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Recentemente escrevi sobre a importância de colocar nosso <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-sonho-na-frente-do-dinheiro/86618/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sonho na frente do dinheiro</a>, que entendo ser fundamental para quem busca empreender. Nesse artigo quero destacar outro ponto fundamental: criar um modelo de negócios único e mantê-lo competitivo.
Montar um modelo de negócios único é a chave para criar uma barreira consistente contra os concorrentes. Vejamos o exemplo da Amazon: Jeff Bezos, fundador da empresa, vem trabalhando para fortalecer os três pilares fundamentais do modelo de negócios: variedade de produtos, conveniência e preços baixos. Cada um dos elementos complementares criaram as condições para o atingimento da liderança pela Amazon no comércio eletrônico e outros serviços.
Gradualmente o negócio migra para livros eletrônicos (Kindle), áudio books (Audible), músicas (Amazon mp3), vídeos (Amazon Instant Video) e aplicativos (Amazon AppStore), o que impacta positivamente para redução de custos dos produtos vendidos e logística de entrega que, nesses casos, é quase irrelevante comparada com o modelo de bens físicos. Além disso vem investindo forte no fortalecimento do Marketplace, do Prime e dos serviços do Amazon Web Services. Tudo para manter o modelo de negócios competitivo.
Uma forma de avaliar a relevância de seu modelo de negócios é utilizar o assessment criado pela empresa Strategyzer:
1. Custo de Mudança – pensar um maneiras de criar barreiras que faça seu cliente trocar sua empresa pela concorrente. O movimento de aumentar os custos de mudança deve ser cuidadoso para não criar mecanismos que gerem insatisfação aos clientes.
2. Receita Recorrente – esse é o sonho de muitos empreendedores e executivos. Migrar do modelo transacional para o recorrente tem sido a estratégia adotada por muitas empresas de software e de outros setores que transformaram seus produtos em serviços por assinatura.
3. Receber antes de Gastar – os produtos e serviços pré-pagos seguem esse lógica. A mudança da lógica tradicional de gastar antes de receber gera um importante ganho na gestão do fluxo de caixa.
4. Estrutura de Custos – não poderia faltar a dimensão custo. Um modelo vitorioso pode estar apoiado também na estrutura de custos, como é o caso da Amazon que investe na digitalização dos produtos e na automatização dos centros de distribuição física dos produtos.
5. Terceiros Trabalhando para Você – o detalhe aqui está em fazer isso não pagando mas sim de graça. Parte das atividades ou conteúdos pode ser realizada por terceiros como é o caso do modelo do Facebook ou mesmo dos restaurantes em que fazemos o pedido no balcão, levamos até a mesa e depois colocamos no lixo, reduzindo bastante a necessidade de garçons.
6. Escalável – muitas vezes a dificuldade de um modelo de negócios está na necessidade de capital ou crescimento das estruturas de suporte ou serviço.
7. Protegido dos Concorrentes – o último item é criar um modelo que não seja facilmente copiado pelos concorrentes. Os diferenciais criados nos itens anteriores devem ser únicos e preferencialmente com atributos que dificultam a reprodução instantânea dos concorrentes.
Essas sete dicas são úteis para qualquer empreendedor ou gestor que esteja querendo inovar. Dificilmente conseguimos ter os 7 elementos configurados com sucesso na mesma empresa mas serve de guia para o modelo de negócios ideal.
<h4>Livro</h4>
Felipe Scherer, autor deste artigo, é também autor do livro &#8220;O time dos sonhos da inovação&#8221;. Quer ler o primeiro capítulo gratuitamente? Preencha o formulário abaixo. 
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7 características do modelo de negócios de sucesso

Montar um modelo de negócios único é a chave para criar uma barreira consistente contra os concorrentes

7 características do modelo de negócios de sucesso | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante muito tempo, quem fosse empreender era estimulado a montar um plano de negócios detalhado que pudesse prever todas as variáveis e comportamentos futuros do negócio. Essa era a principal ferramenta de planejamento e execução de quem estava começando um negócio.
Felizmente a abordagem de gestão evoluiu bastante sobre esse tema e hoje o modelo está mais baseado em constantes interações e validações dos produtos inovadores que são criados pelas startups. Essa nova forma de pensar estimulou a criação de uma série de novas ferramentas que simplificam e ajudam muito os empreendedores e os Canvas são uma ótima representação desse novo momento.
Basicamente, um Canvas é um mapa visual que apresenta uma estrutura fixa a ser preenchida visando planejamento, reflexão ou mesmo facilitar a visualização de alguma situação específica. Entre as vantagens de utilizar os Canvas está a velocidade de construção / preenchimento e facilidades de comunicação que eles trazem, além da garantia de que haverá uma relação entre o preenchimento dos blocos que os compõem, já que estão na mesma página lado a lado.
Abaixo apresento alguns dos principais Canvas relacionados que podem ajudar os empreendedores na identificação de oportunidades, planejamento, validação do negócio e execução.
1. Canvas da Jornada do Cliente 
Uma boa leitura de como os consumidores realizam as tarefas serve de ponto de partida para identificar possíveis pontos de melhoria nos produtos e serviços atualmente disponíveis.
O Canvas da Jornada do Cliente está estruturado para mapear o antes, durante e depois de um consumidor de serviços. Promove uma reflexão sobre as expectativas, experiências e o que traz satisfação para o consumidor do serviço.
Quando usar: na fase inicial do processo de inovação, para identificar pontos de fricção nas propostas vigentes que resolvem a tarefa do cliente.
2. Mapa de Empatia
Os insights são as matérias-primas das boas ideias. Entender o consumidor e buscar insights que possam se transformar em boas ideias é fundamental para os empreendedores.
Um dos modelos de canvas que melhor organiza os insights relacionados ao comportamento do consumidor é o Mapa de Empatia. As técnicas de imersão, observação, desk research e entrevistas servem para gerar os dados que irão alimentar o Canvas. Como o próprio nome diz, é preciso se colocar no lugar do consumidor para entender o que ele sente, vê, ouve, pensa e faz. Tudo isso é muito valioso para identificar as dificuldades e ganhos esperados.
Quando usar: na fase inicial do processo de inovação, para buscar insights que irão apoiar na identificação de problemas relevantes dos consumidores que a startup pode resolver.
3. COCD Canvas
Talvez um dos maiores desafios para os empreendedores seja priorizar quais ideias serão implementadas, especialmente quando estamos falando de funcionalidades ou mesmo de novos produtos e serviços.
A matriz de tomada de decisão foi criada pelo Center for Development of Creative Thinking na Bélgica e tem dois eixos principais: originalidade e facilidade de implementação. Pode parecer simplista, mas para uma separação inicial ela é bastante útil. Nos projetos que participo na Innoscience, classificamos as ideias em bola (precisam rodar mais para ficarem boas), maçã (prontas e fáceis de implementar), osso (duro de roer) e estrela (aquelas realmente inovadoras).
Quando usar: após sessões de brainstorming para selecionar e priorizar ideias para implementação.
4. Canvas do Modelo de Negócios e Proposta de Valor
O Canvas do modelo de negócios foi a fonte de inspiração para praticamente todos os outros que estão nessa lista. Ficou famoso após a publicação do livro de Alexander Osterwalder chamado Business Model Generation, em 2010, e serve para estruturar os negócios sob 9 diferentes blocos complementares.
Percebendo a necessidade de aprofundar o conceito da construção da proposta de valor, o autor lançou em 2014 um Canvas específico para isso. O Canvas da Proposta de Valor apresenta os conceitos do job to be done, dores e ganhos esperados pelos segmentos alvo. É preciso que o produto ou serviço criado consiga resolver o “job” ou tarefa desejada pelo cliente, aliviando suas dores e/ou potencializando os ganhos esperados.
Quando usar: as duas ferramentas formam uma ótima dobradinha para a fase de estruturação das ideias e dos novos negócios.
5. Lean Startup Canvas
O Lean Startup Canvas, como o próprio nome diz, serve para modelar novos negócios utilizando a filosofia lean startup. Utilizar essa ferramenta é um exercício valioso para colocar na mesma tela o problema, a solução, a proposta de valor, early adopters e outros elementos importantes em uma startup, como custo de aquisição de clientes e life cicle value.
O autor combinou os conceitos de customer develop e lean startup. No Lean Startup Canvas foram trocados 4 blocos em relação ao Canvas do Modelo de Negócios – Parceiros, Atividades, Recursos e Relacionamento por: Problema, Solução, Indicadores e Barreira de Imitação.
Quando usar: o ideal é primeiro montar o Lean Startup Canvas e posteriormente o Canvas do Modelo de Negócios.
6. Canvas de Projeto
Para empreender um novo negócio de sucesso é preciso combinar criação, planejamento e execução. Depois da fase de validação, o conceito de negócio demanda uma série de ações para serem colocadas em prática.
O Canvas de Projeto é uma ótima ferramenta para organizar elementos básicos no planejamento de projetos, como escopo, milestones, stakeholders, riscos etc... Ele resume as principais deliberações da fase de planejamento. Existem diferentes modelos, mas todos eles garantem um exercício interessante para a equipe de projeto de uma startup.
Quando usar: na fase de planejamento da execução do projeto.
7. Scrum Board
A abordagem ágil de projetos ganhou muitos adeptos no universo startup. Inicialmente virou febre entre empresas de desenvolvimento de software mas hoje qualquer projeto pode ser executado seguindo essa filosofia.
Para empreendedores que não conhecem a metodologia do Scrum, vale a pena buscar leitura e treinamento a respeito pois os resultados são significativos. Em resumo, o objetivo é organizar a execução em ciclos chamados de Sprints e fazer com que a equipe se comprometa com a execução das tarefas planejadas. A cada Sprint, o time aumenta a velocidade de execução removendo barreiras e sobretudo validando o que foi construído com o cliente. Não há mais um planejamento sequenciado com entregas em períodos muito longos.
Uma das ferramentas fundamentais utilizadas é o Scrum Board. Seguindo a filosofia de gerenciamento à vista, nele é que são feitos o planejamento das tarefas e o acompanhamento da execução ao longo do Sprint. Basicamente o Scrum Board é dividido em objetivos, tarefas a fazer, em andamento e feitas (variações podem ser aplicadas e novas colunas incluídas).
Quando usar: para acelerar a execução das atividades de desenvolvimento do produto ou serviços da startup, sempre com o foco e visão do consumidor.
Cada um dos Canvas apresentados cumpre seu papel na estruturação e desenvolvimento de uma startup inovadora. É importante que os empreendedores possam dominar essas ferramentas para aumentar a taxa de sucesso e velocidade de crescimento de suas startups.

7 canvas que todo empreendedor deve conhecer

Recentemente fui convidado a palestrar em uma entidade empresarial sobre o tema inovação em tempos de incerteza. O objetivo era mobilizar os empresários em relação a oportunidades que podem surgir de momentos em que os consumidores se tornam mais seletivos e criteriosos na escolha dos produtos e serviços.
Historicamente temos vários exemplos de empresas que surgiram ou cresceram em momentos de dificuldades pois souberam trazer propostas de valor alinhadas com o momento econômico. Posso citar alguns casos como a GE, Revlon, Fedex que foram criadas em períodos de recessão, assim como Google e Amazon que aproveitaram as crises para ajustar seus negócios e alavancar seus negócios.
Falando em inovação, algumas dicas podem ajudar a acelerar os resultados em tempos de incerteza econômica:
1) Defina a estratégia de inovação da empresa – É preciso avaliar as áreas mais promissoras para inovar e priorizar os esforços de desenvolvimento. Nesse ponto vale destacar os diferentes tipos de inovação, buscando elementos como design, experiência de consumo, reduções de custo ou ajustes na cadeia de fornecimento. Além disso, nem todos os segmentos dentro de um mercado respondem da mesma forma à crise. Um exemplo atual é o mercado de automóveis, que em média caiu mais de 18% no 1o quadrimestre desse ano mas empresas como Honda e Jeep cresceu mais de 15% no período, tudo por conta de novos produtos lançados na categoria dos utilitários esportivos.
2) Use a filosofia da inovação enxuta – crise é momento de eliminar os desperdícios e aumentar a velocidade dos desenvolvimentos. A filosofia do lean startup virou o mantra de qualquer empreendedor e naturalmente chegou em empresas de todos os portes. O processo de gerar um produto mínimo viável e testa-lo para reduzir as incertezas e fazer os ajustes necessaries o mais rápido possível deve ser o mantra para os empreendedores e intraempreendedores.
3) Busque apoio externo – o conceito de inovação aberta tem várias vantagens entre elas a redução do risco, do prazo e do custo dos desenvolvimentos. Conectar a empresa com startups, fornecedores e universidades requer um esforço de gestão dos parceiros mas pode trazer ótimos resultados para identificação e execução dos projetos inovadores.
4) Busque recursos e auxílio para as iniciativas e projetos – além do orçamento próprio da empresa diversas outras fontes podem complementar o funding necessário para executar os projetos de inovação.
5) Garanta tempo dedicado à inovação – nossa capacidade de inovar está diretamente relacionada ao tempo que dedicamos ao tema. Quanto mais colocarmos a inovação na nossa pauta e da empresa maiores os resultados alcançados. É preciso combinar descoberta, execução e desenvolvimento do negócio.
<h4>Livro</h4>
Felipe Scherer, autor deste artigo, é também autor do livro "O time dos sonhos da inovação". Quer ler o primeiro capítulo gratuitamente? Preencha o formulário abaixo. 

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Inovação em tempos de crise

Gosto muito de livros e documentários que abordam a biografia de grandes personalidades. A primeira lembrança que tenho de leitura desse gênero é do final da década de 80 quando peguei emprestado de meu pai um livro chamado Made in Japan, uma autobiografia que conta a história de Akio Morita, um dos co-fundadores da Sony, juntamente com Masaru Ibuka.
Financiado por sua família, Morita fundou a Sony no pós guerra com apenas 25 anos. Ao longo da história a empresa foi pioneira em produtos tecnológicos marcando diferentes gerações com suas criações como o videocassete, walkman e o Playstation. Morita deixou sua marca até falecer em 1999.
Outro livro que li há muitos anos e também me marcou foi um chamado Meu Primeiro Milhão. Apesar de parecer um livro de educação financeira, não se trata disso. Os autores apresentam a história e ensinamentos de empreendedores que começaram do zero e construíram grandes empresas no século passado. Entre as histórias contadas estão as de Walt Disney, Ray Kroc, Hilton, Aristóteles Onassis, Paul Getty, Steven Spielberg e Henry Ford.
Essas leituras foram fundamentais para escrever o livro que acabo de lançar: O Time dos Sonhos da Inovação. Como um treinador, fiz minhas escolhas e convoquei cinco dos maiores empreendedores e inovadores dos últimos 50 anos na minha visão: Steve Jobs (Apple), Mark Zuckerberg (Facebook), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin e Larry Page (Google).
A mente dos inovadores sempre despertou minha curiosidade e acredito que a de muitas outras pessoas também. Nos últimos anos venho estudando o comportamento de cada um deles, lendo e assistindo entrevistas, documentários, notícias, artigos, biografias e tudo mais relacionado ao modo que trabalham e tomam as decisões. Agora, conhecendo melhor a história de cada um deles, posso dizer que temos muito a aprender.
São 14 lições divididas em 3 grandes temas: ideias &amp; insights, liderança e execução. São aprendizados que podemos colocar em prática para construir uma empresa de sucesso com empreendedores em uma startup ou mesmo apoiar a empresa para qual trabalhamos como empreendedores corporativos. Vejamos a lição número 1: o sonho na frente do dinheiro.
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</tr></tbody></table>Certa vez Jobs disse: “eu nunca fiz isso pelo dinheiro. Ser o cara mais rico do cemitério não é importante para mim. Ir para cama a noite e dizer que fiz algo maravilhoso, é com isso que me importo”. Tanto para ele como para os outros empreendedores do time dos sonhos da inovação, o dinheiro nunca foi a motivação principal, o que não significava que eles não o quisessem.
Eles sempre foram duros nas negociações que envolviam a venda das participações nos negócios que criavam, ficando milionários e depois bilionários, porém o que move seus trabalhos não é só o dinheiro. Começar uma empresa pensando em resultados a longo prazo tornou-se algo incomum para a maioria das startups de tecnologia de hoje em dia. Acima do dinheiro deve estar a visão, o propósito e a razão da empresa existir. Independente do setor de atuação, um firme proposito deve guiar as decisões do dia a dia dos gestores.
Quem tiver interesse pode baixar gratuitamente o 1º capítulo do livro O Time dos Sonhos da Inovação. Basta preencher o formulário abaixo:
 

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O sonho na frente do dinheiro

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

7 características do modelo de negócios de sucesso

Felipe Ost Scherer

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Felipe Ost Scherer

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