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A liderança, assim como tudo que envolve o fator humano, possui nuances peculiares em cada situação na qual é inserida. Embora esteja presente no mundo animal como um todo, é justamente com os humanos que a liderança recebe seus aspectos mais diferenciados.
Há uma série de estilos de liderança como forma de envolver pessoas em busca de um objetivo comum e, para cada momento, alguns traços do ato de liderar tornam-se menos ou mais explícitos. A liderança no ambiente corporativo é um assunto que ainda gera contradições e discordâncias, ora pelo seu caráter complexo ligado aos anseios de cada personalidade inserida em um grupo, ora pela sua necessidade no que tange a execução de tarefas, planos e projetos. Entretanto, existem alguns pontos que nunca faltam em uma liderança eficaz e é sobre esses cinco pontos, enumerados e explicados a seguir, que o texto se constrói.
A intenção deste artigo não é se tornar um método ou um guia de liderança, mas um manual de rápida consulta para que o líder repense suas práticas e veja, através destes cinco pontos fundamentais, se não está faltando algo para alcançar o nível de engajamento satisfatório por parte de sua equipe. Reforço que, além destes pontos, outros aspectos devem ser considerados, todavia, sem um destes pontos, os efeitos da liderança tornam-se mais fracos e consequentemente atingem de forma direta os resultados apresentados pela equipe. Ressalto, também, que dentre estes cinco pontos não há grau de importância, todos estão juntos, interagindo entre em si, como forma de alcançar a excelência na formação e condução de equipes ao sucesso.
1 – Empatia
A empatia, por mais que esteja em alta, ainda é um dos pontos que os líderes possuem mais dificuldades. O ato de se perceber no lugar do outro ainda é uma tarefa árdua e ser empático, mesmo nas relações mais simples e cotidianas, é difícil. Cabe ao líder ter a real vontade de compreender a realidade do seu liderado e para isso é necessário entender que empatia é ação e não discurso. Sem empatia a liderança perde propriedade, pois o líder passa apenas a exigir do seu liderado sem perceber de fato as dificuldades que o outro possui para executar determinadas tarefas ou vivenciar determinadas situações.
2 – Valorizar a Cultura
Construir uma cultura organizacional através da busca pela excelência e instituí-la como fundamento na equipe é outra tarefa primordial no exercício da liderança. Ter uma cultura estruturada, valorizada e aplicada nas práticas cotidianas, facilita o alcance dos resultados esperados.
3 – Inteligência Emocional
Adquirir e saber utilizar a inteligência emocional é, talvez, a característica mais difícil para um líder. A inteligência emocional compreende a capacidade de entender os próprios sentimentos, os sentimentos dos outros e também a capacidade de como lidar com eles. Esta característica abrange outras cinco amplitudes: as relacionadas a inteligência intrapessoal, que são autoconhecimento, automotivação e autocontrole, e as relacionadas ao inteligência interpessoal que são a empatia e a habilidade de relacionamento interpessoal.
A inteligência emocional é um traço de personalidade que deve ser adquirido e aprimorado pelo líder constantemente, pois é através dela que ele consegue se sustentar emocionalmente para dar base aos liderados no alcance dos objetivos e conclusão de planos e projetos.
4 – Construção de Equipes de Excelência
O outro ponto fundamental para a liderança é a construção e formação de equipes de excelência. Para se montar um grupo de pessoas basta juntá-las, porém, para se construir uma equipe, há de se ter muito trabalho, principalmente no que se refere à conciliação das diferenças, à valorização do respeito e o foco nos objetivos. Para mobilizar um grupo basta ordená-lo através da coerção e do medo, mas com uma equipe é diferente, é necessário mobilizar através da autoridade. Para se formar uma equipe, uma comunidade, o líder precisa ser um modelo e, através desse modelo, treinar e preparar os liderados.
5 – Foco no Planejamento e na Execução
O último ponto parece simples, mas não é. Não adianta planejar com poucos dados e executar de qualquer maneira. É fundamental que a equipe tenha foco em um planejamento amplo e em uma execução eficaz. Para um bom planejamento é necessário uma boa percepção e para uma execução objetiva é imprescindível o envolvimento total dos indivíduos. Não basta traçar planos e metas, há de se ter um caminho claro de como executá-los. Empresas de sucesso idealizam e executam. É como dizem os mais antigos: não adianta falar, tem que saber fazer.
Agora que você já leu sobre os cinco pontos da liderança excelente, resta colocá-los em prática, e lembre-se: a liderança de excelência é uma atividade prática e um objetivo constante.

5 Pontos para a liderança eficaz

A liderança no ambiente corporativo é um assunto que ainda gera contradições e discordâncias, ora pelo seu caráter complexo ligado aos anseios de cada personalidade inserida em um grupo, ora pela sua necessidade no que tange a execução de tarefas, planos e projetos. Entretanto, existem cinco pontos fundamentais que nunca faltam em uma liderança eficaz

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Uma das frases que mais temos ouvido ao longo dos últimos meses diz que "as instituições brasileiras estão funcionando". Pode até ser que estejam funcionando, mas muito mal. Quando autoridades utilizam essa frase, simplesmente evidenciam o seu grau de distorção entre discurso e realidade. As ações das estatais, do judiciário, dos parlamentares e de tantos outros agentes demonstram um descompasso com as demandas da sociedade. Na verdade, as instituições brasileiras pouco dialogam e interagem com a população.
É claro que a sociedade se move e procura sugerir soluções para pautas que deveriam ser discutidas e, principalmente, resolvidas há muito tempo. Existem entidades organizadas, movimentos sociais e coletivos dos mais variados tipos, origens e interesses, discutindo o rumo do país.
A crise política que vivemos aprofunda as dificuldades econômicas e certamente não colabora com o aprimoramento das instituições brasileiras. A gestão pública no país apresenta desafios que devem ser superados no curto, médio e longo prazo. Superá-los significa colocar o país em um caminho que proporcione o desenvolvimento de um projeto de nação.
Os administradores podem auxiliar e muito no processo de desenvolvimento do país, especialmente no que tange à Administração Pública. Como mencionei anteriormente, o Brasil possui como desafios de gestão: a ética, a profissionalização, a transparência e a continuidade.
O primeiro desafio é o da profissionalização. É fundamental que as estatais e as instituições de uma forma geral tenham pessoas adequadamente preparadas para as suas funções. O que vemos é um exagero de terceirizações, cargos comissionados e muito cabide de emprego. A partir da inserção de profissionais formados para as variadas atividades será possível enfrentar os outros desafios.
Transparência é um ponto crítico. Avançamos com a criação dos portais de transparência e o aumento do acesso às informações das instituições públicas. Contudo, o funcionamento interno das estatais, Câmaras e Assembleias é, ainda, obscuro. Essa nebulosidade nas ações dos agentes públicos é causada em grande parte pelos problemas éticos. A corrupção só poderá ser enfrentada com mais transparência, melhor profissionalização dos agentes públicos e mais democracia.
Quanto mais afastada a sociedade estiver das ações que interessam a todos e se referem ao espaço público, mais difícil será para alcançarmos as bases de um crescimento sustentável do país em todos os aspectos. Portanto, quando digo mais democracia me refiro a maior participação de todas as pessoas nas mais variadas decisões e, especificamente, nas ações municipais, nos bairros e nas comunidades. Uma sociedade plenamente participativa é a sustentação de uma nação socialmente e economicamente desenvolvida.
Com profissionalização, transparência e ética, seremos capazes de resolver o problema da continuidade. As ações e políticas públicas morrem com as eleições seguintes. É necessário que criemos planos e metas que perpassem os anos e os diferentes governos. Nesse caso, não há como manter um planejamento de dois em dois anos. Como exemplo positivo nesse sentido, pode-se destacar o Plano Nacional da Educação que possui abrangência maior que um período de quatro anos, porém, infelizmente, esta não é a regra é a exceção.
A crise é um perfeito momento de oportunidade. É a hora da discussão, de colocar os assuntos em pauta e buscarmos as soluções necessárias. Superar os nossos desafios na Administração Pública não resolverá todos os nossos problemas sociais, mas com certeza será a primeira etapa para o fortalecimento das instituições, de modo a possibilitar o seu adequado funcionamento e, a partir disso, caminhar para o futuro promissor da nação.
Um país rico como o Brasil não pode seguir com problemas de gestão tão simples. Somos ricos em cultura, natureza, turismo, alimentos e recursos financeiros. Portanto, é imprescindível que façamos a nossa parte.

Administração pública e a crise institucional brasileira

As nações passam por crises econômicas de tempos em tempos. Meu artigo não pretende discutir as razões que levam a uma crise econômica, nem como a atual dificuldade econômica brasileira se constituiu. A intenção deste texto é explorar, mesmo em época de crise, as oportunidades que existem para empreender e promover o desenvolvimento econômico do país, além da melhora na qualidade de vida dos profissionais e cidadãos.
O empreendedor é um indivíduo que respira a inovação. Rejeita o status quo, a forma como a realidade está posta e por este motivo não se cansa de buscar novos modelos de gestão e rentabilidade.
Tendências apontam para um futuro no qual as contratações por carteira assinada irão diminuir ou talvez até desaparecer. As novas tecnologias da informação, a expansão do acesso aos mais elevados níveis educacionais, a necessidade de movimentar economicamente e alimentar uma população mundial que não para de crescer e um meio ambiente cada vez mais exigente em relação aos cuidados imprescindíveis para sua sobrevivência, traz uma nova configuração social ao mercado de trabalho.
Os profissionais do século XXI estão imbricados em uma rede de trocas na qual um sujeito fornece um produto/serviço para outro indivíduo que negociará outro bem e assim por diante. Caminhamos para uma sociedade em rede, comunitária e que não dará espaço para barreiras como as atuais.
Em tempos de crise e novas demandas como as citadas, é fundamental não chorar pelo leite derramado, assim como diz o velho ditado. Quero dizer, desemprego, empresas fechando, preços subindo e dificuldades diversas são naturais em um período de transformações e ajustes sociais e econômicos. Enquanto uns se preocupam e aterrorizam os outros, proclamando o fim de tudo, há pessoas se ocupando em melhorar suas condições de vida e, mais especificamente, o conforto de sua família.
Não é uma lógica simples. Os tempos de crise são complexos e dolorosos para muitas pessoas, mas é fundamental que as pessoas se engajem e procurem novos caminhos, dentro das dificuldades, para poder emergir e alcançar seus objetivos pessoais. 
Se a crise é nas matérias-primas, nas commodities, que vendamos serviços. Se o aumento dos importados é insustentável, vamos focar nos produtos nacionais. Se toda a população já possui um estilo de roupa, por que não criar um modelo novo e mais confortável?
Em tempos de crise há apenas uma certeza: devemos mudar. Mudar em que? Nossos modelos mentais, eu responderia. Precisamos repensar nossas atitudes, criar novos hábitos, produtos e serviços. Lembre-se: A principal atividade do administrador não é apenas gerenciar uma crise, mas sim sair dela.

Empreendedorismo em tempos de crise

Um dos maiores segredos para um bom atendimento é saber diferenciar preço e valor. Todos os dias nós adquirimos produtos e serviços que possuem preços definidos com base em cálculos relacionados ao seu processo de produção e distribuição.
O que consumimos sempre possui um preço e um valor. Gosto de dizer que valor é tudo aquilo que vai além do preço. Valor é experiência. O uso que seu cliente faz de seu produto ou serviço é um momento recheado de sensações e emoções.
Passando para uma explicação mais objetiva, é fácil nos recordar das experiências causadas por determinados alimentos, roupas ou serviços que compramos. Gostamos de ser bem atendidos e gostamos quando conseguimos algo de boa qualidade. Uma camisa que dura mais, um livro de bom material, um restaurante que o garçom te chama pelo nome e tantos outros exemplos surgem em nossas mentes quando pensamos no assunto.
E agora? O que sua empresa oferece? Tenho que ressaltar que, independente do valor que queremos agregar a um produto ou serviço, devemos nos lembrar que a demanda é heterogênea e sempre há espaço para todos, basta saber se posicionar. Entretanto, quando você vê aquela camisa que custa dez vezes mais que outra ou aquele restaurante que é muito mais caro que um fast-food tenha certeza de que há ali um valor agregado muito maior. Foi tomada uma decisão estratégica. É uma escolha do gestor vender experiência e valores ao invés de preço baixo.
É lógico que agregar valores a um produto não é um processo fácil. Requer uma produção detalhada e, muitas vezes, custosa. Sendo assim, é comum vermos preços elevados em produtos de alto valor. Ali o cálculo para o preço é acrescido de mais um fator: a experiência relacionada ao produto. Em outras palavras, uma empresa pode decidir entre vender um produto/serviço por um preço baixo através de uma produção mais simples ou vender a um preço elevando com base em um processo produtivo mais complexo e que exija maiores investimentos.
De fato há também exageros, sempre tem quem venda gato por lebre e é por isso que nós enquanto consumidores precisamos ter um consumo consciente. Mesmo assim, a decisão estratégica entre preço baixo e preço com valor agregado é fundamental para o sucesso de um empreendimento, haja vista que o funcionamento de uma organização é estruturado com base em sua atividade-fim.
Então, para quem lê este artigo fica a dica: ao fazer o planejamento estratégico de sua organização, pense em todos os fatos e indicadores e decida o que sua empresa irá oferecer. Não é uma escolha simples, mas seja ela qual for, com um bom planejamento e administração de recursos o objetivo estará mais próximo de ser alcançado.

Preço ou valor: o que sua empresa oferece?

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

5 Pontos para a liderança eficaz

Roberto Araújo da Silva

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Roberto Araújo da Silva

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