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É necessário investir também na gestão do ambiente de trabalho considerando, pelo menos, 9 fatores que influenciam diretamente o engajamento das pessoas e impactam na produtividade.
1. Estrutura Organizacional
Uma estrutura hierárquica enxuta, com poucos níveis, além de facilitar o exercício da liderança, promove um ambiente de trabalho saudável e produtivo. As áreas de apoio, técnicas e administrativas, devem focar suas estruturas para contribuir nas soluções dos problemas e desvios do cotidiano.
2. Organização e Condições de Trabalho
Esse fator contempla 4 itens básicos que devem estar sob intensa e permanente vigilância da gestão: a saúde e segurança; os regimes, escalas, jornadas e horários de trabalho e descanso; e os níveis de pressão por produtividade em equilíbrio com os recursos disponíveis.
3. Serviços ao Pessoal
Os serviços higiênicos básicos, preconizados por Maslow e Herzberg, não chegam a ser motivadores, mas quando precários são altamente desmotivadores. Portanto, a solução é investir na gestão do transporte coletivo, vestiários, banheiros, alimentação, assistência médica e os demais que compõem o ambiente de trabalho.
4. Lideranças Internas
As lideranças, principal elo da relação capital – trabalho, funcionam como uma janela através da qual os colaboradores enxergam a empresa. Como tal, devem estar qualificadas e comprometidas, com responsabilidades e autonomia definidas e coerentes, para que adotem comportamentos e atitudes motivadoras e engajadoras perante suas equipes.
5. Colaboradores
Os colaboradores, como profissionais e cidadãos, trazem para a empresa, junto com sua formação e experiência, seus valores, sonhos, necessidades e expectativas. Compete à empresa conhecer este perfil e estabelecer com eles uma relação de parceria, por meio de contratos interpessoais de trabalho, que compatibilize as necessidades, desejos, expectativas e possibilidades de ambas as partes.
6. Comunicação Interna
Uma estratégia de comunicação eficaz capaz de promover reações positivas nos colaboradores deve combinar meios (escritos, verbais, áudio visuais, eletrônicos) e processos (de cima para baixo, de baixo para cima), capacitando e privilegiando os líderes como comunicadores oficiais da empresa perante suas equipes.
7. Políticas e Práticas de Recursos Humanos
Com o passar do tempo é natural que os colaboradores se acostumem e incorporem como rotina e até obrigação, as políticas e benefícios praticados pela empresa, fazendo com que eventuais falhas ganhem dimensão e visibilidade. Compete às organizações desenvolver estratégias e ações que promovam uma profunda reflexão, visando resgatar a valorização dos colaboradores em relação à empresa.
8. Relações Sindicais e Negociações Coletivas
Os sindicatos, como representantes legais dos trabalhadores, normalmente focam suas atuações não somente nas reivindicações de melhorias, como também nas falhas e reclamações ocorridas no cotidiano, que geralmente criam condições de antagonismo no ambiente de trabalho. A solução mais indicada é a construção e manutenção de uma agenda positiva com as lideranças sindicais, reduzindo os obstáculos naturais da relação empresa – sindicato.
9. Legislação Trabalhista
É imprescindível uma rigorosa e permanente gestão sobre as condições de trabalho, normas e obrigações trabalhistas, para proteger a empresa e o ambiente de trabalho contra a insegurança jurídica reinante no país. A ultrapassada legislação trabalhista, a intensa e muitas vezes viciada atuação dos órgãos fiscalizadores, as constantes alterações das interpretações da justiça trabalhista, representam expressivos riscos à produtividade das empresas.

9 Fatores para alcançar o aumento da produtividade

De que adianta investir em tecnologia, processos, equipamentos sofisticados e treinamento, se as pessoas não estão engajadas com os valores e metas das organizações?

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Como essa esperada informação irá impactar os já preocupantes custos operacionais e como enfrentá-la de forma eficaz?
O fato inevitável é que, com a inflação acima de 8%, no curto prazo poderão ocorrer consequências desastrosas para as empresas.
Recente pesquisa da Towers Watson, realizada com inúmeras organizações, revela que, apesar do péssimo cenário da economia em 2014, as empresas e entidades patronais continuaram negociando aumentos acima da inflação, ainda que menores do que nos anos anteriores:
2012 = 1,8% 2013 = 1,3% 2014 = 1,2%
A partir de 2008, os sindicatos colocaram em prática uma estratégia de negociação coletiva vencedora - ignorar as crises. Os resultados alcançados comprovam a eficácia sindical, tanto que 62% das empresas pesquisadas estão trabalhando, em suas previsões orçamentárias para 2015, continuar negociando aumentos reais, a maioria delas entre 1% e 2%.
Isso, se concretizado, elevará o patamar médio do reajuste total, que no ano passado ficou entre 6,6% e 7,8%, para percentuais próximos e mesmo acima de 10%. São números assustadores para uma realidade de queda de vendas e produção, que está obrigando as empresas a adotar medidas drásticas como bancos de horas, férias coletivas, layoff e demissões coletivas.
Trata-se de uma estratégia empresarial inconsistente, pois distribuir o que não se tem não fecha as contas, especialmente nesse momento crucial.
Está mais do que na hora da empresa assumir o controle dessa importante variável que afeta os custos, a produtividade e a competitividade de seus negócios e, como consequência, a sobrevivência dos empregos possíveis.
Assumir o controle significa rever o posicionamento, as estratégias e as táticas relacionadas aos processos de negociação coletiva, sejam eles conduzidos pelas entidades patronais ou pelas próprias empresas.
E há pouquíssimo tempo, pois uma parcela considerável das negociações coletivas, incluindo as de participação nos lucros, está ocorrendo nesse momento.
Cumprir essa tarefa de alta complexidade e impacto para os negócios requer contar com negociadores patronais sensibilizados e capacitados para novas posturas e atitudes nas mesas de negociação.
Internamente, as organizações devem capacitar e comprometer sua liderança com um plano de comunicação estruturado perante suas equipes.
Cada colaborador deverá conhecer profundamente a situação, de forma realista, objetiva, sem ilusões e as consequências de uma inflação acima de 8% acrescida de aumento real aplicada sobre o seu salário.
Esse novo posicionamento empresarial certamente provocará reações, o que indica a necessidade urgente de um plano de contingências capaz de administrar eventuais conflitos coletivos, preservando os seus patrimônios comercial, financeiro, tecnológico, humano e assegurando a continuidade do processo produtivo.

Inflação acima de 8%

O termo virtuoso tem a sua origem na virtude, uma qualidade moral que traz resultados positivos enquanto que vicioso pode resultar numa situação sem saída e sempre desfavorável.
O Esocial envolve a Receita Federal, o Ministério do Trabalho e Emprego, o INSS e a Caixa Econômica Federal, organismos de controle federal, dando quitação às inúmeras obrigações trabalhistas e previdenciárias que atualmente são enviadas em diferentes formas e momentos.
Os bons resultados pela redução da burocracia são inequívocos. Entretanto, assim como o REP – Registro Eletrônico do Ponto, outra recente obrigação empresarial, o Esocial facilitará enormemente a identificação crítica de irregularidades cometidas pelas empresas, não somente as burocráticas, como prazos, erros de apontamentos, cálculos etc.
O modelo possibilitará um controle quase absoluto sobre a saúde e segurança dos empregados, cujos eventos deverão ser declarados de maneira instantânea à ocorrência os fatos, como acidentes, doenças laborais, afastamentos.
As principais obrigações legais contidas na CLT também são contempladas no Esocial. Um exemplo refere-se ao capítulo dedicado às jornadas e horários de trabalho e descanso, cujos detalhes deverão ser informados, de forma individual para cada empregado.
Uma grande empresa, por intermédio de sua comissão corporativa de relações no trabalho, recorreu à uma conceituada consultoria para orientá-la sobre o novo instrumento, ainda em gestação na época. Ao final, o consultor brincou com os assustados participantes da palestra, dizendo que para o modelo ficar pronto faltava apenas o capítulo da multa automática, que a própria empresa teria que preencher e recolher, juntamente com o envio das informações.
Para que o Esocial seja um instrumento virtuoso de gestão das relações das empresas com os seus empregados e com a área governamental, ambas envolvendo custos e passivos expressivos, será necessário estarem atentas, estruturadas e capacitadas, não somente para cumprir os prazos e requisitos exigidos, mas especialmente quanto à liderança e gestão dos seus empregados no cotidiano das relações no trabalho, local da ocorrência dos eventos trabalhistas e previdenciários que constituem o seu conteúdo.

Esocial: um instrumento virtuoso ou vicioso

A Greve do Pneu da Empilhadeira
Durante um movimento de paralização espontânea dos trabalhadores de uma grande empresa, o Diretor Industrial, que exercia suas atividades na sede administrativa da empresa, resolveu acompanhar de forma presencial o desenrolar dos acontecimentos e as negociações com as lideranças sindicais.
 Na análise do movimento grevista, constatou-se que a principal causa decorreu de uma ação gerencial da empresa, centralizando numa única área a movimentação interna de matérias primas, insumos e produtos. Com isso os motoristas das empilhadeiras passaram a reportar-se à área de serviços industriais, o que geraria aumento da produtividade e considerável redução de custos.
 Quando do planejamento da nova organização do trabalho, os supervisores dos motoristas envolvidos informaram individualmente cada um deles sobre a transferência de área e sobre as novas condições de trabalho, entre as quais a adoção de pneus maciços para as empilhadeiras, o que seria compensado com a pavimentação das vias de tráfego interno e instalação de bancos com amortecedores especiais para este tipo de pneu.
 Entretanto, a pressão pelos resultados da nova logística de transporte interno falou mais alto. Os pneus maciços foram instalados nas empilhadeiras e os motoristas passaram para o comando de uma única chefia, com o objetivo principal de aumentar a produtividade, deixando pra depois os demais recursos e condições. Essa medida provocou enorme insatisfação dos motoristas.
 A liderança sindical interna, tomando conhecimento da situação, convocou os motoristas insatisfeitos com a mudança para uma reunião no sindicato no primeiro final de semana. Na segunda feira, por volta das 06h00, na entrada do primeiro turno, os motoristas de empilhadeira não assumiram suas funções e foram para o pátio principal da empresa. Poucos minutos depois, o pátio foi invadido por mais de mil operadores, os quais não podiam iniciar o trabalho por falta do apoio do transporte interno.
Às 07h00, mesmo antes do sindicato chegar, os colaboradores já tinham em mãos uma pauta de reivindicações com dezenove itens de todas as áreas, entre os quais os amortecedores para os bancos das empilhadeiras e a pavimentação das vias internas de tráfego. Durante o movimento as lideranças internas ficaram perdidas, não sabendo o que fazer, inclusive algumas delas aderindo, ainda que de forma velada.
 Após duras negociações com a concessão de vários dos itens reivindicados e com um prejuízo de dois dias de produção parada, a greve foi encerrada. O Diretor Industrial, que acompanhou tudo de perto, comentou ter feito uma das mais importantes descobertas de sua carreira - enquanto o ativo físico é de propriedade exclusiva dos acionistas, o ambiente de trabalho é de propriedade de todos que o compõe, colaboradores e lideranças internas.
 A grande meta das empresas modernas é contar com uma capacidade produtiva e autossustentável que mantenha seus negócios competitivos e garanta a sua continuidade operacional. Um dos principais fatores que concorre para isso é o ambiente de trabalho. Este fator, negligenciado por inúmeras empresas que deixam de aproveitar seu enorme potencial, está sustentado no relacionamento com os seus colaboradores.
 O bom relacionamento, por sua vez, se sustenta em dois requisitos implícitos, o respeito e a confiança, que caminham juntos, um apoiando o outro e um terceiro requisito explícito, os benefícios que as partes devem igualmente usufruir da relação. Contar com boas políticas de recursos humanos é igualmente fundamental, mas a prática desses requisitos no cotidiano do ambiente de trabalho é que irá torna-lo produtivo e autossustentável.

Ambiente de trabalho produtivo autossustentável: requisitos básicos fundamentais

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

A importância da matriz de risco na gestão pública e empresarial

A ideia para esse artigo nasceu de uma troca inspiradora no podcast Empreendedores.com.br.



Semana passada participei do podcast Empreendedores.com.br e a pauta sobre Inovação, Gestão de Marca e Propriedade Intelectual rendeu assunto dentro da comunidade.&nbsp;



Aline Rizzo comentou sobre a relevância de falar sobre rebranding — movimento comum entre empresas que amadurecem e sentem que sua identidade visual ou nome já não traduzem sua essência.&nbsp;



Em meio à troca, Aline fez uma observação que provoca reflexão: "Muitas vezes, no rebranding, a marca se altera — mas ninguém lembra de atualizar o registro." Ela acrescentou: “A marca sempre é um organismo vivo”.&nbsp;&nbsp;



Pura verdade.



E foi aí que percebi o quanto esse assunto ainda precisa ser aprofundado.



A marca não é algo fixo. Ela evolui. Cresce. Ganha novos significados. Acompanha o posicionamento da empresa, a linguagem do público, o momento do mercado. E isso é natural — é até desejável.&nbsp;



Mas essa transformação precisa caminhar junto da proteção jurídica. Caso contrário, você pode estar investindo na comunicação de uma marca que, legalmente, não é mais a mesma que está registrada no INPI.



Quando a forma muda, o direito precisa acompanhar.





O erro mais comum é pensar que, uma vez registrada, a marca está garantida para sempre — independente das mudanças que venham depois.



Mas a realidade é outra: se você muda o nome, o logotipo, o símbolo principal, a tipografia, o conjunto da identidade visual... e isso altera substancialmente a apresentação da marca ao público, o registro antigo pode deixar de proteger a nova versão.



Em outras palavras: você pode estar crescendo com uma marca desprotegida.



Marca é um organismo vivo — e jurídico.



A marca pulsa com a cultura da empresa, com a comunidade que se forma ao redor dela, com a história que você constrói todos os dias. Por isso, compreender a alma da marca vai muito além da forma.



E proteger essa alma requer atenção contínua. Significa revisar o registro sempre que houver mudanças significativas, refazer o processo se necessário, estender a proteção para novas classes de produtos ou serviços, e manter os dados atualizados no INPI.



O risco da desconexão entre comunicação e registro:



Imagine a seguinte situação: você investe em um rebranding completo.&nbsp;



Novo logotipo, novo site, nova campanha. A marca ganha força, se destaca. Mas continua registrada no INPI com a versão antiga, que não está mais em uso.



Se surgir um conflito com outra marca nesse período, você pode não conseguir comprovar o uso regular da marca registrada.&nbsp;



Pior: pode ter dificuldade para defender seu direito, justamente por ter mudado a forma sem atualizar o registro.



E aqui entra a parte mais sensível: se o seu negócio já tem franqueados, revendedores, parcerias comerciais ou está em processo de captação de recursos, essa fragilidade pode impactar todo o ecossistema.



Evoluir com consciência é proteger o legado



Fazer rebranding é sinal de que a marca está viva. Que está crescendo, se reposicionando, se conectando com o mercado. Mas a evolução não pode ser só estética. Ela precisa ser acompanhada de estratégia — e, principalmente, de proteção jurídica.



Afinal, marca não é só forma. É patrimônio.



E todo patrimônio precisa ser cuidado com atenção.&nbsp;



Se a sua marca está em transição ou passou por mudanças recentes, talvez seja o momento de olhar para ela com mais estratégia — e garantir que o seu novo momento esteja amparado pela proteção que você merece.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Marca também evolui — e a proteção precisa acompanhar

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

9 Fatores para alcançar o aumento da produtividade

Heli Gonçalves Moreira

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Heli Gonçalves Moreira

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