estímulos sensoriais como forma de despertar a atenção do consumidor e levá-lo a construir uma percepção do produto/serviço é um dos temas que atualmente mais chama a atenção de profissionais da área, segundo Kotler (2012).
Moraes (2013) menciona que o design deveria ser concebido levando em consideração não só as necessidades funcionais e as restrições técnicas e econômicas, mas também todas as características de sensibilidade, formas, materiais e texturas, capazes de aumentar as emoções requeridas.
O marketing sensorial utiliza como base o estudo dos cinco sentidos e as estratégias de como empregar esses recursos para marcas e lojas, através da persuasão das pessoas em ambientes de compra, gerando-lhes experiência, o que permite que os clientes mantenham as marcas ou os ambientes na memória.
Em tempos de crescimento do comércio eletrônico, um meio de atrair consumidores para as lojas e estabelecimentos é investir em experiências sensoriais que transformem o ato da compra (ou atendimento no caso de prestadores de serviços) no mais agradável e prazeroso possível, explica Pinheiro (2011).
Algumas estratégias sensoriais:
<ul>
<li>Audição: Sonorização dos ambientes.</li>
</ul>
<ul>
<li>Visão: Visual Merchandising, Estudo das cores e Iluminação.</li>
</ul>
<ul>
<li>Olfato: Aromatização e desenvolvimento de marcas olfativas próprias.</li>
</ul>
<ul>
<li>Paladar: Degustações, servir café / água / champanhe etc.</li>
</ul>
<ul>
<li>Tato: Proporcionar experiência aos clientes, possibilitando o toque nos produtos ou testar os serviços.</li>
</ul>
Os projetos de ponto de venda e atendimento têm cada vez mais procurado exalar emoção, sedução, sendo produzidos por arquitetos e designers especializados e coordenados por consultores igualmente especialistas nesse campo.
Dessa forma, tanto os projetos de interiores quanto de áreas externas, ganham o refinamento de inspirar os valores principais da marca, seu posicionamento, confirmando todo o conjunto de imagens que se formam na cabeça do consumidor quando este entra em contato com o produto ou serviço.
Por fim, Pinheiro (2011) reforça “a premissa do projeto de arquitetura e design de lojas e empresas como ferramenta de vendas.”
Pode-se concluir, depois de abordar todos esses pontos importantes, que o design de interiores vai muito além da decoração. Para se obter resultados, é necessário fazer um minucioso planejamento e analisar todos os objetivos que se pretende alcançar. 
Por isso, quando pensar em obra ou reforma para sua empresa, não vale improvisar!
Todas essas técnicas (entre muitas outras) de design podem ser utilizadas com muita criatividade para fazer com que uma empresa se destaque e encante os clientes. Com certeza esse será um investimento com retorno garantido, se for planejado corretamente e por profissionais qualificados.

Referência bibliográfica:
1. BENITES, Tatiana P. Marketing Sensorial: como utilizar os cinco sentidos para atrair clientes. São Paulo: Comunica-T, 2016.
2. BRUNNER, Robert; EMERY, Stewart. Gestão Estratégica do Design: como um ótimo design fará as pessoas amarem sua empresa. São Paulo: M. Books do Brasil, 2010.
3. GURGEL, Miriam. Projetando espaço: design de interiores. São Paulo: SENAC, 2011.
4. GURGEL, Miriam. Projetando espaços: guia de arquitetura de interiores para áreas comerciais. São Paulo: SENAC, 2014.
5. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
6. KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
7. MARTINS, José R. Branding: Um manual para você criar, gerenciar e avaliar marcas. São Paulo: Copyright, 2006.
8. MARTINS, José R. Grandes marcas, grandes negócios: Como as pequenas e médias empresas devem criar e gerenciar uma marca vendedora. São Paulo: Copyright, 2005.
9. MORAES, Dijon de; DIAS, Regina A. Cadernos de Estudos Avançados em Design: Design e Emoção. Barbacena: EdUEMG, 2013.
10. PHLLLIPS, Peter L. Briefing: a gestão do projeto de design. São Paulo: Editora Blucher, 2007.
11. PINHEIRO, Roberto Meirelles. Comportamento do consumidor. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011.
12. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva &#8211; Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1990.
13. WILLIAMS, Robin. Design para quem não é designer: noções básicas de planejamento visual. São Paulo: Callis. 1995.
14. ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e Sucesso nas Empresas. São Paulo: Saraiva, 2004.

5 dicas de como tornar sua empresa mais competitiva através do Design de Interiores

Saiba como atrair seu público-alvo e melhorar as vendas através de estratégias que aliam o design de interiores, gestão e marketing.

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A burocracia e inovação convivem em uma tensão estrutural: controles protegem a organização contra fraude, erro, conflito de interesses e riscos regulatórios, mas controles excessivos podem transformar a própria organização em um sistema incapaz de experimentar. O problema deixa de ser apenas administrativo quando o tempo consumido por aprovações, documentos e instâncias decisórias passa a representar custo econômico e perda de oportunidade.Para empresas e instituições, a questão central não é escolher entre controle e liberdade. É determinar quanto controle produz segurança e a partir de que ponto ele passa a destruir valor.O controle que protege e o controle que paralisaA burocracia possui uma racionalidade legítima. Procedimentos padronizados reduzem arbitrariedade, documentam decisões, distribuem responsabilidades e permitem auditoria. Em ambientes regulados, controles também protegem direitos de terceiros e podem ser indispensáveis à segurança jurídica.O problema surge quando o procedimento deixa de ser instrumento para alcançar uma finalidade e passa a adquirir valor próprio. A organização começa a exigir determinada aprovação porque sempre a exigiu, determinada assinatura porque o fluxo histórico a incorporou ou determinado relatório porque ninguém se dispõe a questionar sua utilidade.A Lei nº 13.726/2018 oferece uma importante chave jurídica para compreender esse fenômeno ao determinar a racionalização de atos e procedimentos administrativos, inclusive mediante supressão ou simplificação de formalidades desnecessárias ou superpostas quando seu custo econômico ou social superar o risco que pretendem evitar.A mesma racionalidade aparece no ambiente de inovação. A Lei nº 10.973/2004, modificada pelo Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação, prevê expressamente a simplificação dos procedimentos para gestão de projetos de ciência, tecnologia e inovação e o controle por resultados.Não se trata, portanto, de uma oposição entre burocracia e Direito. O próprio ordenamento reconhece que controle juridicamente adequado não significa necessariamente controle máximo.O custo invisível da burocraciaA economia organizacional permite perceber um fenômeno que os organogramas frequentemente escondem: cada etapa adicional de aprovação consome tempo, atenção e responsabilidade decisória.Esse custo pode aparecer de várias formas:- demora na implementação de projetos;- perda de oportunidades comerciais;- duplicidade de controles;- deslocamento de profissionais qualificados para tarefas meramente procedimentais;- aversão a experimentos;- transferência de decisões para níveis hierárquicos superiores;- redução da responsabilização individual;- aumento do custo de transação interno.A OECD observa que regulações podem perseguir objetivos legítimos, mas também criar barreiras à entrada e à expansão empresarial quando excessivamente restritivas ou onerosas. Em sua análise sobre o Brasil, a organização identifica a simplificação regulatória como elemento potencialmente relevante para produtividade, concorrência e crescimento.Há, portanto, um paradoxo administrativo: uma estrutura criada para reduzir riscos pode produzir outro risco, o risco da inação.A psicologia da aprovaçãoO fenômeno também possui dimensão comportamental. Em organizações hierarquizadas, o erro visível costuma gerar maior exposição individual do que a oportunidade perdida, que frequentemente permanece difusa.Isso cria um incentivo perverso: aprovar torna-se mais perigoso do que não decidir.O gestor passa então a procurar sucessivas validações, não necessariamente porque elas agreguem conhecimento, mas porque distribuem o risco psicológico da decisão. A burocracia cresce não apenas por imposição normativa, mas também pela necessidade humana de proteção diante da possibilidade de responsabilização.Nesse ponto, a contribuição de Michel Foucault é pertinente: instituições modernas produzem formas de disciplina por meio de procedimentos, observação e normalização. O problema empresarial contemporâneo não é a existência do controle, mas a possibilidade de o controle tornar-se uma arquitetura permanente de vigilância que reduz a autonomia decisória.A organização excessivamente controlada pode chegar a uma situação peculiar: todos obedecem ao processo, mas ninguém assume verdadeiramente a responsabilidade pela inovação.A síntese: controle proporcional ao riscoA resposta não está na desburocratização indiscriminada. Eliminar controles essenciais pode aumentar fraude, corrupção, acidentes, violações de dados, passivos trabalhistas e responsabilidade civil ou regulatória.O critério mais racional é a proporcionalidade do controle ao risco.Uma decisão de baixo impacto, reversível e experimental não deveria necessariamente atravessar a mesma cadeia de autorizações exigida por uma operação irreversível, altamente regulada ou capaz de produzir danos significativos.Esse raciocínio aproxima governança, gestão de riscos e inovação. A pergunta deixa de ser "quantas aprovações existem?" e passa a ser:«qual risco concreto cada aprovação reduz e qual custo organizacional ela produz?»Essa mudança é decisiva porque transforma a revisão burocrática em problema de governança, e não simplesmente de eficiência operacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o controle eficiente não é aquele que impede toda decisão arriscada, mas aquele que torna o risco identificável, proporcional e governável sem sufocar a capacidade de decidir.”O teste estratégico para empresasAntes de criar ou manter uma etapa de controle, a organização deveria verificar cinco elementos:1. Finalidade: qual risco ou obrigação jurídica o procedimento pretende enfrentar?2. Necessidade: existe alternativa menos onerosa para atingir a mesma finalidade?3. Proporcionalidade: o nível de controle corresponde à gravidade e à probabilidade do risco?4. Responsabilidade: está claramente definido quem decide e quem responde pela decisão?5. Resultado: o procedimento efetivamente melhora segurança, qualidade ou conformidade?Se ninguém consegue responder satisfatoriamente a essas perguntas, existe forte razão administrativa para revisar o processo.A transformação digital reforça essa necessidade. A Lei nº 14.129/2021 associa expressamente eficiência pública à desburocratização, inovação e transformação digital, demonstrando que o ordenamento brasileiro já trata a simplificação como dimensão legítima da modernização institucional.Inovação não é ausência de governançaA verdadeira oposição não ocorre entre controle e inovação, mas entre controle inteligente e controle acumulativo.O primeiro procura reduzir riscos relevantes com o menor custo organizacional possível. O segundo acrescenta camadas sucessivas de proteção sem reavaliar se elas continuam produzindo benefício.A tese que emerge dessa distinção é simples: a maturidade administrativa de uma organização pode ser medida não pela quantidade de controles que possui, mas pela capacidade de justificar continuamente a existência de cada controle diante do risco que pretende administrar.Nesse modelo, inovar não significa abandonar regras. Significa construir regras capazes de conviver com experimentação, responsabilidade e aprendizado.A burocracia começa a custar caro quando o procedimento deixa de proteger a organização contra o risco e passa a proteger a própria organização contra a necessidade de decidir. A boa governança deve fazer o movimento inverso: preservar controles indispensáveis, eliminar redundâncias e devolver velocidade às decisões cujo risco possa ser mensurado, limitado e corrigido.No século XXI, eficiência não é ausência de controle; é a capacidade institucional de controlar sem paralisar.

Burocracia e inovação: quando o excesso de controle começa a custar caro

Não adianta ficar alheio, fingir que ela não existe, deixar passar em branco.&nbsp; A inteligência artificial está aí fazendo parte do nosso dia a dia. Seja para uma simples consulta, como fazer um bolo de chocolate ou até mesmo usá-la para criar um roteiro de viagem sobre quais locais visitar.Também não podemos esquecer que a IA nos auxilia e muito em nossa rotina profissional. Uma pessoa pode pedir para a ferramenta organizar e trazer por ordem quais as tarefas mais importantes para serem realizadas ou até mesmo organizar de forma reduzida aquele documento longo que provavelmente levaríamos horas para ler.Mas trazendo o assunto para a nossa área, comunicação, e nós, jornalistas assessores de imprensa: como lidamos com essa tecnologia que veio para ficar?A primeira coisa que devemos pensar é: Como a inteligência artificial impacta o trabalho de um assessor de imprensa?O primeiro ponto que devemos pensar é que aquela imagem do assessor que só escreve e dispara releases para centenas de contatos está ficando cada vez mais no passado. Também não podemos ser tão radicais ao ponto de dizer que “A inteligência artificial vai substituir todo mundo e o assessor de imprensa vai sumir do mapa”.Não acredito que seja bem assim. Como toda novidade que aparece, é mais do que natural que de tempos em tempos essas questões sejam colocadas em discussão e uma enxurrada de artigos, livros terminam por dizer a mesma coisa: não vai acabar, mas seremos obrigados a nos adaptar.A inteligência artificial aumentou e democratizou a produção de conteúdo, gerando uma avalanche de fake news e notícias robotizadas. Qualquer pessoa pode pedir para a IA gerar uma centena de pautas dos mais variados assuntos, escrever textos e pedir para a IA reescrever e aí temos uma produção em grande escala, como uma fábrica.&nbsp;E esse cenário pode gerar uma onda de desconfiança. Uma informação tirada apenas do que a IA trouxe pode ter muitos ruídos na comunicação e o risco de fabricação de notícias de conteúdo duvidoso é enorme.No meio disso tudo, a assessoria de imprensa trabalha como uma espécie de guardiã da boa informação, com a curadoria humana do melhor conteúdo a ser trabalhado e também a ponte que estabelece as conexões com a imprensa em geral.Em um mundo onde “tudo é para ontem” e o que é novidade hoje, amanhã, torna-se obsoleto, temos que entender que o jornalista não vai competir com a IA. Ele vai dominá-la. A tecnologia faz o trabalho “sujo”, triagem de dados, ajuda em tarefas mecânicas e o jornalista vai usar o seu tempo no que é mais importante: pensar a melhor estratégia para os seus porta-vozes e usar o seu pensamento crítico para decidir o que é mais relevante colocar no papel.A assessoria de imprensa não morreu e nem vai morrer ao longo do tempo. Ela apenas vai se adaptar para não ser vista como algo antigo que não serve pra nada. Ela vai ser vista sempre como uma grande mola propulsora das marcas que buscam reconhecimento e reputação. Ambiente esse que também é lido e criado por máquinas e algoritmos.&nbsp;A internet cria personagens e histórias virais que no outro dia são esquecidos. Uma reputação, estratégia, credibilidade ficam para sempre e nesse caso a melhor ferramenta que pode existir é a da assessoria de imprensa.

Assessoria de imprensa versus IA: caminhando lado a lado em paz

Ramon Maciel, dentista e CEO do Simples Dental, um dos maiores softwares de gestão odontológica da América Latina, revela por que o canal com o cliente vale mais que o produto na era da IA



Ramon Maciel é cirurgião-dentista, cofundador e CEO do Simples Dental, um dos maiores softwares de gestão odontológica da América Latina, fundado em 2012 no interior de Santa Catarina e parte do grupo Henry Schein desde 2019. Hoje a plataforma conecta mais de 100 mil profissionais, com 21 mil clínicas e consultórios ativos na base. A trajetória dele tem um detalhe que muda tudo: Ramon construiu a empresa a partir da ponta, falando com dentistas todos os dias, e liderou uma virada de modelo de negócio que quase ninguém ao redorapoiava. É essa combinação de vivência operacional e leitura de mercado que faz as respostas do empresário soarem diferentes para qualquer C-Level que precisa decidir rápido e sustentar o crescimento quando o produto deixa de ser o diferencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Canal: o ativo que a IA não consegue copiar</h2>



Pergunta: Se um concorrente lançar amanhã um produto idêntico ao seu, com preço menor, o que segura o seu cliente?



Insight de Ramon: "Muitas vezes, o ponto mais relevante está no canal, pois os produtos são mais fáceis de replicar. O ponto é o canal para relacionar com os clientes."



Esse insight antecipa o cenário que toda empresa de software vai enfrentar nos próximos anos: quando a IA derruba o custo de desenvolvimento, a barreira técnica desaparece e o produto vira commodity. O que permanece defensável é o relacionamento. “Eu não aprendi isso em teoria de negócio. Eu era o cliente antes de ser o fornecedor, e continuo falando com o dentista todo dia. Quem constrói o produto olhando para o concorrente copia o concorrente. Quem constrói olhando para o cliente descobre o que o concorrente ainda não sabe que existe”, aponta Ramon.



Na prática, para o C-Level, isso significa realocar investimento: menos em features incrementais e mais em proximidade, atendimento, comunidade e presença no ecossistema do cliente. Ramon aplica isso com base na capilaridade: em vez de somente buscar novos mercados verticais, ele prioriza aprofundar a conexão com os 21 mil clientes que já estão na base. O benefício concreto é um fosso que o concorrente não atravessa com tecnologia, porque relacionamento acumulado não se compra nem se copia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Dado ruim: o sabotador silencioso da sua IA</h2>



Pergunta: Quando você abre um relatório hoje, você confia nele cegamente ou já desconfia que tem coisa podre ali dentro?



Insight de Ramon: "Antes eu olhava muita coisa individualmente, mas, hoje, conto bastante com o auxílio da IA. Consigo analisar os atendimentos no chat, no CS, nos treinamentos, nas vendas. Minha capacidade de análise ficou mais ampla. O dado ruim atrapalha muito o uso da IA."



A IA não conserta dados ruins, ela os amplifica. Uma análise automatizada sobre uma base suja entrega conclusões erradas com velocidade e sofisticação, e ainda dá ao executivo a falsa sensação de precisão. A aplicação prática é direta: antes de escalar IA na operação, o C-Level precisa auditar a qualidade do dado que alimenta os modelos, de atendimento a vendas. E existe um segundo ganho que Ramon destaca: a IA permite descer até a ponta sem se afastar da estratégia. "É muito fácil tomar a decisão errada da operação. Quanto maior a empresa fica, mais difícil. Sempre que me afasto um pouco da operação, pior é a decisão. Ainda mais com a IA hoje, eu consigo entender a ponta."



Quem inverte a ordem, comprando IA antes de arrumar o dado, escala o erro em vez da decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. Coragem: a decisão que ninguém apoiou e que salvou o negócio</h2>



Pergunta: Existe alguma decisão que você sabe que é certa, mas que está adiando porque vai doer?



Insight de Ramon: "A maior lição foi ter a coragem de fazer o que é certo. Lá atrás, o Simples Dental era gratuito. Se não tivéssemos mudado o modelo, teria dado errado. Pessoas importantes me disseram para não mudar. Eu era uma das poucas pessoas que defendia a venda, e mudamos. Foi muito duro: fui xingado, e foi isso que mudou tudo, porque aí conseguimos alavancar."



Essa coragem é o que separa quem gerencia o presente de quem constrói o futuro. Um produto gratuito acumula usuários, mas não sustenta a empresa. A cobrança, por mais dura que tenha sido, foi o que transformou a base em negócio e o canal em ativo. Para o C-Level, a aplicação prática é criar um critério honesto de decisão: Ramon sempre pensa no que vai abdicar, e isso ajuda a decidir se segue ou não com algo. Estratégia não é acumular apostas, é escolher o que se abandona. O benefício de ter esse critério claro é não depender de consenso para fazer a virada certa, porque consenso em momentos de inflexão quase sempre chega tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que conecta os três insights é uma inversão de onde nasce a vantagem competitiva. Enquanto a IA torna o produto replicável, ela torna o canal mais profundo e mais barato de operar para quem chegar antes. O produto fica igual; a distância entre você e o cliente é a única coisa que ainda dá para aumentar.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" a tecnologia aparece nas referências da Fortune 500. A Walmart "usa" dados na cadeia de suprimentos; a Amazon "é" dados, porque cada interação com o cliente alimenta a próxima decisão. A Microsoft "usa" IA nos produtos; a Netflix "é" IA, porque o algoritmo define a própria experiência. Quem apenas compra ferramenta fica com a camada visível, copiável. Quem incorpora tecnologia na operação constrói um canal proprietário que o concorrente não replica.



Para quem trabalha com OKRs e frameworks de gestão, a implicação é clara: metas centradas em feature vão medir uma corrida que a IA igualou. O alerta sobre o que a maioria está fazendo errado é duplo: comprar IA antes de arrumar o dado e defender o produto quando o jogo já migrou para o relacionamento. O executivo que troca essa ordem transforma a base de clientes em vantagem defensável. O que continua apostando em produto disputa a guerra mais fácil de entrar e mais difícil de vencer.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Copiar o seu produto leva um fim de semana. Quanto tempo leva para copiar dez anos de conversa com o seu cliente?

5 dicas de como tornar sua empresa mais competitiva através do Design de Interiores

Michele Rodrigues

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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