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Segundo a revista Forbes, o Brasil tem apenas 20 bilionários com menos de 50 anos de idade. Desses, somente quatro começaram do zero, sendo a maioria composta por herdeiros.
Isso significa, como sempre faço questão de mencionar, que realmente não é fácil chegar lá saindo do zero, como não é no mundo inteiro. Porém, a boa notícia é que esta estatística também prova que é possível. Sim, é possível.
O que essas quatro pessoas têm em comum? Todos são empreendedores que um dia assumiram riscos, contrariando o fluxo, para trabalharem duro e transformarem seus sonhos numa realidade palpável aos realistas que antes duvidavam de seus projetos.
Considerando que para ser feliz e realizado, além de outras coisas, é preciso muito menos do que isso, as possibilidades de você empreender em algo por que você se apaixone, estando muito preparado para isso, trabalhando duro e com paixão, as suas chances serão ainda maiores.
No que ser bem sucedido em seu próprio negócio pode colaborar com o seu projeto de vida?
1. Liberdade de viajar fora da alta temporada, para onde você quiser e quantas vezes quiser, pagando menos e com mais qualidade.
2. Acesso às melhores instituições de ensino no Brasil e no exterior.
3. Maiores cuidados com a saúde e tratamentos médicos.
4. Possibilidade de ajudar a família.
5. Acesso ao consumo sem a preocupação com o pagamento de juros às instituições financeiras.
6. Possibilidade de comprar roupas e eletrônicos no exterior pagando até três vezes menos.
7. Chance de trabalhar naquilo que você realmente gosta, sem que seja necessário trabalhar pela sobrevivência, fazendo com que a produtividade seja ainda maior.
Riscos do sucesso
1. Perder a identidade.
2. Deixar a vaidade subir à cabeça.
3. Tornar-se fútil.
4. Não saber administrar seus sucessores (filhos) para que esses como herdeiros sejam responsáveis e não se tornem playboys inconsequentes.
5. Não saber lidar com os interesseiros que se aproximam.
6. Não conseguir encarar o desafio de cultivar valores mais simples.
7. Perder a humanidade e a percepção da realidade do mundo, muito diferente da sua realidade.
Sabemos que há ricos que vivem com grande simplicidade de acordo com sua realidade, enquanto há pobres que se endividam porque são vítimas de sua ostentação. Por outro lado, conheço muita gente simples bastante próspera e também conheço ricos miseráveis, infelizes e ainda mais endividados.
No fundo, o que é capaz de tornar alguém feliz em sua vida não se pode comprar. Agora, sabendo construir uma existência relevante, suas conquistas materiais poderão lhe ajudar a ter uma melhor qualidade de vida.

7 benefícios e 7 riscos de ser bem sucedido

Considerando que para ser feliz e realizado, além de outras coisas, é preciso muito menos do que isso, as possibilidades de você empreender em algo por que você se apaixone, estando muito preparado para isso, trabalhando duro e com paixão, as suas chances serão ainda maiores

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Nessa semana, ‪duas notícias bombásticas brotaram do mundo do empreendedorismo no futebol: ‪1. PSG pagou 821 Milhões de reais pela transferência do Neymar‬ (contrato de 5 anos). ‪2. A ADIDAS renovou o seu patrocínio na MLS - principal liga de futebol nos EUA - dessa vez, pelo valor de 2.2 Bilhões de reais‬ (contrato de 6 anos). Nada mal, hein! Qual é o sentido de valores tão altos nessas transações? É mais simples do que parece. No caso Neymar, há um proprietário no PSG que tem ambições de performance com sua equipe. Além do clube, este proprietário também possui outras empresas que são alavancadas nesta operação e ainda, com a aproximação da copa no Catar, origem das empresas do proprietário do PSG, há uma série de elementos intangíveis que são favorecidos com este investimento. A conta fecha e por isso, alguém vai lá e paga com vontade. No caso da Adidas, advinha em qual país do mundo a Adidas e sua concorrente Nike -grande interessada em entrar na MLS -vendem mais chuteiras? Sim, nos EUA... O futebol explodiu na Terra do Tio Sam. Disse isso há 3 anos, quando comprei o Orlando City e nada disso era público e notório. Agora, empresas, investidores e imprensa começaram a perceber o que, de fato, começou há cerca de 20 anos e cresce de forma consistente ano a ano, sem artimanhas ou intervenções estatais. É puro fenômeno mercadológico, ou seja, interesse legítimo do consumidor, aliado ao interesse legítimo de donos de clubes e estádios que colocaram o seu próprio dinheiro, assumindo riscos, acreditando no crescimento do futebol nos EUA a longo prazo. Nessas horas, alguns me perguntam: e o futebol na China? Eu sempre respondo assim: Na China, ainda não existe mercado. Existe o governo, através de uma espécie de "Lei Rouanet", que injeta dinheiro no futebol. Ou seja, você tem um dose cavalar de estímulo ao consumidor com a contratação de grandes nomes de forma repentina, aliado a um interesse de donos de grandes indústrias em serem favorecidos com benefícios fiscais através dos times, operando clubes de futebol sem assumirem grandes riscos com o seu próprio dinheiro. Recentemente, os clubes chineses pararam de pagar salários de seus jogadores. O motivo que se especula é que a "Lei Rouanet" teria sido limitada pelo governo pra tentar frear um pouco as contratações malucas que eles andaram fazendo. Consequência: alguns clubes correm o risco de fecharem suas portas. Ou seja, o suposto incentivo à cultura ou ao esporte, na prática, produz nada mais do que o interesse no ganho fiscal e não no ganho genuíno através da pratica viável e autossustentável do objeto incentivado. Em meio às duas notícias bombásticas no mundo do empreendedorismo no esporte, o futebol na China corre o risco de minguar. E o motivo também é mais simples do que parece: Não existem atalhos no mercado. As transações precisam ser voluntárias tanto por parte de quem tá comprando quanto por parte de quem assumiu riscos e investiu o seu próprio dinheiro em busca do lucro. Esta dinâmica leva tempo e não se consolida de maneira artificial da noite para o dia. Ela é resultado da desenvolvimento de uma cultura de consumo que favorece a criação de riquezas através do surgimento orgânico de um ecossistema empreendedor. Por outro lado, intervenções estatais com o dinheiro dos pagadores de impostos, além de terem um custo social alto, produzem uma movimentação artificial no mercado, ilhas de trocas de favores e desvios de finalidade. Não é espontâneo, não é mercado, não se sustenta e quase sempre, em algum momento se torna um fracasso retumbante.

Neymar vale tudo isso?

1. É preciso ter ambição (o que é diferente de ganância). Sem ambição, ou seja, uma grande fome de crescer, não conseguimos engolir por muito tempo a quantidade enorme de desafios que acontecem todos os dias no mundo dos negócios.
2. Se pelo menos 70% de seu tempo não estiver direcionado à venda de seu produto, seja pessoalmente ou através de uma equipe, significa que você perdeu o seu foco.
3. Não tenha medo de precificar o seu produto no topo do seu setor. Vender mais barato não é necessariamente sinônimo de vender mais. Trabalhe para conquistar um posicionamento com maior valor agregado para alcançar uma margem maior, aplicando o mesmo esforço.
4. Oriente sua gestão para o valor e não para o dividendo. Pense em como você pode modelar o seu negócio para que ele seja um forte gerador de caixa, valorizando o seu patrimônio.
5. Não economize com funcionário ruim. Ser honesto e de confiança não é o suficiente. Tenha sempre os melhores ao seu lado.
6. Em apenas uma folha de papel você deve ser capaz de reunir todos os indicadores de desempenho de sua empresa. De preferência, que todos os setores da empresa tenham claros e públicos os seus resultados estampados.
7. Reconheça os melhores. Funcionários que não cumprem metas e não entregam resultados devem ser ajudados. Não correspondendo, devem ser substituídos por colaboradores mais comprometidos e competentes.
8. A melhor maneira de sua empresa cumprir o seu papel social é tendo sucesso. Empresas que fracassam e quebram deixam muitos desempregados. Logo, o seu sucesso tem função social.
9. Investir em pesquisa e desenvolvimento vale a pena.
10. Celebre as vitórias e exponha para sua equipe os casos de sucessos que sua empresa tem conquistado. Evidencie profissionais que atingiram bons resultados e dê a eles espaço para compartilharem suas experiências.
11. Preencha a agenda de sua empresa com bons exemplos e bons resultados, substituindo o espaço ocupado pelas notícias nojentas do cenário político do país. A cada conquista, repita a frase: "estamos crescendo na crise, porque aqui, decidimos não participar dela."
12. Trabalhe bastante. Isso é o normal. Empreendedor que chega às 10:30, sai pra almoçar às 12:00h, volta às 15:00 e sai às 18:00h já pode ser considerado um morto-vivo que só falta ser enterrado.
70% dos empregos gerados no Brasil têm origem nas micro e pequenas empresas. Não são as multinacionais e governo os principais empregadores do Brasil.
Você, pequeno empreendedor, homens e mulheres corajosos que sonham com um futuro melhor são os grandes heróis nacionais. Sua coragem, ambição e vontade de trabalhar é que constroem o país, mesmo em meio a tantos desafios causados pelos burocratas que, além de não produzirem nada, atrapalham.
Eu apoio o empreendedorismo porque o Brasil precisa de mais empreendedores. Sem eles, o emprego cai, a arrecadação cai e o país empobrece.

12 dicas pra quem deseja ser um empreendedor bem sucedido

Quando comecei minha carreira profissional, em 1991 (talvez você nem tivesse nascido), meus maiores desafios não foram os relacionados diretamente à própria atividade profissional que estava iniciando, mas sim às barreiras que me eram impostas por conta da exclusão geográfica da qual eu era alvo, mesmo sem ter conhecimento dela.
Explicando melhor, se de alguma forma a competição no mercado de trabalho é acirrada, eu já começava em desvantagem nessa corrida. Meus “concorrentes” pegavam o metrô com ar condicionado na Zona Sul, região nobre do Rio de Janeiro, às 7h45, e às 8h00 já estavam em nossa reunião diária de prestação de contas. O dia para eles já começava ensolarado. Tomavam café da manhã tranquilos e chegavam ao trabalho com a roupa arrumadinha.
Por outro lado, eu acordava às 5h da manhã e caminhava por 10 minutos para pegar um ônibus absolutamente lotado entre 5h50 e 6h, a fim de participar da mesma reunião às 8h. Se houvesse um acidente na Avenida Brasil, não chegava antes de 9h30, cansado de uma viagem de pé, cheia de solavancos, curvas fechadas e freadas de um motorista cansado, mal pago e quase sempre mal-humorado.
O dia para mim sempre começava corrido e lutando contra o despertador que não me aliviava. Em meio a gemidos, minha única alternativa era me levantar no meio da madrugada escura, convencendo-me de que naquele dia minha vida mudaria mais um pouquinho em direção à realização de meus sonhos. Café da manhã? Era um sanduba preparado pela minha avó no dia anterior e que eu comia enquanto esperava o ônibus. E a roupa? já começava o dia toda amassada pelo empurra-empurra de uma exagerada densidade de humanos por metro quadrado.
Mal terminava de comer o sanduba, um ônibus lotado muitas vezes passava sem parar. Já estava entupido. Logo, outro chegava. Pela porta que media não mais do que 80 centímetros de largura, dezenas de pessoas disputavam para entrar no ônibus. Homens, mulheres, crianças, gordos, magros, jovens e idosos acotuvelavam-se para não ficarem de fora. Com a minha pasta agarrada numa mão e com a outra segurando no ônibus, já andei alguns quilômetros pendurado para não chegar atrasado na reunião matinal.
Acidentes, ônibus que pararam no meio da estrada com defeito, assaltos, brigas, tiroteios, mulheres abusadas, idosos desmaiando ou caindo ao descer do ônibus, vagabundos passando por debaixo da roleta tocando o terror, pedras que de vez em quando entravam voando delicadamente pelas janelas de vidro, sovacos fedorentos, flatulências inconvenientes e muito mais faziam parte de meu dia a dia antes mesmo de eu chegar ao trabalho e encarar meus desafios profissionais ao competir pelo meu lugar ao sol.
Isso é o que eu chamo de exclusão geográfica.
Como escolhi lidar com isso?
Minha escolha não foi me vitimizar, não foi me revoltar, não foi invejar, não foi usar essa realidade como uma desculpa, não foi me intimidar, não foi me convencer de que não era justo, não foi culpar governos e muito menos culpar os meus colegas mais privilegiados que moravam na zona nobre da sofrida Cidade Maravilhosa.
Não estava ao meu alcance mudar o sistema hipócrita, medíocre e injusto. Portanto, ficar me lamentando ou me revoltando consumiria uma energia preciosa da qual eu precisaria para trabalhar, produzir e mudar de vida.
Enquanto estava de pé dentro do ônibus, tinha o hábito de ficar olhando através do reflexo das janelas a minha própria imagem no meio daquela multidão sofrida. Principalmente no inverno, quando levava mais tempo para o sol nascer, as janelas viravam quase um espelho. Às vezes ficava um pouco difícil olhar pelo reflexo da janela porque os vidros embaçavam por conta do bafo criado pela multidão respirando junta dentro do ônibus. Tinha o costume de passar a mão no vidro a minha frente pra observar minha própria imagem naquele cenário bárbaro e pensava: “Estou aqui, mas não pertenço a este lugar. Vou sair daqui, vou oferecer algo melhor à Luciana, vou pagar o preço que for necessário para mudar de vida.”
Naquele momento, para mim não importava mais se a realidade em que eu vivia era justa ou não, se era um abandono do governo, se era cruel ou se era muito difícil… O fato era que nada disso estava no meu controle. O que estava no meu controle seria fazer um esforço sobrenatural, ter foco, inteligência emocional e meter a mão na massa para mudar aquela realidade que, confesso, me incomodava muito.
Portanto, a primeira dica pra você que quer mudar de vida é: não perca o seu tempo e energia falando com o vento nas redes sociais, revoltando-se e convencendo-se que você é vítima da sociedade. O mundo não vai mudar por causa de sua revolta. O seu mundo vai mudar se você aplicar a sua energia e foco num projeto capaz de mudar a sua vida e que dependa apenas de você e não na boa vontade de políticos bravateiros. A história que contei é de 26 anos atrás, mas se você voltar lá na periferia do Rio de Janeiro, os moradores de lá vivem o mesmo drama. Nada mudou e jamais vai mudar. Ao contrário. Vai ficar pior. A periferia é longe mesmo dos grandes centros e com a péssima infraestrutura de nosso asfalto e a quantidade de carros que aumentou bastante, o trânsito tende a ficar cada vez mais complicado. Logo, revoltar-se é inútil e gasta o que lhe resta de energia para lutar pela mudança que você tanto quer.
Conquistar uma condição melhor, mudar para um local mais perto do trabalho e empreender o seu projeto sem depender do governo é o único caminho possível, que eu percorri cada centímetro dele, para alguém que deseja mudar de vida, mesmo excluído e vivendo nessa sociedade hipócrita e cheia de contradições, não vão faltar pessoas para tentarem alimentar sua revolta e capitaliza-la em seus projetos políticos. Transformá-lo em massa de manobra é a meta deles. Neste caso, você terá que escolher: ser a vítima perfeita ou um protagonista que mudou a sua história para sempre.
Se a sua opção for ser protagonista, seja bem vindo ao clube dos que mudaram de vida ou estão plenamente no meio desta mudança.

Como vencer quando você larga em desvantagem?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

7 benefícios e 7 riscos de ser bem sucedido

Flávio Augusto da Silva

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Flávio Augusto da Silva

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